منبع تحقیق درباره منابع انسانی، مدیریت منابع انسانی، سطح بلوغ، بهبود مستمر

دانلود پایان نامه ارشد

کرده است.
2. نتایج مالی: سازمان برنامهای برای ایجاد تغییری که به کاهش هزینه یا افزایش درآمد منتج شود، تدوین کرده است.
3. چشم انداز جهانی: منابع انسانی برنامه یا استراتژی مشخصی برای کمک به موفقیت سازمان در بازارهای جهانی تدوین کرده است.
4. نوآوری: سازمان استراتژی مدیریت منابع انسانی نوآورانهای تدوین کرده است که مسائل اساسی کسب و کار را مورد توجه قرار میدهد.
5. مدیریت تغییر: سازمان برنامه مشخصی را در پاسخ به محیط کسب و کار متغیر به طور موفقیت آمیزی تدوین کرده است.
6. شراکت: رهبری مدیریت منابع انسانی برنامه شراکت با ذینفعان درون یا بیرون سازمان را تدوین یا اجرا کرده است.
7. اقدام اخلاقی: سازمان اصول اخلاقی تعریف شدهای را تدوین کرده است که جزء لاینفک فرهنگ سازمان هستند و به طور کاملا آشکار در رفتار روزانه سازمان قابل رویت است.
8. خدمات: رهبری مدیریت منابع انسانی برنامه مشخصی برای کمک به ذینفعان درون سازمان برای تامین اهداف کسب و کارش تدوین کرده است.
9. چشم انداز: سازمان روندهای داخلی و یا بیرونی که بر سازمان تاثیر خواهند داشت را پیشبینی و به طور آیندهنگرانه در برابر آنها واکنش نشان داده است.
10. تعالی کلی: جایزه تعالی به سازمانهایی اعطاء میشود که ابتکار عملهای مدیریت منابع انسانیشان استانداردهای لازم برای حداقل 6 از حوزه جوایز را تامین کنند(قلیچلی،1386، 186).

9- مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(پی. سی. ام. ام50)
این مدل اولین بار در سال 1995 منتشر شد و به طور موفقیتآمیزی برنامههای بهبود منابع انسانی را در شرکتهایی چون بوئینگ، اریکسون، لاکهید مارتین و نوردیسک هدایت کرد. اگرچه مدل بلوغ قابلیت افراد در آغاز برای کاربرد در سازمانهای دانش محور طراحی شده است، با این وجود با متناسب سازیش میتواند تقریبا در هر سازمانی به کاربرده شود.
مدل بلوغ قابلیت افراد (پی. سی. ام. ام) یک مدل تغییر سازمانی است. پی. سی. ام. ام فراهم کننده نقشهای برای تحول یک سازمان از طریق بهبود مستمر رویههای منابع انسانیاش است. مدل بلوغ قابلیت افراد شامل پنج سطح بلوغ یا مراحل تکاملی است که براساس آنها رویهها و فرایندهای منابع انسانی سازمان تکامل مییابند. در چنین محیطی، افراد فرصت بیشتری برای توسعه تواناییهای بالقوهشان پیدا میکنند و همچنینی برای همسو کردن عملکردشان با اهداف سازمان بیشتر برانگیخته میشوند. مدل بلوغ قابلیت افراد، یک مدل فرایند محور است که فرض میکند رویههای منابع انسانی، فرایندهای سازمانی استاندارد هستند که میتوانند به طور مستمر از طریق روشهای بهبود سایر فرایندهای کسب و کار، بهبود یابند. هدف اصلی مدل بلوغ قابلیت افراد، بهبود مستمر قابلیت منابع انسانی است. قابلیت منابع انسانی میتواند به عنوان سطح دانش، مهارتها و تواناییهای فرایندی موجود برای انجام فعالیتهای کسب وکار یک سازمان تعریف شود.
نمودار 2- 6 بیست و دو فرایند را در پنج سطح بلوغ قابلیت نشان میدهد. هر حوزه فرایند مجموعهای از فعالیتهای به هم مرتبط را نشان میدهد که وقتی به طور جمعی انجام شوند، مجموعهای از اهداف مهم برای افزایش قابلیت منابع انسانی محقق میشوند. حوزههای فرایند در هر سطح بلوغ مشخص شدهاند(قلیچلی،1386، 182).

نمودار2-6- حوزههای مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی(قلیچلی،1386، 184)

10- مدل تی. ئی. ای. ام51
يكي از رويكردهايي كه مي تواند به اجراي اثربخش برنامههاي ارزيابي به مديران كمك كند، رويكرد T.E.A.M است. توسعه برنامه ارزيابي عملكرد از طريق چهار مرحله متمايز زير انجام ميپذيرد. اين چهار مرحله تحت عنوان رويكرد T.E.A.M به كار رفته است (اقتباس از راهنماي ارزيابي عملكرد، اداره منابع انساني ايالات متحده آمريكا , 2002):
– مرحله فني (T = Technical Phase )؛
– مرحله بسط و توسعه (E = Extended Phase )؛
– مرحله ارزيابي (A = Appraisal Phase)؛
– مرحله نگهداري (M = Maintenance Phase ).
1- مرحله فني: مرحله فني مستلزم كاركردن با كاركنان به منظور تدوين يك شرح پست روشن، استانداردهاي عملكرد شغلي و هدفهاي كاري مناسب با ثبت عملكرد كاركنان است .
شرح پست متشكل از آن دسته از وظايف و مسئوليتهاي خاص براي شغل خاص در يك واحد سازماني است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظايف و مسئوليتهاي سرپرستي و نشان دادن ميزان زمان مصروفه براي انجام هريك از آنهاست . جنبه سرپرستي شغل بايستي به طور كاملاً روشن تعريف شود. مدير و كاركنان بايد با همديگر براي حفظ شرح پست فعلي خود كار و واقع بينانه آن را درك كنند. شرح پست فعلي آنان بايستي قابل فهم و واقع بينانه باشد.
گام بعدي تدوين استانداردهاي عملكرد شغلي است. استاندارد عملكرد بيانگر شرايطي است كه باعث اجراي رضايتبخش شغل مي شود. استانداردهاي عملكرد شغلي براي مسئوليتهاي يك شغل خاص در شرح شغل تعريف مي‌شوند. اين استانداردها در قالب واژههاي دقيق و مختصر كه به خوبي كميت، كيفيت،‌ شيوه عمل و زمان انجام كار را نشان مي دهد تعريف ميشوند. به هنگام توصيف نتايج مورد انتظار، از استانداردهاي عملكرد استفاده ميكنيم.
در گام بعد، تعيين و بيان هدفهاست .هر وظيفه اي يك نتيجه بيهمتايي دارد. هر وظيفهاي متفاوت از وظايف ديگر است. هدف گذاري در برگيرنده توسعه وظايف و ارتباط آنها با كاركنان است. مدير و كاركنان بايد نسبت به آنچه كه بايد انجام دهند درك بهتري داشته باشند، فرصت بيشتري براي انجام دادن كارها داشته باشند و ارزيابي بهتري از چگونگي آنچه كه آنان انجام دادهاند به عمل آورند. كاركنان بايد از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحي از كميت و كيفيت، زمان و هزينه كار خود را انجام داده اند. اين شاخصها عملكرد رضايت بخش شغل را نشان ميدهد. هدفهاي مؤثر داراي خصوصيات زير است :
– خاص و قابل اندازه گيري؛
-واقع بينانه و قابل دستيابي؛
-متناسب با اهداف و سياستهاي سازمان؛
-انعطاف پذير و پاسخگو در برابر تغيير؛
-پيوند داشتن با توسعه؛
-در قالب واژههاي دقيق و مختصر نوشته شده باشد؛
– مورد بررسي قراردادن پيشرفت كار در زمانهاي خاص قبل از اينكه كار به اتمام رسد .
هدفها و استانداردهاي شغلي بايد براي كاركنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اينكه بررسي ارزيابي عملكرد رسماً انجام گيرد به هدفها دست يابند.(بزاز جزایری، 1384)
2- مرحله بسط و گسترش: اين مرحله طولانيترين و حساسترين مرحله فرايند ارزيابي عملكرد است. موفقيت و اثربخشي برنامه ارزيابي عملكرد به اجراي موفق اين مرحله بستگي دارد . مرحلهاي است كه سرپرستان واقعاً كار سرپرستي را انجام ميدهند. آنها مشاهده و نظارت ميكنند و باز خورد فراهم ميكنند و به عملكرد كاركنان جهت مي‌دهند. اشتباهي كه اكثر سرپرستان مرتكب ميشوند اين است كه آنها صبر ميكنند تا پايان دوره ارزيابي فرا رسد سپس ارزشيابي عملكرد كاركنان را انجام دهند. در اين حالت آنها تلاش ميكنند تا رويدادها را به خاطر آورند يا بازسازي كنند. تحقيقات نشان ميدهد كه اكثر افراد قادر نيستند حتي بخش كوچكي از رويدادها را حتي بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزيابي رسمي به مديراني نياز دارد كه كار يك كارمند را تا پايان دوره ارزيابي (شش ماهه يا ساليانه) خلاصه كند. نكات مهم را يادداشت كند و آنها را نگه دارد . اشتباه ديگري كه مديران در ارزيابي مرتكب ميشوند اين است كه روي نكات منفي عملكرد تمركز ميكنند . يك سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهاي مثبت و تقويت مستمر آن رفتار ها ميپردازد .
3- مرحله ارزيابي: چنانچه دوره ارزيابي يكساله است، مدير بايستي در مورد عملكرد كاري با كاركنانش رسماً سالي يك بار به بحث و گفتگو بنشيند. ارزيابي ساليانه بايد در برگيرنده خلاصه ارزيابيهاي انجام شده در طول سال باشد كه به صورت غيررسمي انجام شده است. تكرار و مداومت اين گفتمان با افراد متفاوت است و بستگي به سطح مهارتهاي آنان، ‌انواع كارهاي انجام شده و محيط كاري دارد. بحث و گفتگو بايد در فضايي انجام شود كه در آن افراد با آسودگي خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملكرد خود بپردازند.
بررسي ارزيابي رسمي بايستي با در نظر گرفتن تمهيدات زير انجام گيرد :
– قبل از اينكه ارزيابي رسمي انجام گيرد، حداقل دو هفته قبل كاركنان در جريان امر قرار گيرند؛
– تعيين هدفهايي كه مورد انتظار است. اين هدفها بايد دربرگيرنده سياست كلي سازمان مبني بر بهبود عملكرد و اثربخشي سازمان باشد .
– بررسي سابقه شخصي فرد (تحصيلات، آموزش، و تجربه )
– بررسي شرح شغل كاركنان
– بررسي يادداشتهايي كه درجه عملكرد را نشان مي دهد. به نحوي كه به بهترين وجه تعصب، تمايل و طرفداري يك جانبه و شخصي را به حداقل رساند .
– بررسي يادداشتها يا گزارشهايي كه ممكن است در مورد كارراهه شغلي52 كارمند بصيرت و آگاهي دهد.
– مورد توجه قراردادن چگونگي تامين نيازهاي پست سازماني به نحوي كه در شرح پست نوشته شده است .
– درجه بندي كيفيات و نقاط ضعف كاركنان .
– از خودتان بپرسيد، «آيا تواناييها و آموختههاي كارمند را به بهترين وجه به كار گرفته ام؟» «آيا كارمند آمادگي براي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر و مختلف را دارد ؟» «آيا كارمند ارتقا‌ و پيشرفت را مورد توجه قرار ميدهد؟»
– توجه كردن به شرايط غير معمول، مانند كاركناني كه كارها را به طور خيلي ضعيفي انجام ميدهند و شرايط غيرقابل اجتناب ديگري ايجاد ميكنند .
– انجام تجزيه و تحليل از آنچه كه شما در آن سهيم هستيد . توانايي كاركنان را افزايش دهيد تا كار خود را بهتر انجام دهند.
– گام بعدي تكميل دقيق فرم ارزيابي قبل از اينكه بررسي عملكرد شروع شود. نكته خيلي مهم اين است كه مدير(ارزيابي كننده) فضا و محيط مناسبي را براي ارزيابي ايجاد كند. پيشنهادهاي زير به انجام بهتر اين گام كمك مي‌كند:
* بررسي ارزيابي به صورت خصوصي و در محيطي آرام و آسوده با كارمند؛
* به حداقل رساندن تعليق در خلال بررسي ارزيابي؛
* حذف فشار براي خاتمه سريع ارزيابي؛
* كوشش براي ايجاد يك جو دوستانه و آرام.

4) مرحله نگهداري: اين مرحله به منظور حصول اطمينان نسبت به اجراي برنامه ارزيابي انجام ميشود، و از حساس‌ترين قسمت فرايند ارزيابي عملكرد است. وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجراي اثربخش اين مرحله كمك مي كند. مديران و سرپرستان مسئوليت نظارت بر ميزان پيشرفت برنامه ارزيابي و فراهم ساختن باز خورد به كاركنان را به عهده دارند. نتيجه ارزيابي ممكن است بالاتر يا پايين تر از سطح انتظار باشد. در چنين مواردي سرپرست يا مدير بايستي نظارت داشته باشد بر اينكه كاركنان چگونه به اهداف عملكرد تعيين شده در دوره ارزيابي دست يافته اند. و اينكه چگونه مي توان برنامه بهبود عملكرد را براي رفتار غير اثربخش كه در مرحله قبل (ارزيابي ) تشخيص داده شده به اجرا در آورد. نتيجه ارزيابي به كاركنان در پي نشستي مشترك بين ارزيابي كننده و ارزيابي شونده مي تواند انجام شود و در مورد ميزان تحقق هدفها و انتظارت تعيين شده در ابتداي دوره ارزيابي و قوتها و ضعفهاي عملكردي به بحث و بررسي بپردازند. به منظور هدايت و رهبري موثر جلسات بررسي عملكرد رعايت نكات مهم زير لازم به نظر مي‌رسد:
1 – مسائل به عنوان مشكلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گيرند. به عبارت ديگر، مدير بايد سازنده باشد تا مخرب. بررسي دو جانبه مسائل و راه حلهايشان موجب بهبود عملكرد مي شود. انتقاد اثر منفي روي دستيابي به اهداف مي گذارد. زياد روي رويدادهاي مجزا وقت صرف نكنيد و از آنها دوري جوييد .
2 – بررسي ارزيابي عملكرد نبايد به عنوان وسيله حمله به شخصيت كاركنان مورد استفاده قرار گيرد. اين برخورد موجب ايجاد حالت تدافعي در فرد شده و نارضايتي او را نسبت به فرايند ارزيابي افزايش ميدهد.
3 – كاركنان بايد به گفتگو و صحبت كردن تشويق شوند. مدير نبايد در بحث، متكلم وحده باشد (نبايد منحصرا خودش تنها صحبت كند ). به كاركنان اجازه مشاركت بيشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزيابي بيشتر احساس رضايت كنند .
4 – هدفهاي ويژهاي را براي بهبود عملكرد

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درباره منابع انسانی، توانمندسازی، پیشرفت شغلی، مزیت رقابتی Next Entries منبع تحقیق درباره ارزیابی عملکرد، مدل ارزیابی، سازمان تامین اجتماعی، شایستگی ها