منبع تحقیق درمورد مدیریت استراتژیک، چرخش شغلی، خلاقیت و نوآوری، منابع انسانی

دانلود پایان نامه ارشد

عمودی یا افقی و حتی بصورت انتقال از یک سازمان به سازمان دیگر باشد (استوارت و براون، 1388: 452). بطوری که از میان 14 نفر مصاحبهشونده، 7 از آنها با 11 کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان نمونه برخی از مصاحبهشوندگان چنین بیان کردهاند.
“همیشه افراد نسبت به شرح وظیفه یه فاصلهای دارن برای رسیدن به این سناریو باید کارراهه شغلی تعریف کرد (26/1) مدیر باید مسیر طرقی رو طی کنه و بر اساس اصل شایستگی بیاد بشه مدیر شرکت” (9/4). “در شرکت روشهای ارتقاء و این که کارکنان بر اساس کارراهه شغلی پیشرفت کنن بسیار مهم است (6/5). ”
آموزشهای رسمی، ارزیابی و بازخورد، تجربیات کاری و روابط توسعهای چهار برنامه توسعه و بالندگی کارکنان هستند که به افزایش دانش و مهارت کارکنان و پیشرفت شغلی آنها کمک میکند. با مصاحبههایی که با مدیران شرکت انجام شد و نشستی که با کارکنان واحد تامین نیروی انسانی در همین راستا برگزار کردیم مشخص شد که بر اساس این چهار اصل به توسعه کارکنان توجه میشود که این مصاحبهها بیان کننده این موضوع است:
آموزشهای رسمی: آموزش رسمی نوعی برنامه بالندگی است که تجربیات رسمی یادگیری نظیر دورههای آموزشی را در بر میگیرد. نکته مهم این است که این دورهها و برنامهها باید به یادگیری مهارتها و دانش آتی مورد نیاز کارکنان منجر شود. در شرکت پارسیان به این دورههای آموزشی چه در سطح مدیران ارشد و چه در سطح سطوح میانی توجه زیادی شده است و واحد آموزش برای مطلوبتر شدن نیز تلاشهای زیادی را انجام داده است.
“دورههای تخصصی بدو استخدام داریم یعنی زمانی که افراد جذب شرکت میشن اونا رو به واحد آموزش معرفی میکنیم یعنی شروع کارشون با شروع دوره آموزشی است که بین سه تا شش ماه دوره آموزشی میبینن. آموزشهای مرتبط با شغل میبینن که هم با محیط کار بیشتر آشنا بشن و هم با چگونگی انجام کار. مثلا همین روزها چند نفر در مرکز آموزش شهید بهشتی در حال گذروندن این دوره آموزشی هستن” (23/2). “از برگزاری دورههای آموزشی مدیریتی مختلفی که داره تو شرکت پیاده میشه، میشه فهمید که مدیریت شرکت به دنبال ارتقاء و دانش سازمانی کارکنان شرکت هست (11/3). “
ارزیابی و بازخورد: استفاده از ارزیابی و بازخورد با هدف توسعه و بالندگی کارکنان موارد زیر را در بر میگیرد: جمعآوری اطلاعات و ارائه بازخورد به کارکنان درباره علائق، شخصیت، مهارتها و تجربیات. در همین راستا شرکت پالایش پارسیان هر ساله فرم ارزیابی شایستگی سالانه در اختیار هر واحد میگذارد که بین کارکنان توزیع شده و این فرم متشکل از سئوالاتی در مورد شخصیت، تواناییها، شایستگیها و مهارتهای رهبری میباشد که در نهایت توسط واحد تامین نیرو و خدمات کارکنان مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرد.
تجربیات کاری: سازمانها میتوانند از تجربیات کاری متعددی برای توسعه و بالندگی کارکنان استفاده کنند. غنیسازی شغل، گردش افقی (چرخش شغلی و انتقال)، چرخش شغلی رو به بالا (ارتقاء) و چرخش شغلی رو به پائین (تنزل مقام) از جمله این تجربیات کاری هستند. این تجربیات کاری در شرکت پارسیان اینگونه اجرا میشود و در آینده نیز توجه بیشتری به آن خواهد شد چون در راستای برنامه جانشینی در حال حرکت هستند:
“ارتقاء پایههای سازمانی شرکت برای ایجاد انگیزه، توسعه و غنیسازی شغل که باید با توافق مدیریت شرکت صورت گیرد” (26/6). “مدیران سعی میکنن که کارکنان رو متناسب با سابقه، مدرک تحصیلیشان و بر اساس خوشه سازمانی فرد ارتقاء دهند بطوریکه بر اساس توانمندیها و مهارتهای پرسنل به سمت پستهای کلیدی سازمان سوق داده شوند” (9/6). “کسی که در راس هست پله پله مدارج طرقی رو طی کرده باشه مثلا اگه برای مدیرعامل شدن شرکت گرید 17 لازمه کسی که دارای پایه 14 هست رو نذاریم چون شرکت دچار چالش میشه (9/5). “
روابط توسعهای، ارتباطاتی هستند که رشد فردی یا حرفهای را ترغیب و تشویق میکنند. این روابط میتواند مربیان رسمی، سرپرستان، همکاران، زیردستان را در بر بگیرد. در این زمینه مدیران و روسای واحدها و مدیران بخش شرکت نقش بسزایی را در این زمینه بازی میکنند.
سومین دسته مفهومی مقوله مربوط به مهارتها که در جدول 5-4 مشاهده میشود، «مشارکت» است. افزایش مشارکت کارکنان در کار، ناشی از توجه به منابع انسانی است. راهبردهایی چون کار تیمی، آموزش و توانمندسازی موجب افزایش مسئولیتپذیری، اقتدار در تصمیمگیری و افزایش انگیزش میشود (فقیهی و رجب بیگی، 1382: 92). بین فضای باز مشارکتی و فضای باز فکری و اندیشهای فرق است؛ فضای باز مشارکتی آزادی بیان فردی نظرگاهها است، ولی فضای باز فکری و اندیشهای ناشی از امکان دیدن تعمق درباره نظر خود و استفاده مطلوب از نظر سایر افراد است. در فضای باز مشارکتی، هر کس فقط بخشی از نظر خود را بیان میکند، زیرا فقط از بیان این بخش احساس امنیت میکند. پس از بیان عقاید، اگر توافقی حاصل نشود، هر کس بدنبال نظر خود میرود. اگر گروه ملزم به تصمیمگیری باشد، تصمیم نهایی یا محلول رقیقشدهای از نظرگاه افراد است، یا دیدگاه یکی دو نفری است که نظرشان از اهمیت بیشتری برخوردار است. فضای باز مشارکتی ممکن است منجر به پذیرش بیشتر برخی از تصمیمات شود، اما بندرت میتواند به خودی خود باعث افزایش کیفیت تصمیمگیریها گردد، چرا که نمیتواند تفکراتی که در پس ذهن افراد وجود دارد، اثر بگذارد (فقیهی و رجب بیگی، 1382: 94). بطوری که از میان 14 نفر مصاحبهشونده، 6 از آنها با 10 کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان نمونه چند تا از مصاحبهها آورده شده است:
برای مطلوب شدن نظام مشارکت به «تشکیل کمیته تخصصی» اشاره شده است:
“وقتی نظام پیشنهادات رو محدود به یه شخص یا واحد کنیم اون با توجه به دانش، تخصص و پیش زمینهای که خودش داره پیشنهادات رو بررسی و اظهارنظر میکنه پس اینکه یه پیشنهاد خوب هست یا نیست به ذهنیت یه فرد بر میگرده، مثلا من نوعی که کارشناس مالی هستم اگه کسی بیاد در مورد منابع انسانی و تامین نیرو پیشنهادی بده با توجه به شناخت و پیش زمینهای که خودم دارم میام بررسی میکنم در حالیکه این بیشتر یه کار تیمی رو میطلبه و اینکه یه کمیته از واحدهای مختلف تشکیل بشه که متخصصین مختلف بتونن اونا رو از همه زوایا بررسی کنن” (8/7). “با تشکیل کمیته مشارکت نظرات و پیشنهادات کارکنان رو میگیرن و در کمیته تخصصی بسته به پیشنهاد ارائه شده که به کدوم واحد یا کمیته مربوط میشه کمیته تخصصی تشکیل جلسه میده، پیشنهادات به بحث گذاشته میشه و پالایش میکنن (8/6). ”
و یا به ویژگی «پذیرش افکار جدید» در مصاحبهها اشاره شده است که برای رسیدن به آیندهای بهتر و پیشبرد بهتر اهداف گام برداشته شده است:
“توی شرکت نظام پیشنهادات داریم که واحد جدایی هم به نام نظام مشارکت بهش اختصاص دادن، این پیشنهادات بررسی میشه و اگه پذیرفته شد عملیاتی میشه و فرد رو تشویق میکنن که این نظر رو داده در واقع یه فکر جدید پذیرفته شده” (8/7). “این پذیرش وجود داره که افراد پیشنهاداتشون رو ارائه بدن، کارشناسان متخصص بررسی میکنن و اگه عملیاتی باشه براش بودجه تامین میکنن” (3/9). “با توجه به اینکه ما معتقدیم که افراد باید به علم روز متکی باشن و آشنایی داشته باشن این به ما در پذیرش افکار جدید کمک میکنه. ما نمیتونیم بگیم که من همون چیزی که 20 سال پیش یاد گرفتم به همون بسنده میکنم. مثلا من خودم در حد لیسانس تحصیلات دارم ولی با توجه به کاری که من دارم انجام میدم من ملزمم که کتابهایی رو که در زمینه علمی مرتبط با کارم هست رو مطالعه کنم و در جمع همکاران وقتی که مباحثی رو مطرح میکنن با اونا مقابل هم بنشینیم و ببینیم که وقتی تجربه در کنار علم قرار میدم یه امتیاز مثبتی برای زیرمجموعهام هستم که در این زمینه هر سئوالی پیش میاد بتونم جواب بدم (19/14) “.
یا
“یعنی اینکه استانداردهای مدیریت رو بشناسه، توی کلاسهای آموزشی شرکت کنه و همیشه بروز باشه مثلاً آقای بهرامی کیا اومده شده رئیس امور مالی و ساختار مدیریتیش رو با همکاراش بر اساس داشتههای قبلیش بذاره که درست نیست بلکه باید علم روز بپذیره و درک کنه که امروز باید چه رفتاری با زیرمجموعهاش داشته باشه (14/10). ”
کسب مقام نخست در نظام مشارکت کارکنان افتخاری برای شرکت پالایش گاز پارسیان:
” اگر بخواهیم با سایر شرکتهای زیرمجموعه ملی گاز مقایسه کنیم ما سال گذشته تونستیم توی نظام مشارکت رتبه اول رو کسب کنیم و این نشون میده که نظام پیشنهادات ما از وضعیت خوبی برخورداره (3/9). ”
یکی از مصاحبهشوندگان نیز پذیرش افکار جدید را اینگونه بیان میکند:
“ما یه طرحی داریم به نام Anormally report. در واقع فرمهایی است که در درون قفسههایی گذاشتیم در درون ساختمان هر بخش که افراد میتونن این فرمها رو بردارن و هر چیزی که به ذهنشون میرسه یا اشکالی که میتونه منجر به حادثه بشه رو میتونن یادداشت کنن و اینها بررسی میشه. Anormally report میگه اون مسائلی که پتانسیل خطر داره رو گزارش بدیم مثلاً یه فرد میگه که یه چالهایی اینجا هست ممکن که یه فردی بیوفته و آسیب ببینه. پس کارکنان میتونن مسائل و مشکلات رو تو این فرمها گزارش بدن، ما به این گزارشات جوایز هم میدیم. از این لحاظ شرکت در وضعیت خوبی قرار داره و این موضوع تو پالایشگاه بهش توجه خاصی شده (5/9). “
4-2-2-3: مقوله مربوط به قابلیتها
محقق با انجام 14 مصاحبه به 32 کد در مورد دانش دست یافت که آنها را در سه دسته مفهومی آیندهنگری، خلاقیت و نوآوری و توجه به زیست طبقهبندی نموده است. در ادامه به شرح این مفاهیم پرداخته میشود.
جدول 6-4) دستههای مفهومی تشکیلدهنده مقوله مربوط به قابلیت برای شایستگی رهبری مطلوب

مقوله مربوط به قابلیتها
آیندهنگری
{6/27}{7/24}{8/25}{8/26}{8/27}{9/16}{9/17}{9/18} {9/19}{9/20}{13/17}{13/18}{10/36}{10/37}{10/38} {10/39}

خلاقیت و نوآوری
{1/28}{1/29}{7/10}{8/3}{9/8}{10/18}{12/4}{13/10} {14/24}

توجه به زیست
{1/27}{4/10}{10/40}{12/5}{10/41}{6/8}{8/24}{11/5}
نخستین دسته مفهومی مقوله مربوط به قابلیتها که در جدول 6-4 مشاهده میشود، «آیندهنگری» است. آیندهنگری تلاشی است برای ترسیم وضعیت سازمان در ابعاد مختلف بنحوی که استراتژیهای قابل طرحریزی برای آینده سازمان متناسب با اوضاع زمانی خود باشد و کمترین انحراف را داشته باشد و با کمترین تغییرات بتواند در زمان خود اجرا شود. بطور کلی ترسیم شرایط آینده ولو بصورت سناریو در زمان حال برای سازمان چه از لحاظ شرایط داخلی و خارجی و فرصتها و تهدیدهایی که سازمان با آنها مواجه خواهد شد و از همه مهمتر در شرایط آینده چه فرصتهایی را میتوان برای سازمان ایجاد کرد. برای بررسی آیندهنگری در مدیریت استراتژیک باید دید آیندهنگری کجای مدیریت استراتژیک قرار دارد. مدیریت استراتژیک را میتوان جریان تصمیمگیری و انجام اقداماتی نامید که موجب ایجاد یک برنامه موثر برای دستیابی به اهداف کلی سازمان میگردد. مدیریت استراتژیک، مدیریتی آیندهنگر و انطباقپذیر و خلاق و پویا است. پس میبینیم آیندهنگری جزء لاینفک مدیریت استراتژیک است (ایرجی، 1383: 14). در این تحقیق از میان 14 نفر مصاحبهشونده، 6 نفر از آنها با 16 کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان مثال برخی از مصاحبهها آورده شده است که بیانگر این موضوع است.
“مدیریت شرکت به ارزشهای سازمانی که شرکت رو به سمت تعالی میبره توجه خاصی داره” (27/8) “و سعی میکنه یه نوع یکپارچگی بین چشمانداز، ماموریت و رسالت شرکت ایجاد کنه” (28/8) “که اگه این همسویی در راستای تحقق استراتژی شرکت باشه و برنامههای کلان شرکت رو در بر بگیره در این صورت در مسیر تعالی و کمال شرکت خواهیم بود” (29/8). “آیندهنگری مدیران تابع برنامهها و اهداف مدیران ارشد شرکت ملی گاز میباشد (27/6). “
“تفکر آیندهنگر میگه که مثلاً شما 10 تا سازمان هم نوع هستید که تو یه صنعت دارید رقابت میکنید حالا ما باید چیکار کنیم که در بازار از رقیبامون

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درمورد تفکر استراتژیک، منابع انسانی، مزیت رقابتی، توسعه منابع انسانی Next Entries منبع تحقیق درمورد ارزیابی عملکرد، نیازهای آموزشی، برنامه آموزشی، عملکرد کارکنان