منبع تحقیق درمورد منابع انسانی، هیئت مدیره، موفقیت سازمان، تحقیق کیفی

دانلود پایان نامه ارشد

از برنامهریزی جانشینپروری رسمی صرف کردهاند، در حالیکه دیگر شرکتها بطور غیررسمی این را انجام دادهاند. این فرایند توسعه ممکن است ماموریتهای شغلی جدید، آموزش رسمی، مرشدیت، حضور در جلسات خارج از مسئولیتهای فعلی فرد، پروژههای خاص، و توسعه ویژه شغلها را در بربگیرد. برنامهریزی جانشینپروری چالشی برای شرکتها در یافتن، توسعه، و گماشتن رهبران جدید بدون وقفه ایجاد کرده است (Skipper and Bell, 2008: 77). توسعه شایستگی، رسالت اصلی برنامههای جانشینپروری مدرن است که مستلزم حد بالایی از درگیر شدن کارکنان بمنظور موفقیت است.
بمنظور میسرساختن تداوم رهبری از طریق شناسایی و توسعه متقاضیان با پتانسیل بالا برای پستهای کلیدی رهبری، پیروی از گامهای ذیل در فرایند برنامهریزی جانشینپروری و رهبری ضروری است:
هیئت مدیره بمنظور برنامهریزی در رهبری71؛ که نظارت در فرایند برنامهریزی را بر عهده دارد.
شناسایی پستهای کلیدی؛ برنامهریزی رهبری هیئت مدیره پستهای کلیدی در درون سازمان را شناسایی میکند که تاثیر حیاتی بر فعالیتهای سازمانی، از لحاظ عملیاتی و استراتژیکی اعمال میکند.
شناسایی ظرفیت متقاضیان؛ مدیران کلیدی کارکنانی را معرفی میکنند که متقاضیان برنامهریزی جانشینپروری برای پستهای کلیدی رهبری در برنامهریزی رهبری هیئت مدیره مورد ملاحظه قرار گرفتهاند.
وظایف مرشد؛ متقاضیان برنامهریزی جانشینپروری مرشدانی را تعیین خواهند کرد که به توسعه آنها در فرایند کمک خواهندکرد.
برنامههای توسعه متقاضیان؛ هر متقاضی یک برنامه توسعه خواهد داشت، تواماً بوسیله متقاضی و مرشد او با دادههایی از سرپرستان توسعه مییابد، که نیازهای توسعهای متقاضی را منعکس خواهدکرد.
بررسی و پیگردی متقاضی؛ برنامهریزی رهبری هیئت مدیره هر چند وقت یکبار آن را مورد بازنگری قرار میدهد یا این تضمین را به متقاضیان میدهد که پیشرفت مطابق برنامههای توسعهشان انجام میشود (Duran, 2006: 19).
در بررسی که توسط رودگرز (2010) با موضوع شناسایی شایستگیهای رهبری برای ایجاد برنامۀ جانشینپروری رهبری انجام گرفت، پنج تم اصلی استخراج شد که عبارتند از: (1) موثرترین سبک رهبری رویکرد مشارکتی مبتنی بر دموکراسی و رهبری موقعیتی است. (2) موثرترین ویژگیها و رفتارهای رهبران در کاریبین بازخورد انتقالی؛ محرک بودن، مشوق، و پشتیبان کارکنان؛ و کار تیمی. (3) سبک ها، ویژگیها، و رفتارهای موثر اخیر رهبران متضمن دستورات و رهنمودهای استبدادی و خواستار شخصیت تهاجمی نوع A هستند. (4) این رهبران دریافتند که برنامه رسمی شناسایی، آموزش، و آماده کردن کارکنان بسیار موثر است. (5) رهبران در کاریبین تصدیق کردند که انرژی، شور و اشتیاق، نگرش، آموزش و تحصیلشان تعیینکننده موفقیتشان بوده است (Rodgers, 2010, 64).
یافته اصلی که کومی (2004) در بررسی خود مرتبط با این موضوع انجام داد این بود که شایستگیهای رهبری در هر سازمان منحصر بفرد نیستند. بنابراین فرایند توسعه مدل شایستگی رهبری نباید از قلم انداخته شود. این بررسی همچنین نشان داد که تعهد تیم مدیریت ارشد الزامی است و برنامه ریزی باید همتراز با برنامه استراتژیک سازمان باشد. بکارگیری شایستگیهای رهبری به عنوان یک چارچوب، تعیینکننده این امر است که دیگر برنامه ها ممکن است با ابتکار عملهای بیشتر منابع انسانی مرتبط باشد. اجرای این نوع از برنامه مستلزم فرایند مدیریت تغییر خوب است (Comey, 2004, 7).
یک برنامه رهبری میتواند نوعی استراتژی را برای منابع و کارکنان موجود برقرار کند همچنین میتواند سازمان را بمنظور مواجه شدن با تغییرات آمادهتر سازد و عملیاتی را برای آینده ارائه دهد. نقش برنامهریزی جانشینپروری ارائه جهتی برای برنامهریزی بلندمدت و تضمین بهترین استفاده از منابع بمنظور دستیابی به اهداف سازمان است. آن همتراز با ارزشها، رسالتها و اهداف سازمان است. یک برنامه جانشینپروری برنامههایی را توسعه میدهد که “رشد و ارزیابی پیوسته وظایف و نتایج سازمان” را تضمین میکند. سازمانهای موفق برنامههای رسمی بلندمدت دارند که تمام عملیات کسب وکارشان شامل توسعه رهبری را پوشش میدهد.
سازمانها با برنامههای جانشینپروری با اثربخشی بالا مدیران ارشد اجرایی، مدیران ارشد را در سراسر فرایند در برمی گیرد. این مسئولیتی را برای همه سطوح مدیریت در شناسایی و توسعه کاندیداها ایجاد میکند. هنگامیکه که کاندیداها شناسایی شدند، بیشتر سازمانها آمال و آرزوهای مسیر پیشرفت شعلی کارکنانشان را مورد توجه قرار میدهند. سازمانها از ارزیابی دادهها راجعبه عملکرد فعلی و آمادگی یا ظرفیتشان استفاده میکنند. این به شناسایی توسعه نیازهای یک داوطلبان کمک میکند. داوطلبان برای انجام وظایف توسعهای و برنامههای آموزش رسمی مطابق با اهداف برنامه انتخاب میشوند. فرایند هم نیازهای سازمان و هم افراد که در برنامه جانشینپروری درگیر هستند را شامل می شود. درگیر کردن کاندیداها در فرایند و شناسایی مسیر پیشرفت شغلی و آرزوهای آنها یک تناسب بهتری بین فرد- شغل بوجود میآورد. سازمانها زمانیکه مدیریت جانشینپروری را با دیگر سیستمهای منابع انسانی یکپارچه و یکی میکنند و بطور استراتژیک با برنامه کلی کسبوکار پیوند میدهند بیشترین سود را خواهند برد.
با نگاه کردن و توجه داشتن به ذخایر فعلی، یک سازمان میتواند از برنامه جانشینپروری و رهبری در افزایش فرصتها بمنظور توسعه ظرفیت بالای ایفا کنندگان آن، شناسایی نیازهای جایگزینی آن، و افزایش ذخایر استعداد کارکنان که قابلیت ارتقاء دارند استفاده کند. هنگامیکه برنامهریزی رهبران را از درون توسعه میدهد، سازمانها نیاز خواهند داشت که به شایستگیهای فعلی سازمان توجه کنند و تعیین کنند که چه برنامههای آموزشی و توسعهای برای برآوردهشدن نیازهای آینده ضروری خواهد بود.
سازمانها رهبرانی میخواهند که استعدادهای متمایزی داشته باشند و در حالیکه اصول اخلاقی متناسبی را طرحریزی میکنند به انجام شغل دست مییابند. این بدین دلیل است که سازمانها به ارزشها و شایستگیها به عنوان نشانههای حیاتی موفقیت مینگرند. شایستگیها کلید سنجش و معیار تصمیمگیری در برنامههای منابع انسانی و در برنامهریزی جانشینپروری میباشند. برنامهریزی رهبری شایستگیهای اصلی را میسازد و ظرفیت رهبری را بسوی عمل متمایل میکند (Comey, 2004: 19-21).
شناسایی، انتخاب، و توسعه رهبران آینده از طریق فرایند برنامهریزی جانشینپروری وظیفه اصلی برای بیشتر سازمانهاست. شایستگی رهبری عاملی اساسی در این فرایند است. بدلیل تغییر مداوم و پیچیده در محیط سازمانی امروزی، پاسخ رهبری به تغییر، سروکار داشتن با عوامل پیشبینی نشده، ایجاد اعتماد، و مدیریت کردن در میان فرهنگها ویژگیهای اساسی برای رهبران آینده است. رهبران سازمانی سطح عالی و مدیران ارشد اجرایی مسئول موفقیت سازمانشان و ایجاد ایمان و اعتقاد به کسب و کارشان هستند. هنری فورد میگوید، این واقعیت شناخته شدهای است که رهبران با پتانسیل بالا یکی از عناصر بسیار مهم برای موفقیت آینده سازمان هستند. عامل بالقوه موفقیت سازمان ما به رهبران با عملکرد بالا و مدیران سطوح عالی است. رهبران با پتانسل بالایی که عبارت” میتوانیم انجام دهیم72″ را در ذهن خود پروراندهاند کارها را با موفقیت به انجام میرسانند. آنها دارای چشمانداز، نفوذ بر دیگران هستند، و قادرند بر تغییراتی که باعث بوجود آمدن ارزش در یک سازمان میشود غلبه کنند. همچنین، آنها بر انجام وظایفشان با وفاداری و از خودگذشتگی پافشاری میکنند.
وابستگی و اعتماد به رهبری موفق آینده در ارائه نتایج قابل اندازهگیری سنگ بنایی در فرایند برنامهریزی جانشین پروری است. ضروریترین وظیفهای که یک سازمان باید به آن توجه داشته باشد اطمینان داشتن از رهبران آینده با پتانسیل بالاست. سازمانها باید در جستجوی افرادی باشند که در سرو کار داشتن با افراد بطور مثبت، در انجام وظایف و دستیابی به نتایج اشتیاق و جدّیت داشته باشند. باس73 (2001) بیان میکند که ظرفیت یک سازمان برای شناسایی و پرورش رهبران واقعی میتواند هر گونه تفاوتی را بین موفقیت و شکست ایجاد کند. آنهایی که بر روی تصمیمگیرندگان خلاق بررسیهایی انجام دادهاند موافقند که رهبران کیفیتهای مشترک متعددی دارند. آنها میدانند که چگونه افراد را دوباره بکار بگیرند، بر انگیخته کنند، تصمیمات استراتژیک را اجرا کنند، اعتماد را القاء کنند (Mandi, 2008: 41).
بسیاری از رهبران بیشترین زمان هدایتشان را صرف جهتیابی استراتژیک سازمان میکنند و زمانشان را برای انجام دادن آنچه که بسیار مهم است: “ایجاد روابط قوی” از دست می دهند. برای اینکه یک رهبر اثربخش باشیم کوزمارسکی74 (1995) ویژگیها و صفات ذیل را پیشنهاد میکند: بطور فعالانه گوش دادن ، انتقال فکر و اندیشه، روشها و رفتارهایی که مثبت و خوشبینانه هستند، انجام دادن تعهدات و وعدهها، سطوح انرژی بالا، تشخیص عدم اعتمادبنفس و آسیبپذیری، و میزان حساسیت به نیازهای دیگران، ارزشها و ظرفیت. این صفات اساس رهبری مبتنی بر ارزش75 را شکل میدهند. 10 روش وجود دارد که یک رهبر مبتنی بر ارزش میتواند در سازمان انجام دهد: 1. ایجاد روابط بین کارکنان، 2. آگاهی از اهداف هر یک از اعضای گروه کارکنان، 3. داشتن احساس برای عضو گروه، 4. اجازه برای تعارضات گروهی، 5. مدیریت یادگیری، 6. تسهیم مسئولیت، 7. استفاده از تیم، 8. ارتباطات متقابل و دوطرفه، 9. پیوند فرهنگ درونی با عملکرد بیرونی، و 10. نشان دادن اشتیاق و علاقه و تنوع حمایت و پشتیبانی.
در برنامهریزی جانشینپروری آگاهی از اینکه چه ویژگیها و صفاتی را باید در یک رهبر جستجو کرد و چطور آنها را توسعه دهیم میتواند یک گام بلندی در جهت توسعه یک سازمان باشد(Talwar, 2004: 24).

مقدمه
انسان براي جستجو و براي پيدا کردن حقيقت پديدارهاي جهان، پيش از خود شناخت به روش شناخت محتاج است. نقاط عطف تحول علمي در اثر تحول در روششناسي به وجود آمده است و بدون تحول روششناسي، شناخت متحول نخواهد شد.
روششناسي، کاربرد مجموعهها يا ترکيبي از روشها براي نيل به اهداف بالاتر و پيچيدهتر ميباشد (میرزایی اهرنجانی، 1385، 10). روش يک يا چند عمل معين نيست، بلکه فرآيندي از فعاليتهاي منظم و متوالي براي رسيدن به هدفي از پيش تعيين شده است.
روششناسي در درون معناي نظريه نهفته است و از الزامات يک نظريه مفيد و خوب محسوب ميگردد. روششناسيها بايد دو ويژگي اساسي داشته باشند؛ اول اينکه قابليت پيشبيني پديدارهاي بديع را داشته باشند و دوم اين که پديدارهاي واقعي کنوني را بتوانند تبيين کرده و توضيح دهند. در واقع روششناسي مناسب از هر دو ويژگي اظهار شده برخوردار است. مفهوم متدولوژي به معناي شناخت شيوهها و يافتن راه اصلي هر کاري است. روششناسي براي شناخت کارهاي درست ملاکهايي در اختيار قرار ميدهد. از نظر تحليل پارادايمي، روششناسيهاي تحقيقاتي متناظر با هستيشناسيها و شناختشناسيهاي خاص خود ميباشند.
با توجه به مطالب بالا، در تحقیق کنونی، از روش تحلیل محتوا برای پاسخ به سوال اصلی تحقیق استفاده شده است. برای گردآوری اطلاعات لازم نیز روش مصاحبه مورد استفاده قرار گرفته است؛ برای تحلیل دادههای حاصل از مصاحبههای انجام گرفته نیز از روش تحلیل تِم استفاده شده است.
در این فصل، ابتدا به توضیح روش تحقیق کیفی پرداخته و روش مصاحبه که یکی از روشهای پارادایم کیفی به شمار میرود را بررسی خواهیم کرد. سپس در مورد روایی و پایایی ابزار گردآوری اطلاعات پژوهش کنونی بحث کرده و نمونه آماری و روش محاسبه حجم نمونه را مورد نظر قرار میدهیم. نهایتاً در مورد روش تحلیل تِم به عنوان تکنیک تجزیه و تحلیل اطلاعات حاصل از مصاحبهها در پژوهش کنونی توضیحاتی را ارائه خواهیم داد.
3-1: روش تحقیق کیفی
کند و کاو برای شناسائی و حل مسایل مربوط به سازمان و مدیریت، از جمله منابع انسانی، بازاریابی، حسابداری و غیره و انجام پژوهش جهت شناخت پدیدههای سیستمهای تولید کالا و خدمات بر

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درمورد نیروی کار، پیشرفت شغلی، توسعه ظرفیت، مدیریت عالی Next Entries منبع تحقیق درمورد پژوهش کیفی، تعامل بین فردی، فرهنگ سازمانی، روش تحقیق