منبع تحقیق درمورد جانشین پروری، استعدادیابی، منابع انسانی، فرصتهای شغلی

دانلود پایان نامه ارشد

است اما شهرتشان بطور قابل ملاحظهای تا حدی در پاسخ به تسریع آهنگ تغییر که بیشتر سازمانها با آن مواجه بودند در ایالات متحده در اوایل دهه 1990 بدست آمد (Garman and Johnson, 2006: 13).
شایستگی و قابلیتها را مجموعه تواناییها و ظرفیتهای معرفی کردهاند که دارنده آن را قادر میسازد در چارچوب محدودیتهای درون سازمانی و برون سازمانی، در ایفای نقش و وظایف کاری خود عملکردی مطلوب داشته و علاوه بر این تضمینکننده موفقیت سازمانی نیز باشد. سازمان ملل متحد در سندی که برای معرفی قابلیتهای مدیریتی خود منتشر کرده است قابلیت و شایستگی را به این ترتیب تعریف می کند:
“ترکیبی از مهارتها، ویژگیهای شخصی و شخصیتی و رفتارهایی که مستقیما با عملکرد موفق در یک شغل خاص مرتبط هستند” (ابوالعلایی و غفاری، 1385: 34).
گاگن هایمر4 (1998) شایستگیهایی را پیشنهاد میکند که با واژههای بسیاری در جهان کار تعریف شدهاند. بسیاری از تعاریف مربوط به کار هستند، از قبیل وظایف، پیامدها، و خروجی. تعاریف دیگر شایستگیهای را حول کارهایی که افراد انجام میدهند تعریف کردهاند: دانش، مهارتها، نگرشها، ارزشها، تمایلات، و تعهد. در حال حاضر مفهومی از شایستگی وجود دارد که ترکیبی از هر دو این ایدههاست، که به عنوان مجموعه صفات مورد بررسی قرار میگیرد. مجموعه صفات معانی گستردهتری را در اصطلاحات و مفاهیم شایستگی از قبیل رهبری، حل مسئله، و تصمیم گیری در بر میگیرد.
پس از چندین سال مشاهده، بنیس5 (1993) چهار شایستگی را که تا حدی در هر رهبری وجود دارد شناسایی کرد که عبارتند از (1) مدیریت توجه6: از طریق مجموعهای از مفاهیم یا چشمانداز، نه در مفهوم عرفانی بلکه به لحاظ پیامد، هدف، یا جهت؛ (2) مدیریت معنیدار7: بمنظور ساختن رویاهایی که در دیگران و در همتراز کردن افراد با آنها ظاهر میشود، رهبران باید با چشماندازشان ارتباط برقرار کنند. ارتباط و همترازی کار با هم. هدف صرفاً تشریح یا وضوح نیست بلکه ایجاد معنیداری است؛ (3) مدیریت اعتماد8: تعیینکننده اصلی اعتماد اعتبار و قابلیت اطمینان است، آنچه که ما ثبات مینامیم؛ و (4) مدیریت خود9: آگاهی از مهارتها و توسعه آنها بطور اثربخش (Johnson, 2009: 36; Bennis, 2010: 24).
در یک بررسی از رهبران بخش صنعت، چونگ هررا و دیگران (2003) هشت نوع از شایستگیهای رهبری را شناسایی کردند: 1. خود مدیریتی10 که اخلاق و صداقت، مدیریت زمان، انعطافپذیری و سازگاری و ابعاد توسعه خود را شامل میشود؛ 2. موقعیتیابی استراتژیک11 که آگاهی از نیازها، تعهد به کیفیت، مدیریت ذینغعان، و توجه به جامعه را در بر میگیرد؛ 3. پیاده سازی یا اجرا12 که ابعاد برنامهریزی، هدایت دیگران و مهندسی مجدد را شامل میشود؛ 4. تفکر انتقادی13 که جهت گیریهای استراتژیک، تصمیم گیری، تجزیهوتحلیل، و ریسکپذیری و ابعاد نوآوری را شامل میشود؛ 5. ارتباطات14 که شامل تسهیل ارتباطات شفاف، گوش دادن فعال و ارتباطات نوشتاری میشود؛ 6. میانفردی15 که شامل ابعاد ایجاد شبکه و مدیریت تعارض میباشد؛ 7. رهبری16 که ابعاد جهتگیری کار تیمی، تقویت انگیزه، شکیبایی، پذیرش تغییر و تطابق رهبری را در بر میگیرد؛ و 8. دانش و آگاهی از بخش صنعت17 است که ابعاد تخصصی کسب وکار و صنعت را در بر میگیرد(Asree and Zain, 2010: 7).
برنامة جانشین پروری
يكي از عواملي كه نقشي راهبردي در رسيدن سازمان‌ها به اهداف از پيش تعيين شده آنها دارد، منابع انساني كارآمد، متخصص و با انگيزه در مشاغل و پست‌هاي مختلف مي‌باشد. از طرفي، به نظر مي‌رسد كه خروج نيروها از سطوح گوناگون سازماني به دلائل مختلفي مانند استعفا، بازنشستگي، ارتقاي شغلي يا حتي فوت امري اجتنابناپذير است. بوجود آمدن خلاء و ترك خدمت نيروها در مشاغل سازمان، به ويژه در مشاغل كليدي مانند مشاغل مديريتي و حساس مي‌تواند در روند حركت يك سازمان اخلال جدي ايجاد نمايد. از اينرو، بسياري از سازمان‌ها براي جلوگيري از ايجاد اخلال در روند پيشرفت خود، برنامه‌هايي را جهت تأمين نيروهاي شايسته براي مشاغل مختلف از داخل سازمان به كار مي‌گيرند. برنامة جانشينپروري، يكي از اين برنامه‌ها براي تأمين نيروهاي زبده براي مشاغل كليدي سازمان در مواقع لزوم مي‌باشد.
جانشينپروري فرايندي است كه طي آن كارمندان مناسب براي تصدي پست‌هاي مديریتي رده بالا و كليدي يك سازمان، از ميان افراد واجد شرايط و با استعداد انتخاب مي‌شوند. مشاغل كليدي در واقع آن دسته از مشاغل هستند كه پيدا كردن نيرو براي آنها به دشواري انجام مي‌شود، به ندرت وابسته به افراد مي‌باشند و براي تضمين آيندة‌ سازمان از اهميت بالايي برخوردارند. به طور ساده ميتوان اين فرايند را در چند مرحله توضيح داد. به عنوان قدم اول اين فرايند، بر اساس برنامه‌ريزي‌هاي انجام گرفته، ديد كلي از نياز سازمان به مديران بدست مي‌آيد. سپس، بررسي مي‌شود كه كداميك از كارمندان ممكن است بهتر از سايرين، در صورت خالي شدن يكي از مشاغل كليدي سازمان، در آن موفقیت بيشتري داشته باشند. در نهايت، برنامه‌ريزي براي اينكه اين جانشينان بالقوه قابليت‌ها و ويژگي‌هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف سازمان را كسب نمايند انجام مي‌گيرد (حسین نژاد، 1387: 16).
نقش مدیران منابع انسانی این است که این تضمین را ایجاد کنند که برنامهریزی جانشینپروری مدیران آینده سازمانها را با آمادگیهای لازم و ضروری بمنظور اینکه بتوانند بطور موفقی پستهای خالی را با ظرفیتشان پر کنند پرورش میدهد. این به معنی داشتن یک سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش، برنامههای توسعه و آموزشهای مبتنی بر نیاز و فرهنگ سازمان است که رشد و ارتقاء افراد از درون را میپروراند (Stone, 2008: 58).
برنامههای استعدادیابی و جانشینپروری مدیران در شرکتهای موفق جهان، آن گونه که پیتر دراکر اشاره کرده است، بر 4 اصل استوار است که عبارتند از:
مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد.
در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز در دنیای کسبوکار آینده سازمان ها قرار داد.
استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد.
مدیران ارشد سازمان باید متولّی، حامی و مشتری اصلی این برنامهها باشند (ابوالعلایی و غفاری، 1385: 10).
در برنامههای استعدادیابی و جانشینپروری، کارکنان سازمان بر اساس قابلیتهایشان به 4 گروه تقسیم می شوند:
کسانی که ظرفیت ارتقاء و رشد دارند و بصورت بالقوه می توانند مسئولیتهای بالاتری را بپذیرند. برای این افراد باید فرصتهای شغلی بالاتر و مسئولیتهای مهم تر و حساستری در سطوح بالاتر سازمان ایجاد کرد و اختصاص داد.
کسانی که ظرفیت ارتقاء ندارند اما میتوانند در سطح فعلی، مسئولیتهای بیشتری بپذیرند و برای این افراد نیز باید مشاغل و مسئولیتهای غنیتر، اما در سطح فعلی فراهم نمود.
کسانی که شغل فعلی را خوب انجام می دهند اما به حداکثر بهرهوری خود رسیدهاند. این افراد را باید به عنوان معلم و مربی به کار گرفت تا مهارتها و تجارب خود را به شاغلین جدید همین شغل انتقال دهند.
کسانی که شغل فعلی را بخوبی و در حد انتظارات و استانداردها انجام نمیدهند. این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل فعلی کارآتر و کارآمدتر شوند.
برنامههای مدیریت استعداد18 و جانشینپروری مربوط به گروه اول است.
به طور كلي مزاياي اصلي برنامه‌ريزي جانشينپروري در اين است كه برنامه‌ريزي اثربخش منابع انساني را تسهيل مي‌كنند و با استفاده از آنها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب براي رسيدن به اهداف كسب وكار قرار مي‌گيرند. جوهرة يك برنامة جانشينپروري شناسايي، آموزش و توسعة افرادي است كه بتوانند با داشتن دانش و مهارتهاي لازم، مشاغل كليدي را تصاحب نمايند (حسین نژاد، 1387: 16).
برنامه جانشينپروري همچنين در توسعه و تربيت مديران كه در ادارة سازمان نقش مهمي دارند اهميت بالايي دارد. برنامه‌هاي مديريت جانشينپروري يك طيف وسيع را از نظر سطح پوشش در بر مي‌گيرند. برخي از آنان صرفاً مدير عامل و شخص اول سازمان را هدف مي‌گيرند و در برخي ديگر به شكل گسترده تمامي سطوح رهبري سازمان را شامل میشوند. اكثر برنامه‌ها در جايي وسط اين دو قرار مي‌گيرند و شامل مشاغل كليدي و استراتژيك سازمان مي‌شوند (Heuer, 2003: 7).
1-3: ضرورت انجام تحقيق
در گذشته، سازمانها بیشتر بر چگونگی دستیابی به سرمایه مالی تاکید میکردند. در حالیکه امروزه، دارایی کسب وکارها به دانش و مهارت کارکنانشان وابسته است (Cook,1999: 36). بعد از گذشت ده سال، تحقیقات در توسعه رهبری بسوی شناسایی شایستگیهای رهبری (دانش، مهارتها، قابلیتها و رفتارها) افراد حرکت کرده است. برنامهریزی جانشینپروری نیز از مفاهیمی است که طی دو دهه گذشته مورد توجه بسیاری از محققان مدیریت قرار گرفته است. از آنجا که در جامعه کنونی کشور ما که 32 سال از انقلاب شکوهمند اسلامی میگذرد مدیران نسل اول انقلاب در چهارمین دهه مسئولیتهای خود میباشند و متوسط سن مدیران در این بخش 49 سال و سابقه کار آنها نیز 25 سال میباشد، ضرورت توجه به امر پرورش مدیران آینده و شناسایی مهارتها، شایستگیها و استعدادها در سازمانها بیش از پیش شده است و این موضوع مورد تاکید بیشتری قرار گرفته است. برنامه‌ جانشين‌پروري مي‌تواند براي برخي سازمان‌هاي ايراني كه به دليل تخصصي بودن كار خود، و محدوديت نيروهاي متخصص در بازار كار، تمايل به جذب نيرو از داخل را دارند، اهميت زيادي داشته باشد (حسین نژاد، 1387: 10). نهايتاً اين كه نتايج اين پژوهش كمك زيادي به مديران ارشد و تصميم‌گيرندگان كشور در انتخاب مديران دولتي مي‌كند كه بواسطه انتخاب و گماردن بهترين افراد در راس سازمان‌هاي دولتي اثربخشي آن سازمان‌ها را ارتقا دهند.
1-4: سابقه تحقيقات و مطالعات انجام گرفته
يكي از اولين افرادي كه به اهميت جانشينپروري اشاره نموده است، هنري فايول (1841- 1925) مي‌باشد. او در همان چهارده اصل مشهور مديريتي خود، يكي از وظائف اصلي مدير را اطمينان حاصل كردن از پايداري مسير شغلي كاركنان مي‌داند. به عقيدة فايول، اگر اين نياز ناديده گرفته شود، مشاغل كليدي سازمان توسط افراد بي كفايت تصاحب خواهند شد (Rothwell, 2005: 10). هنری فایول معتقد بود که نهتنها جایگزینی رهبری آگاهانه بجای برنامه جایگزینی یکی از الزامات مدیریت است، بلکه این تنها راه برای جلوگیری از لغزشهای سازمانی با قرار دادن افراد در جای خود است. فایول ارزش واقعی برنامهریزی را درک کرده بود بطوریکه شناسایی یک فرد که می خواهد پستهای رهبری جدید را بپیماید کار سادهای نیست، بلکه آن همچنین برای سازمان در امر آموزش و توسعه یک فرد که میخواهد موقعیتهای رهبری جدید را تجربه کند مستلزم سرمایه گذاری است (Richards, 2009: 23).
در سال 2008 مارک رومجکو19 در پایاننامه خود با عنوان “ویژگیهای کلیدی طرح برنامهریزی جانشینپروری در مرکز تحقیقی دولتی20” به بحث برنامهریزی جانشینپروری پرداخت. هدف از این تحقیق تعیین ویژگیهای کلیدی طرح برنامهریزی جانشین پروری در مرکز تحقیقی دولتی است.
این تحقیق یک تحقیق کیفی است که از تکنیک مصاحبه نیمه ساختاریافته استفاده کرده است. نمونه آماری این تحقیق شامل 12 نفر از مدیران ارشد مرکز تحقیقاتی بود. در تجزیهتحلیل اطلاعات از روش تحلیل تم و الگو استفاده کرده است. نتایج این تحقیق ویژگیها را به چند دسته تقسیم کرده است. ویژگیهای سازمانی اندیشههایی را در بر میگیرد که میتوانند در سطح نهادی خلاصه شود. ویژگیهای شناخته شده با توجه به پاسخهای مصاحبه شوندگان به قرار ذیل است: ایجاد و حفظ ذخایر استعداد، اطمینان از فعالیت های اخلاقی و انعطاف پذیری. ویژگیهای کارکنان که ویژگیهای ذیل را دربر میگیرد: اطمینان از برنامهریزی مسیر پیشرفت شغلی، مرشدیت و آموزش.
لئونا کولا21 (2005) در پایان نامه خود تحت عنوان “مدیریت جانشین پروری: توسعه رهبران آیندة امروزی در چارچوب شایستگیهای رهبری مدیران ارشد آینده22” به بررسی این موضو

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درمورد منابع انسانی، موفقیت سازمان، تحلیل اطلاعات، روش تحقیق Next Entries منبع تحقیق درمورد توسعه خود، ساخت اجتماعی، مدیریت عملکرد، تفویض اختیار