منبع تحقیق درباره منابع انسانی، ارزیابی عملکرد، مدل ارزیابی، عملکرد کارکنان

دانلود پایان نامه ارشد

را در مورد نقاط قوت و فرصت بهبود ارزيابي شونده و همچنين پيشنهادات خود را در مورد بهبود سيستم ارزيابي 360 درجه درج کنند.
پس از طراحي فرم، اين سوال مطرح شد که آيا ارزيابي تمامي مناظر ارزيابي کننده (خودارزيابي، مقام مافوق، زيردستان، مشتريان و همکاران) داراي وزني يکسان است؟ پس از بررسي مشخص شد که نظر مافوق و نظر شخص ارزيابي شونده، نبايد با هم برابر باشند. همين طور وزن مربوط به نظرات زيردستان و مشتريان با وزن نظرات همکاران و افراد مافوق نميتواند يکسان باشد. لذا پس از بررسيهاي کارشناسي، براي هر يک از اين مناظر، وزني خاص تعريف شد. پس از اين مرحله، ابزار ارزيابي و روشهاي تحليل آن آماده شده و زمان اجراي عملي اين روش جديد ارزيابي فرا رسيده بود، اما همانند همه طرحهاي جديد، ابتدا ميبايستي به صورت آزمايشي اجرا شود. لذا طرح آزمايشي ارزيابي 360 درجه ابتدا در شرکت ساپکو و براي 16 تن از مديران آن انجام گرفت. قبل از اجراي آزمايشي، جلسات آموزشي لازم برگزار شد و معايب سيستمهاي قبلي و فوايد سيستم جديد معرفي و آموزشهاي لازم به افراد داده شد. در جلسات بعد نيز از مديران مورد ارزيابي اين شرکت خواسته شد تا دو کار اساسي انجام دهند:
فرم مناظر ارزيابي 360 درجه را تکميل کنند. در اين فرم، آنها ميبايستي مقام مافوق، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي خود را معرفي ميکردند.
فرم ارزيابي را در مورد خودشان تکميل کنند. اين کار، همان وجه خودارزيابي مورد نظر در ارزيابي 360 درجه بود.
پس از جمع آوري فرم خودارزيابي و فرم مناظر، کار ارزيابي وارد مرحله اجرايي شد. در اين مرحله، فرمي براي مقام مافوق ارسال شده و از او خواسته شد تا در ارتباط با فرد ارزيابي شونده، با توجه به مولفههاي ارزيابي، اظهار نظر کند. همچنين، فرم ارزيابي براي تمامي زيردستان، مشتريان داخلي و خارجي فرد و همکاران وي ارسال شد و از آنها خواسته شد تا نسبت به فرد ارزيابي شونده، نظرات خود را ابراز نموده و به ارزيابي او بپردازند.
پس از دريافت فرمهاي ارزيابي، نتايج ارزيابي وارد کارنامههايي شد که از قبل طراحي و تدوين شده بودند. در اين کارنامه ها، براساس نظر کارشناسان براي ارزيابي هر يک از ارزيابي کنندگان (مافوق، زيردستان، همکاران و مشتريان) وزن خاصي در نظر گرفته شده و با توجه به اينکه در يک طرف فرمها، سوالات بسته و در طرف ديگر سوالات باز قرار دارند، يک برگ از کارنامه ها به ثبت نظرات باز افراد در مورد ارزايابي شونده، اختصاص يافت.
به اين ترتيب در مورد افراد ارزيابي شونده اطلاعات بسيار خوب و مفيدي جمع آوري شد که تقريباً 80 درصد ارزيابي شوندگان نتايج ارزيابي را مورد تاييد قرار دادند. گذشته از اين بازخوردي مناسب براي ارائه به ارزيابي شوندگان تهيه شد تا از نظر ديگران نسبت به خود آگاه شوند.
اين ارزيابي پس از اجراي آزمايشي در شرکت ساپکو، در همان سال براي تمامي مديران شرکت ساپکو که افزون بر 42 نفر بودند، صورت پذيرفت و به تمامي اين افراد بازخورد لازم ارائه شد. مرحله دوم اجراي ان بين مديران شرکت ايران خودرو صورت پذيرفت که با نتايجي مثبت همراه بود. در سال 1381 ، چهل و يک نفر از مديران و معاونين شرکت ايران خودرو، مورد ارزيابي 360 درجه قرار گرفتند. در سال 1382، بر حسب نظر مدير عامل شرکت مقرر شد علاوه بر استفاده از ابزار 360 درجه به عنوان ابزاري توسعه اي، از آن براي آزمون افراد معرفي شده به مراکز ارزيابي براي تصدي مناصب مديريتي استفاده شود تا نقاط قوت و ضعف آنان آشکار گردد. اين ارزيابي در دوره هاي سالانه براي تمامي سطوح مديريتي شرکت انجام گرفت، تا سال 1384 افزون بر 600 نفر از افراد مختلف سطوح مديريتي شرکت ايران خودرو (رئيس ادارات ، روساي کل ، مديران و معاونين) مورد ارزيابي 360 درجه قرار گرفته اند که اين امر نشانگر نتايج مثبت اين ارزيابي و تاثير عميقي است که اين نوع ارزيابي در توسعه سطوح مديريتي شرکت داشته است.

18- الگوی فریس
” فریس ” براساس مطالعات خود پیشنهاداتی در رابطه با بهینه شدن فرایند ارزشیابی که بیشتر متوجه ارزیابان میباشد ارائه مینماید. او ضمن ترسیم مراحل و چرخه ارزشیابی، به خوبی فعالیتها، اقدامات و همچنین برخی مهارتها و دانشهای مورد نیاز را که در هر مرحله لازم است ارزیابی شونده دارا باشد، بصورت الگویی پویا به شرح زیر ارائه مینماید(فریس، 1992، 188-192):

نمودار2- 9- الگوی مفهومی فرآیندهای ارزشیابی (فریس) و اقدامات مهارتهای لازم در هر مرحله(فریس، 1990، 192)
فریس در مدل ارزشیابی خود مهارتها، دانش، اطلاعات مرتبط با هر مرحله که لازم است در ارزشیابی مدنظر قرار گیرد را بیان نموده است و ابزار مناسب و سودمندی را برای اعمال ارزشیابی عملکرد در اختیار ارزیابی کنندگان قرار داده است. بعنوان مثال: در مرحله دوم که ابلاغ انتظارات به ارزیابی شونده میباشد، لازم است ارزیابی کننده دارای مهارت برقراری ارتباط خصوصا شفاهی، شنود موثر یا قدرت مذاکره، ایجاد همدلی با ارزیابی شونده و قدرت حصول اجماع و توافق در شاخصها و معیارهای مرتبط با ارزشیابی باشد. یا در مرحله پنجم ارزیابی کننده باید دارای دانش و مهارتهای مشاهده، احصاء استاندارها، برقراری ارتباط خصوصا مکتوب، تجزیه و تحلیل اطلاعت از دادههای ناشی از ارزشیابی و نهایتا قدرت قضاوت باشد. یا در مرحله ماقبل آخر اشاره به رشد و توسعه ارزیابی شونده مینماید بدین معنی که فرد ارزیابی کننده باید دارای مهارتهای برنامهریزی، سازماندهی، تربیت و پرورش و ایجاد روحیه خلاقیت و کارآفرینی باشد.
طراحی الگوی فوق بصورت چرخه بدین معنی است که بازخورد نهایی نظام ارزشیابی باید متوجه تحقق اهداف و استراتژیهای سازمان باشد و از سوی دیگر چنانچه توسط نظام ارزشیابی اهداف سازمانی محقق نشود میتوان با فرایند بازخورد، هر مرحله و اقدامات مراحل مربوط به آن را مورد تحلیل قرار داد تا نارسایی و نقاط ضعف شناسایی و اصلاح شوند و این الگو میتواند ویژگیهای نظام ارزشیابی کارآمد و اثربخش را به خوبی توصیف نماید(فریس، 1990، 192- 188).

بطور کلی میتوان مدلهای ارزیابی عملکرد کارکنان را در جدول 2- 9- خلاصه نمود:
جدول 2- 9- خلاصه مدلهای ارزیابی منابع انسانی
نام مدل
صاحبنظر و سال
عوامل عمده مدل
نقاط قوت و ضعف
عوامل مشترک مدلها
مدل جایزه تعالی منابع انسانی ایران
انجمن مدیریت منابع انسانی ایران-1385
رهبری، استراتژی، یادگیری و توسعه مستمر، اخلاق حرفهای و ارزشمداری، مشارکت، فرهنگ سازمانی
بومی بودن مدل، و مناسب بودن آن برای سازمانهای داخل کشور از نقاط قوت این مدل میباشد.

رهبری، ارتباطات، خلاقیت و نوآوری، فرهنگ سازمانی، انگیزش، تفویض اختیار، آموزش، یادگیری و توسعه مستمر، مدیریت، مسئولیتپذیری، صداقت، شجاعت، فداکاری، اخلاق، تخصص حرفهای، استقامت و استواری، مشارکت، احترام، تعهد، همکاری، صمیمیت، هماهنگی، نظارت و کنترل، انعطاف پذیری، قدرت برنامهریزی، صبر و پایداری، تصمیم گیری و حل مساله، نظم در انجام امور،

منابع انسانی در مدل بالدریج

بالدریج، 1987
یادگیری و توسعه، آموزش ، خلاقیت، نوآوری، انعطافپذیری، همسویی با اهداف سازمان، اعتماد و احترام، انگیزش
این مدل از آن جا که بر اساس مدل ارزیابی عملکرد سازمانی طراحی شده است نمیتواند به صورت عمیق به حوزه منابع انسانی تمرکز کند.

منابع انسانی در مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، 1988
مشارکت، نوآوری و خلاقیت، دانش و شایستگی، آموزش، همسوسازی اهداف فردی و تیمی، انگیزش
عدم توجه به فرهنگ سازمانی از نقاط ضعف این مدل میباشد.

مدل سرمایهگذاری در منابع انسانی
1990
توانمند سازی و مشارکت، یادگیری و توسعه، بهبود مستمر، ارزیابی گام به گام و رویکرد توسعهای
این مدل بیشتر حوزه یادگیری و توسعه منابع انسانی را ارزیابی میکند.

مدل تعالی عملکرد تنسی
1993
معیارهای مدل بالدریج و توسعه پایدار
عدم توجه به فرهنگ سازمانی از نقاط ضعف این مدل میباشد.

مدل استاندارد توسعهگر منابع انسانی

1997
تعهد، آموزش، ارتباطات، نظارت و پیگیری امور
این مدل بیشتر حوزه یادگیری و توسعه منابع انسانی را ارزیابی میکند.

مدل محیط کار عالی

انجمن بین المللی مدیریت منابع انسانی امریکا
خلاقیت و نوآوری، احساس افتخار، انصاف، احترام، صمیمیت، اعتبار، همکاری، شایستگی
این مدل بیشتر بر ویژگیها و صفات درونی افراد توجه دارد.

مدل جوایز بهترینها

موسسه ورک فورث منیجمنت امریکا، 1991
نوآوری و خلاقیت، مدیریت تغییر، چشم انداز جهانی،
این مدل ابتکارعملهای منابع انسانی سازمان را که به نتایج مثبتی دست یافتهاند را شناسایی میکند

مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی

1995
مشارکت، شایستگی، آموزش و توسعه، ارتباطات و هماهنگی، نوآوری، رهبری، نظارت و کنترل
این مدل فراهمکننده یک نقشه برای تحول یک سازمان از طریق بهبود مستمر میباشد.

مدل تی. ئی. ای. ام
اداره منابع انسانی ایالات متحده امریکا، 2002

این مدل نحوه اجرای ارزیابی عملکرد کارکنان را در سازمان ترسیم میکند.

مدل ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی در وزارت نیرو
وزارت نیرو
آموزش، انگیزش، تفویض اختیار، ارتباطات، رهبری، کارآفرینی، بینش اجتماعی و سیاسی، حل مشکل و تصمیمگیری، قدرت اجرایی، رشد شخصیتی، خلاقیت، انعطافپذیری

مدل ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان تامین اجتماعی
سازمان تامین اجتماعی، 1385
رهبری، ارتباطات، قدرت اجرایی، تصمیمگیری و حل مسئله، هوشیاری محیطی، خویشتن شناسی، تفکر استراتژی، تفکر تحلیلی، تفکر خلاق، تحول آفرینی، مسئولیتپذیری

مدل ارزیابی عملکرد کارکنان در بخش نظامی، دولتی و عمومی کشور کانادا

توانمندی شناختی(خلاقیت و قدرت تحلیل)، ویژگیهای درونی(اعتبار، کارسازی و استدلال حرفهای، شجاعت، فداکاری، صداقت، کمال)، توانمندی تغییر(خود توسعهای و هدایت گروه)، توانمندی اجتماعی(روابط سیستمی، مشارکت، انعطافپذری، ارتباطات)

الگوی ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی مدیران اجرایی در استرالیا
استرالیا
رهبری، ارتباطات، حل تعارض، چشمانداز، مهارت تحلیلی و مفهومی، قضاوت

مدل ارزیابی عملکرد شرکت فورد
شرکت فورد
کمال و بیعیبی، جسارت، ارتباطات، استقامت و استواری، آموزش و توسعه، تعهد شغلی، تفکر سیستمی

مدل اونت
پیترسون، 1999
دانش و مهارت، آموزش، علائق شغلی، تواناییها، تجربه، تحصیلات
این مدل در واقع یک بانک اطلاعاتی در مورد مشاغل مختلف میباشد.

مدل ارزیابی –ای نوین منابع انسانی در ایران خودرو
1380
رهبری، تفکر استراتژیک، مسئولیتپذیری، انعطافپذیری، دانش کار و حل مسئله، کمالجویی حرفهای، تحمل فشار و پایداری، تصمیم گیری، وفاداری سازمانی، صداقت و قابلیت اعتماد

الگوی فریس
فریس، 1992
مهارت برنامهریزی، خلاقیت، کارآفرینی
این مدل بیشتر نحوه انجام یک ارزیابی موثر در مورد کارکنان را مطرح میکند.

2-10- ارزیابی عملکرد کارکنان در ارتش جمهوری اسلامی ایران
عملکرد نیروی انسانی ارتش در دوران گذشته تا سال 1349 با استفاده از فرمهای اولیه تحت عنوان “تعرفههای نمونه پرسنلی” ارزیابی میشد که برخی از شاخصهای آن عبارتند بودند از: دانش، مهارت، خلاقیت فردی، انعطاف پذیری، شهامت، شجاعت، صداقت، خود باوری، اعتماد به نفس، مقاومت در مقابل سختیها، قدرت ریسک پذیری، اطاعت پذیری، انظباط ظاهری و معنوی(معاونت طرح و برنامه و بودجه و امور مجلس آجا،1388).
هدف از ارزیابی یگانها، سنجش آمادگی رزمی یگانهای رزمی، پشتیبانی خدمات رزمی، مراکز فرهنگی آموزشی در راستای اجرای ماموریت ارجاعی، انجام مسئولیتها طبق وظایف مندرج در شرح وظایف و شناخت کارکنان متعهد، کارا و مسئولیتپذیر در سطح سلسه مراتب فرماندهی، شناخت نارساییها و وقوف بر محاسن یگانها و انعکاس و انتقال آن به سایر واحدهای تابعه آجا61 است(معاونت طرح و برنامه و بودجه و امور مجلس

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درباره منابع انسانی، عملکرد کارکنان، مدل ارزیابی، عملکرد شرکت Next Entries منبع تحقیق درباره ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، منابع انسانی، نیروهای مسلح