منبع تحقیق درباره مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد، عملکرد سازمان، بهبود عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

چک لیست دارای محاسن و معایبی است که بطور اختصار به شرح زیر بیان میشود:
یکی از محاسن کاربرد سیستم چک لیست، برای ارزیابی کار شاغلین، دقت در عمق ماهیت کاری آنهاست که به خوبی با طرح سئوالات مخصوص میتواند آشکار گردد. در ضمن چون ارزیاب خود امتیازاتی را برای هر سوال قائل نمیشود از این رو نمیتواند در عمل ارزیابی قصد و غرض شخصی را به طور زیرکانه اعمال نماید. از طرف دیگر چون اثرات ناشی از تعمیم نظرات کلی در ارزیابی شاغلین کاهش مییابد از این رو شخص ارزیاب موظف است که در اظهارنظر خویش به عوامل و خصوصیات متعددی توجه نماید و از تناقصگویی بپرهیزد. اما انتقاداتی که میتوان در مورد کاربرد روش چک لیست بیان نمود، نشاندهنده آن است که پس از اتمام ارزیابی، تلفیق و ترکیب، تجزیه و تحلیل و امتیاز قائل شدن برای پرسشهای به عمل آمده در مورد شاغلین به خوبی نمیتواند رفتار و درجه تشریک مساعی آنها را در سازمان ارزیابی نماید. ضمناً میباید متناسب با هر قسمت تعدادی پرسش تهیه گردد که چنین کاری مستلزم صرف وقت زیاد و استفاده از کارشناسان خبره در امور روانی و اجتماعی و آمارگران ورزیده است.

9-روش استاندارد کار
استاندارد شغل عبارت است از تعیین نوع و حجم کار در شرایط متعارف و معمولی و با سرعت لازم که در راستای کارایی و اثربخشی باشد. برای این امر میتوان از روشهای کمی یا کیفی استاندارد هر شغل استفاده نمود. ارزیاب در تهیه این روش از کارسنجی و زمانسنجی و مطالعه کار و شرکت در نحوه ارزیابی استفاده کرده و عملکرد کارکنان با این معیارها سنجیده میشود. بدیهی است کارکنان باید از استاندارها آگاهی کامل داشته باشند. در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم مي‌شود و براساس آن هر يك از كاركنان با استانداردهاي از قبيل طراحي شده مقايسه مي‌شوند. اين مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طريق مذاكره ميان ارزيابي كننده و ارزيابي شونده تعيين مي‌شود(بايرز و رو، 2008، 224).
10- روش توصیفی
در این روش از ارزیاب خواسته میشود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیابی از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا میکند. به عبارت دیگر، ارزیاب باید بتواند خوب و روان بنویسد. عدم توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمولا اثر سوء در خواننده دارد و از تاًثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند میکاهد. برعکس، ارزیابی که از هنر نوشتن برخوردار است، میتواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد. از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان، باز است و استاندارد خاصی در این رابطه وحود ندارد، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار سادهای نیست. با وجود این بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روشهای ارزیابی است(سعادت،1375، 232). اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي كننده جملاتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند. در اين روش بر عكس مقياس‌هاي رتبه‌اي، كه براي ارزيابي، ساختاري را فراهم مي‌آورد، از ساختار خاصي پيروي نمي‌كند و نيازمند آنست كه ارزيابيكننده آموزشهايي را در خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شونده و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد.

11- روش 360 درجه
اين روش نوعي ارزيابي گروهي است. در اين روش فهرستي از شايستگي هاي مورد نظر تهيه مي شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غير مستقيم اعم از: مديران، زيردستان، مشتريان، همكاران] و خود فرد[ خواسته مي‌شود تا پرسشنامه‌هاي مربوطه در مورد كارمندي كه در خصوص آن اطلاعات دارند را تكميل نمايند. واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزيابي را به كارمند ارائه مي‌كند و كارمند مي‌تواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش تفاوت دارد(بايرز و رو ،2008، 224). دادههای عملکرد در فرایند بازخورد 360 درجه(همانطور که در نمودار 2-2 نشان داده شده است)برای افراد، میتواند از طرف مدیر، گزارشهای مستقیم، همکاران(کسانی که میتوانند اعضای تیم و یا همکاران در واحدهای دیگر سازمان باشند)و مشتریان داخلیشان ارائه شود. دامنه بازخورد میتواند افراد ذینفع دیگر از قبیل مشتریان بیرونی، ارباب رجوع یا تامینکنندگان(و این گاهی اوقات به بازخورد 540 درجه معروف است) را در برگیرد. ممکن است از فرایند خودارزیابی به عنوان یک ارائهدهنده دیگر بازخورد با هدف مقایسه درجات عملکرد استفاده شود.

نمودار2-2- مدل بازخورد 360درجه(رفیعزاده،1392، 328)
روش ارزیابی بازخورد 360 درجه دارای مزایا و معایبی است که بطور اختصار به شرح زیر بیان میشود:

مزایا:
الف) ایجاد یک دیدگاه وسیع در مورد این که چگونه افراد توسط دیگران درک میشوند.
ب) افزایش آگاهی از شایستگیها و همچنین ارتباطات افراد.
پ) افزایش آگاهی مدیریت ارشد به نیازهای توسعهای افراد.
ت) بازخورد مطمئن به مدیران ارشد درباره عملکرد افراد.
ث) توضیح به کارکنان درباره جنبههای کلیدی عملکرد.
ج)کسب دیدگاهی جامع درباره نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد/تیم/سازمان.
معایب:
الف) افراد تمایلی به ارائه بازخورد صریح و بیپرده ندارند.
ب) افراد به هنگام دریافت یا دادن بازخورد دچار استرس میشوند.
پ) فقدان اقدام بهبود پس از بازخورد.
12- مدیریت بر مبنای هدف39(MBO)
مدیریت بر مبنای هدف فلسفهای از مدیریت است که سابقۀ آن میتواند تا سال 1954 ردیابی شود. هنگام کاربرد مدیریت بر مبنای هدف، افراد باید مراحل زیر را انجام دهند:
1. تعیین و استقرار اهداف و مقاصد با همکاری سرپرستان
2. تنظیم و تبین برنامههای عملی
3. مرور و تعدیل رفتار آنها
4. ارزیابی بر مبنای دستیابی به اهداف برنامهریزی شده
موفقیت این برنامه به میزان زیادی بستگی به توانایی کارکنان و مدیران در استقرار اهداف قابل سنجش و اثبات در عملکرد دارد. در شکل ایدهال، MBO مستلزم آنست که مدیریت سطوح بالاتر اهداف را تعیین و سپس به زیردستان خود اعلام کنند. زیردستان همان فرایند را دنبال میکنند تا تمام سطوح کارکنان در سازمان اهداف را استقرار دهند و برنامههای اجرایی را تنظیم کنند. نتیجه نهایی تبین روشنی از اهداف در سراسر سازمان است، که به تکمیل اهداف کلی سازمانی منتهی میشود. به طور خلاصه، مدیریت بر مبنای هدف فرایندی است که در آن اهداف فردی و برنامههای اجرایی طراحی میشود تا با اهداف کلی سازمانی که اجرا، بازنگری، و تغییر یافته است جفت و جور شود. افزون بر ممیزیهای غیر رسمی متداول، برنامههای مدیریت بر مبنای هدف، ارزشیابیهای رسمی ادواری را نیز دخالت میدهد. قصد نهایی از این بررسیها، مشخص کردن مشکلات پیشبینی نشده قبلی و توسعه روشهایی برای از بین بردن آنها است. این بررسیها تک به تک میشود، اما ممکن است در برگیرنده بحثهای گروهی نیز باشد.(جزنی،1387،315).
مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار میآید؛ زیرا از این طریق، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذینفع میگردد. تحقیق نشان داده است کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به آن اهداف بسیار موفقتر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند. در اینجا رئیس و مرئوس در واقع، هر دو اعضای گروهی هستند که به یک منظور، یعنی بهبود عملکرد و نیل به اهداف سازمانی فعالیت میکنند. از نقاط قوت این روش میتوان گفت: این روش ارزیابی عملکرد به نتیجه محوری تاکید دارد. به کارکردهای برنامهریزی و کنترل کمک میکند. باعث انگیزش کارکنان میشود. در خصوص نقاط ضعف این روش نیز میتوان گفت: مدیران وقت زیادی باید صرف آن کنند. حجم کاغذ بازی در سازمان را افزایش میدهد.
در جدول شماره 2- 2- نقاط قوت وضعفهای کاربرد بعضی از روشهای ارزیابی عملکرد براساس معیارهایی مانند قابلیت اجراء، هزینه توسعه بخشیدن، سادگی کاربرد، تعیین حقوق و پاداشها، ارتقاء و انتقال، تعیین نیازهای آموزشی و رعایت قوانین و مقررات دولتی بیان شده است.

جدول2-2- قوتها و ضعفهای کاربرد روشهای مختلف ارزیابی عملکرد(سینگر40،1990)
روشها

معیارها
درجه بندی ترسیمی
مدیریت بر مبنای هدف
رتبه بندی
درجه بندی رفتاری
مقایسه زوجی
ثبت وقایع حساس
فهرست وارسی
انتخاب اجباری
هزینه توسعه
متوسط
متوسط
پایین
بالا
پایین
متوسط
متوسط
پایین
هزینه اجراء
پایین
بالا
پایین
پایین
پایین
بالا
پایین
پایین
سادگی کاربرد
خوب
متوسط
خوب
خوب
متوسط
ضعیف
خوب
ضعیف
توانایی گرفتن بازخورد
متوسط
خوب
ضعیف
خوب
ضعیف
خوب
متوسط
ضعیف
حقوق و پاداشها
متوسط
متوسط
خوب
خوب
خوب
خوب
متوسط
خوب
ارتقاء و انتقال
متوسط
متوسط
خوب
خوب
خوب
خوب
متوسط
خوب
ارزیابی نیازهای آموزشی
متوسط
خوب
ضعیف
خوب
ضعیف
خوب
خوب
ضعیف
رعایت قوانین دولتی
خوب
خوب
ضعیف
خوب
ضعیف
خوب
خوب
ضعیف

2-8- مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد به عنوان موضوعی دانشگاهی در میانه دهه 1990 مطرح گردید، اما مطالعه زمینههای محدودترمرتبط با بهبود عملکرد پیشینه بیشتری دارد. کوششهای بسیار اندکی برای تعریف اصطلاح مدیریت عملکرد صورت گرفته است(ترکزاده، 1391). با این حال تعاریف چندی از آن ارائه شده است که میتوان به موارد زیر اشاره کرد.
– اصطلاح مدیریت عملکرد به تمامی رویکردهای یکپارچه و استراتژیک گفته میشود که هدف آن بهبود عملکرد سازمانی برای نیل به اهداف استراتژیک سازمان و ترویج ماموریت و ارزشهای سازمان است(مویتا41،2000).
– مدیریت عملکرد، عبارت است از ایجاد نظامی برای بکارگیری اطلاعات به اندازهگیری عملکرد سازمان، از طریق بکارگیری نتایج ارزیابی عملکرد در تعیین اهداف، تخصیص منابع و آگاهی دادن به مدیران برای حفظ یا تغییر خطمشی فعلی به منظور دستیابی به اهداف(لی42، 2001).
– مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن سازمان عملکرد خود را با اهداف و استراتژیهای سازمانی و کارکردی منطبق میکند(کلوت43، 2001).
– مديريت عملكرد را ميتوان مجموعهاي از اقدامات و اطلاعات تلقي كرد كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به هدفها به شيوهاي اقتصادي توأم با كارايي و اثربخشي صورت ميگيرد( سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، 1382).
-مدیریت عملکرد عبارت است از فراهم ساختن موفقیت پایدار برای سازمان از راه بهبود تواناییها و قابلیتهای افراد و گروههای سازمانی ( آرمسترانگ و بارن44، 2004).
آرمسترانگ و بارن مدیریت عملکرد را فرایندی مداوم و در حال بهبود میدانند که برای برقراری ارتباط مناسب میان اعضای سازمان، روشنسازی اولویتها، مسئولیتهای شغلی و انتظارات عملکردی، با هدف اعتماد و درک دو جانبه میان سرپرست و کارکنان صورت میگیرد. همچنین، آنرا شیوهای برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان بیان میکنند که به پیدایش محیط مطلوبتر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات(اثربخشی)منجر میشود(آرمسترانگ و بارن،2006).
– مدیریت عملکرد فرایند مداوم و پایدار شناسایی، سنجش، توسعه عملکرد افراد و تیمها و همسویی عملکرد با اهداف استراتژیک سازمان است(آگوینیس45، 2012).
مدیریت عملکرد، فرایندی است که به واسطه آن میتوان در مورد آنچه سازمان باید به آن دست یابد و چگونگی دست یافتن به آن به درک واحد و زبان مشترک رسید. مدیریت عملکرد از راه بهبود مستمر عملکرد افراد و گروهها و همچنین، تمرکز بر نقاط ضعف و بهبودپذیر، به موفقیت سازمان در تحقق اهداف راهبردی و افزایش اثربخشی فرایندهای کاری کمک میکند. توسعه عملکرد سازمان مستلزم ارتباط بیشتر استراتزی سازمان، اهداف اساسی سازمان و عملکرد همه افراد آن میباشد. در این راستا، باید اقدامهایی صورت گیرد که تک تک افراد از استراتژی و اهداف اساسی آگاه گردند. اهداف باید کاملا واضح و روشن تعریف شوند و انتظارات عملکردی مدیریت نیز به روشنی قابل بیان باشند، تا کارکنان درک روشنی از چگونگی عملکرد خود در سازمان داشته باشند. همچنین، معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان نیز باید از پیش مشخص

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درباره توزیع فراوانی، ارزیابی عملکرد، نظام ارزی، روشهای ارزیابی Next Entries منبع تحقیق درباره منابع انسانی، ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، مدیریت عملکرد