منبع تحقیق درمورد ارزیابی عملکرد، نیازهای آموزشی، برنامه آموزشی، عملکرد کارکنان

دانلود پایان نامه ارشد

کنه و وظایفی که بهش واگذار میشه رو به درستی انجام بده (8/14). “
“از بحث شایستگیها ما در جایگاه مدیریتیمون استفاده نمیکنیم” (36/14). “بر جایگاه مدیریتی کشورهای پیشرفته اصول مدیریت علمی حاکم هست. مدیریت علمی اول میاد دانش فرد رو در نظر میگیره، اون زمینهای که دارن دانش مربوط به اون چیه، تجربههای کسب کرده، بعد میاد رو افکار، عقاید و نحوه تفکر فرد، رابطه فرد با زیرمجموعهاش بعد اگه این تفکر با بینش بالایی باشه مدیریت زمینهای رو فراهم کنه که زیر مجموعه یه میدان عمل وسیعی رو برای عملکرد خودشون پیش رو داشته باشن” (37/14). “پس وقتی مدیر تفکرش در یه مسیر رو به رشد باشه، زیر مجموعه یه میدون عملکرد وسیعی رو برای فعالیت پیش رو دارن و در واقع زمینه برای فعالیت باز هست. مدیر با همین تفکرش میاد افرادش رو با توجه به شایستگیهایی که دارن و کسب کردن در سمتهای کلیدی و حساس قرار میده (38/14). “
دومین دسته مفهومی مقوله مربوط به دانش که در جدول 7-4 مشاهده میشود «برنامه آموزشی مدون» است. آموزش به عنوان تلاش برای افزایش دانش، مهارت و تواناییهای کارکنان و مدیران به کار میرود بطوری که آنان بتوانند وظایف محوله را بهتر انجام دهند. غالباً کارکنان جدید برای درک وظایف، فنآوریها و رویههای کاری سازمان و اجرای صحیح قوانین و مقررات به آموزش نیاز دارند. کارکنان به کسب تواناییهای جدید و شیوههای نوین انجام کار نیاز دارند (برمن و همکاران، 1388: 346). در این تحقیق از میان 14 نفر مصاحبهشونده، 6 نفر از آنها با 8 کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان مثال برخی از مصاحبهها آورده شده است که بیانگر این موضوع است.
“تدوین برنامه آموزشی مدون برای بر اساس نیازمندیهای آموزشی مثلاً ما میخوایم 5 سال دیگه یه مدیر عملیاتی قوی داشته باشیم، ابتدا باید ببینیم یه مدیر عملیات چه توانمندیهایی باید داشته باشه، توانمندیهای کاری و تخصصهای لازم او رو در نظر بگیریم و برنامه آموزشی رو طوری تنظیم کنیم که این آقا بعد از 5 سال بتونه این سمت رو بگیره. ما باید اینها رو داشته و پایششون کنیم و ببینیم واقعاً در این مسیری که میریم جلو، قبل از اینکه به 5 سال برسیم، یکسال آینده به کجا رسیدیم دو سال دیگه به کجا میرسیم همه اینها رو باید ارزیابی و پایش کنیم که داریم درست حرکت میکنیم یا نه. اگه نرسیدیم نقاط ضعفمون رو مرتفع کنیم و اینجوری میشه جانشینپروری کرد. جانشینپروری یعنی اینکه ما در هر واحد یکی دو نفر داشته باشیم که بتونه کار اون رئیس واحد رو انجام بده تا وقتی سکان رو به او سپرد دیگه مشکلی پیش نیاد (15/3). “
“دورههای آموزشی که شرکت برگزار میکنه عمدتا‍ً در دو سطح هست. در سطح مدیریت ارشد دورههای مدیریت استراتژیک، مدیریت بحران، مدیریت تحول، دورههای تصمیمگیری، کنترل مدیریت و در سطح سرپرستان دورههای روانشناسی صنعتی، تجزیه و تحلیل مشکلات، حسابداری مدیریت، کلاسهای زبان در سطوح مختلف، دانش کامپیوتری” (7/5). “آموزشهای تکمیلی حین کار و مهارتآموزیها (3/11). “
“برای مدیران ارشد کلاسهای مدیریتی در نظر گرفته میشه، این کلاسها در زمینه مدیریت، بهای تمام شده، رفتاری و… هست که این کلاسها مهارتهای مدیریتی رو ارتقاء میده و توی زمینههای مختلف میتونه به مدیران کمک کنه و نحوه نگرش اونها رو به سازمان و کارکنان بهبود میبخشه (28/14). ”
“توجه به نیازهای آموزشی افراد بمنظور ارتقاء دانش و مهارت پرسنل و بروزرسانی آگاهی آنان، نیازهای آموزشی متناسب با شغل سازمانی افراد و نیازهای عمومی سالانه در کمیتههای آموزشی پالایشگاه با توجه به پیشنهاد خود کارمند و نظر رئیس واحد و تائید آموزش تصویب و در طول سال واحد آموزش بصورت حین کار یا برون کار اجرا میکند” (17/6). “نیازهای آموزشی رو شناسایی میکنیم بعد با برگزاری دورههای آموزشی با توجه به سمت فعلی و پستی که در آینده بر عهده خواهد گرفت فرد را بصورت آماده نگه میداریم و در هر زمان پستی که خالی شد این افراد رو جایگزین میکنیم و سمت پائین تر رو برای جذب نیروی جدیدتر میگذاریم (21/6). ”
سومین دسته مفهومی مربوط به مقوله دانش که در جدول 7-4 مشاهده میشود «تربیت جانشین» است. در این تحقیق از میان 14 نفر مصاحبهشونده، 6 نفر از آنها با 9 کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان مثال برخی از مصاحبهها آورده شده است که بیانگر این موضوع است.
“در اصل ما نگاهمون اینه که در سیستم بتدریج و در طی سالهای آتی، افراد از بدنه شرکت کنده میشن یعنی بازنشسته میشن، استعفا میدن، ارتقاء مییابند یا حتی فوت میکنند، ما باید جای اینها افرادی رو داشته باشیم. سازمانها باید به اینجا برسن که کسی رو برای اینجور موقعیتها آماده و پرورش داده باشن” (24/2). “همچنین سازمانها باید برای پیشبینی آیندهشون برنامهریزی داشته باشن که چند سال دیگه بازنشسته خواهد شد و آیا کسی رو تربیت و آماده کردن (34/2). “
“برای نمونه مدیر یه معاون برای خودش انتخاب میکنه که این معاون میشه جانشین این مدیر و بعد وظایفی رو به او محول میکنه. در واقع این یه نوع آماده کردن افراد زیرمجموعه برای گرفتن پستها در آینده است و به همین طریق افراد شایستهای رو پرورش میدن. اگه هدف در واقع این باشه که افراد نه از طریق رابطه بلکه با ضابطه جانشین بشن لذا بایستی ملاک عمل شایستگی افراد در نظر گرفته شه و به عنوان معیاری برای سنجش باشه (9/14). ”
“در شرکت پارسیان وقتی کسی بازنشسته میشه یک جدول جانشینی داریم که برای یه پروسه 3 الی 5 ساله است که مشخص میکنند در مقابل فرد بازنشته چه کسی یا کسانی قابلیت دارند اما این برنامهها در سطح مدیریت ارشد کمتر توجه میشه و بیشتر در سطوح میانی پیاده میشه (36/1). “
“در شرکتهایی که بصورت پروژهای بوجود آمدهاند افراد با تجربه قابل تفکیک نیستند. در این قضیه بصورت نیستی افراد متخصص و ریش سفید داریم. روی افراد نخبه و با پتانسیل بالا تکیه درونی داریم و از بیرون نیز تماس میگیریم و در کاریابیهای درون صنعتی جذب میکنیم. همچنین از افراد رسوخ شده در دیگر شرکتها نیز استفاده میکنیم” (30/1). “ممکنه بحث جانشینپروری رو با جذب نیرو از خارج از شرکت انجام بدیم” (16/3). “از کسانی که متقاضی انتقال هستند از سایر شرکتهای تابع وزارت نفت جدب نیرو میکنیم که فرم کاریابی رو دریافت و متناسب با هر واحد بررسی و طی آن نامهایی به واحد اعلام و نظر خواهی میگردد و اگر موافقت شد انتقال مییابد (22/6). ”
مقوله مربوط به مهارتها در شایستگیهای رهبری مورد نیاز برنامه جانشینپروری به بحث ارزیابی عملکرد شایستگی کارکنان که در شرکت پارسیان سالانه انجام میشود و موضوع تعهدکاری مدیران و داشتن ثبات مدیریتی و تصدی بلندمدت بمنظور تدوین برنامهریزی استراتژیک و رسیدن به چشمانداز شرکت میپردازد. محقق با انجام 14 مصاحبه به 26 کد در مورد مهارتها دست یافت که آنها را در سه دسته مفهومی ارزیابی عملکرد، تعهدکاری و ثبات مدیریتی طبقهبندی نموده است. در ادامه به شرح این مفاهیم پرداخته میشود.
نخستین دسته مفهومی مقوله مربوط به مهارت که در جدول 7-4 مشاهده میشود «ارزیابی عملکرد» است. ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد به کارکنان، عملکرد کارکنان را بهبود میبخشد و بهبود عملکرد افراد به افزایش عملکرد سازمان منجر میشود. هدفگذاری، ارزشیابی عملکرد و ارائه بازخورد، موجب بهرهوری بیشتر سازمان میشود. زمانی که عملکرد به دقت ارزیابی و بر اساس آن به افراد پاداش داده میشود، اعتماد به مدیریت افزایش مییابد. علاوه بر این ارزیابی موثر (به ویژه ارزیابی که با مشارکت کارکنان انجام شود) با افزایش رضایت شغلی ارتباط دارد (استوارت و براون، 1388: 346). در این تحقیق از میان 14 نفر مصاحبهشونده، 4 نفر از آنها با 8 کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان مثال برخی از مصاحبهها آورده شده است که بیانگر این موضوع است.
“هدف از ارزیابی کشف استعدادها برای آینده، آموزش، رشد و جانشینی افراد شایسته که شناسایی میشن و به پالایشگاه و در نهایت جامعه خدمت میکنند این ارزیابی بر اساس خصایص و استعدادها، قدرت سرپرستی و رهبری، اعتقادات کلی، قدرت تجزیه و تحلیل و تصمیمگیری میباشد (27/2). “
“یکی از ابزارهای مدیران برای ارزیابی عملکرد کارکنان برگه فرم ارزشیابی عملکرد سالانه است که در پایان سال در بین واحدها توزیع شده و روسای هر واحد در خصوص عملکرد کارکنان تحت سرپرستی خود اظهارنظر کرده و فرم را تکمیل نموده به معاونت مربوطه منعکس و در نهایت به تائید مدیر عامل پالایشگاه میرسد (19/6). “
“برنامهریزی جانشینپروری که واحد تامین نیرو بر عهده داره بر اساس فرم ارزشیابی شایستگی سالانه که از بسیار عالی تا بسیار ضعیف درجه بندی شده افراد با استعداد رو شناسایی میکنیم و همچنین با کمک رئیس اون واحد و با نگاه به توانمندی که فرد در کار از خودش بروز داده این افراد رو شناسایی و به سمت پیشرفت و ارتقاء در شرکت سوق میدیم” (20/6). “واحد تامین نیرو از میان نیروهای موجود در هر واحد افرادی که دارای شرایط لازم برای ارتقاء به پست بالاتر هستند و از شایستگیها، تواناییها، مهارتها، تجارب کافی، مدریک تحصیلی عالی برخوردارند و دورههای آموزشی متنوعی رو گذروندن شناسایی میکنه و اونها رو برای یه پروسه 3 ساله برای آینده با روشهای مختلفی مثل دادن آموزشهای تکمیلی و دادن مسئولیت آماده نگه میداره” (28/6). “توجه به ارزشیابی سالانه کارکنان (4/11). “
“یکی از الزامات اینه که فرد 3 تا 5 سال در یک مسیر یا کارراهه شغلی که منجر به مدیریت میشه ماندگاری داشته باشه و فرد تو این سالها گردش شغلی داشته باشه و بتونه توانایی و مهارتهاش رو افزایش بده (8/11). “
دومین دسته مفهومی مقوله مربوط مهارتها که در جدول 7-4 مشاهده میشود، «تعهدکاری» است. تعهد کاری، واکنش عاطفی و ذهنی فرد نسبت به کار است (عسگری و همکاران، 1383: 131). تعهد کاری به عنوان یکی از عوامل کارآمدی نیروی انسانی، هم ریشه در فرآیندهای جامعهپذیری، فرهنگپذیری و اجتماعی شدن و باز اجتماعی شدن دارد و هم در پی تعاملات افراد در سازمان کار و سلسله مراتب نقشها و پایگاه اجتماعی-سازمانی کارکنان تکوین مییابد. در واقع این هنجارهای سازمانی هستند که کارکنان را به عنوان مجموعهای مشبک به هم مرتبط ساخته و انتظارات نقشی را متناسب با پایگاه سازمانی افراد تعیین میکند. بنابراین در ایفای نقشهای سازمانی است که تعهد کاری تبلور مییابد (فرمهینی فراهانی، 1389: 122). در این تحقیق از میان 14 نفر مصاحبهشونده، 3 نفر از آنها با 6 کد به این موضوع اشاره کردهاند که به عنوان مثال برخی از مصاحبهها آورده شده است که بیانگر این موضوع است.
“شخص باید به خودش بگه که بعد از من یه نفر دیگه این پست رو میخواد در اختیار بگیره یا دو هفتهای که من نیستم اون فرد باید کاملاً توانایی اداره پست سازمانی رو داشته باشه که بحث تعهد و انجام کار خالصانه پیش میاد” (25/2) “شخص خالصانه، دلسوزانه و بدون هیچ قصد و غرضی بیاد بگه که ما اینجا در خاک ایران هستیم و خودمان رو جزء خانواده صنعت نفت بدانیم، به خودمون بگیم من که امروز پشت میز هستم یه روزی بازنشسته خواهم شد و و میروم، و به خودمون تعهد بدیم که برای شرکت کسی رو پرورش بدیم و طوری یافتههای خودمون رو به همکارامون منتقل کنیم که اون رو برای آینده آماده کرده باشیم” (33/2). “بعد از بازنشستگی اگه نگاه نگاه ارزشی باشه و بگه که من 30 سال خدمت خالصانه کردهام حال یه نفر رو تربیت کنم و این امانت و سکو رو درست به کسی دیگه او رو آمده کردم واگذار کنم و این به ریشههای اعتقادی و باورها بر میگرده و این همان نگاه متعهدانه است (36/2). “
برخی از صاحبنظران مدعی هستند که اعتماد نوعی ساز و کار انسجام دهنده است که وحدت را در سیستمهای اجتماعی ایجاد و حفظ میکند و به مثابه پدیدهای است تسهیلگر که باعث بهرهوری بیشتر سازمانها میشود. اندیشمندان مدیریت، اعتماد را عامل مهم

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درمورد مدیریت استراتژیک، چرخش شغلی، خلاقیت و نوآوری، منابع انسانی Next Entries منابع و ماخذ پایان نامه استان گیلان، اولویت بندی، ماتریس SWOT، استراتژی ها