منبع تحقیق درباره توزیع فراوانی، ارزیابی عملکرد، نظام ارزی، روشهای ارزیابی

دانلود پایان نامه ارشد

این روش عدم توانایی آن در نشان دادن ماهیت و نیازهای خاص مشاغل ارزیابی شوندگان است. متاسفانه در یک سازمان معمول است که برای تقریبا همه کارمندان، عینا یک مقیاس رتبهای ترسیمی به کار برده شود. در چنین وضعیتی ممکن است در ارزیابی کارمند عواملی مطرح گردد که کاملا با کارش بی ارتباط باشد. عملکرد افرادی را که مشاغل مختلف و متنوع دارند نمیتوان بر مبنای صفاتی معدود یا چند بعد کلی، ارزیابی کرد. راهحل اینست که مقیاس رتبهای به نحوی طرحریزی شود که ماهیت و نیازهای شغلی را که فرد در حال انجام آن است، منعکس کند.
2. یکی دیگر از نقطه ضعفهای رتبهبندی ترسیمی این است که مقیاسها مستقیما به رفتار ارزیابی شونده وابسته نیستند. این مقیاسها، فرد را براساس قضاوتهای مافوقش، درباره نتایج مختلف کار وی، از قبیل کمیت و کیفیت رتبهبندی میکند.
3. برای ارزیابی شوندگان، تشخیص این امر که چگونه باید رفتار شغلیشان را تغییر دهند تا رتبههای بهتری به دست آورند بسیار مشکل است.
4. در این روش طرحریزی برنامه آموزش و بهسازی کارمندانی که رتبه پایین کسب نمودهاند مشکل میباشد. اگر رتبهها مشخص نکند کدام رفتار ناقص است، طرحریزی فعالیتهای آموزشی برای رفع این عیبها غیر ممکن خواهد بود.
5. روش رتبهبندی ترسیمی با مشکل مقاومت از طرف مدیران روبرو است، این موضوع که این روش به استباط و قضاوت زیادی نیاز دارد موجب ناراحتی رتبهدهندگان میشود. مقیاس ترسیمی، رتبه دهنده را مجبور میسازد که درباره خصوصیات و ویژگیهای شخصیتی کارکنان، حتی زمانی که اطلاعاتی کافی ندارد، به استنباطهایی بپردازد.
6. بالاخره در این روش ، هنگامی که رتبهها به اطلاع ارزیابی شونده میرسد و به اصطلاح «بازخورد» ایجاد میشود، واکنشهای دفاعی و بحث و جدلهایی روی میدهد.(رفیع زاده،1392، 310).
3- روش مقایسه زوجی
نوعی ارزیابی به روش درجهبندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر مینماید. در اینجا، عملکرد هریک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه میگردد. برای مثال اگر در واحدی از سازمان پنج نفر ارزیابی شوند، عملکرد هریک از اعضا با عملکرد هریک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه، اعلام میگردد. کسی که در پایان این مقایسهها بهترین نتیجه را بدست آورده باشد(یعنی کسی که دفعات بیشتری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد) در صدر جدول قرار میگیرد.(سعادت، 1375، 233). کار بر مبنای این روش همانند روش رتبه بندی مقرون به صرفه است و برای همه سازمانها توصیه میشود. همچنین این روش دارای نقاط ضعف و اشکالاتی به شرح زیر میباشد:
1. اگر تعداد کارکنان زیاد باشد تعداد مقایسه بسیار زیاد میگردد، برای مثال برای 25 نفر 300 بار مقایسه لازم است.
2. شرح عوامل مورد مقایسه هر قدر جامع و مانع باشد ممکن است برای افراد مختلف در محیطهای مختلف مفاهیم متفاوتی داشته باشد.
3. نظر به اینکه مدیران معیارهای واحدی را بکار نمیبرند ممکن است یک مدیر شخصی را عالی بداند و دیگری همان شخص را در سطحی پایین ارزیابی نماید.
4. ممکن است نظریه دهنده در شرایط روحی خوب، نظریه خوب و در شرایط روحی نامطلوب، نظریه بد و غیر واقعی ارائه نماید.
4- روش ثبت وقایع حساس
در این روش ارزیاب روی رفتارهای بحرانی یا کلیدی تمرکز میکند و معلوم میشود که کارمند کار را بصورت کارا انجام میدهد یا غیر کارا. ارزیاب شرح کوتاهی از آنچه کارمند انجام میدهد و اینکه کارا یا غیر کارا باشد را مینویسد(دیسنزو و رابینز،2003). اگرچه به نظر میرسد که روش ثبت وقایع حساس بر بسیاری از مشکلات ذهنی مرتبط با سایر روشهای ارزیابی عملکرد فایق آید، اما دارای موانعی نیز میباشد. این روش در صورتی موثر است که سرپرستان مدارک و سوابق مستمر از کارکنان خود نگهداری کنند. هر چند، اکثر سرپرستان در نگهداری گزارشهای مربوط به کارکنان سهلانگاری میکنند، و اشتباها به حافظه خود برای یادآوری این رخدادهای مهم متکی هستند. نتیجه نهایی، یک خطای ارزیابی است که خطای تأخر نامیده میشود زیرا ارزیابیکنندگان تمایل به یادآوری آن رفتارهایی دارند که اخیرا (معمولا در دو هفته گذشته) رخ داده است. از سوی دیگر، هنگامی که سرپرستان به طور مستمر گزارشهای روزانه از رفتار کارکنان نگهداری میکنند، ممکن است مسائل دیگری بوجود آید. برخی از کارکنان، با آگاهی از یاداشتبرداری سرپرستان از رفتار آنها، بگونهای ناراحت و ناآرام میشوند. گروهی دیگر گرایش به مخفی کردن آن رفتارهایی دارند که احساس میکنند اثر معکوس بر رتبهبندی و قضاوت در آنها میگذارد. در هر حال، دستاورد نهایی این است که بازنگریهای عملکرد تحریف شده است(جزنی،1378، 312).
5- روش توزیع اجباری
سیستم توزیع اجباری ارزیابی شاغلین برای اولین بار توسط فردی به نام ژوزف تیفین36 ابداع گردید. مبنای چنین سیستمی براساس یک سری اطلاعات آماری به منظور رفع نقایص سیستم مقیاس خطی ابداع گردیده است. در این سیستم سرپرستان واحدهای سازمانی موظفند که ارزیابی کار کارکنان واحد خویش را به صورت کلی نزد خود انجام داده و براساس توزیع فراوانی یک منحنی نرمال آماری که به شرح زیر تنظیم شده باشد، عمل ارزیابی را انجام دهند.
حداقل شایستگی 10 درصد کارمندان
مرحله متوسط 20 درصد کارمندان
مرحله خوب 40 درصد کارمندان
مرحله بسیار خوب 20 درصد کارمندان
مرحله عالی 10 درصد کارمندان
یک نکته قابل توجه درباره ارزیابی توزیع فراوانی تعداد کارکنان در گروههای مختلف که دارای یک منحنی نرمال آماری است، این است که سرپرستان موظفاند حدود مراحل منحنی نرمال را رعایت کنند، که این امر از آزادی عمل آنان در تعیین درجات با دادن نمرات نامناسب درباره شایستگی کارمندان جلوگیری مینماید. بدین ترتیب سرپرستان موظفاند که در ارزیابی شاغلین زیردست خویش از تمایل به یک سوی خاص که قسمت اعظم وزن امتیازات را در یک نقطه متمرکز میسازد، خوداری نموده و سعی کنند که نظرات خود را در دامنه وسیعتر به صورت یک توزیع فراوانی نرمال منعکس سازند. از دیگر نقاط ضعف این روش این است که اگر در یک واحد سازمانی افراد همتوان و همتراز از نظر تخصص و کارایی یافت شوند، عمل ارزیابی به خوبی انجام نمیپذیرد زیرا برخلاف میل باید از ماهیت حقیقی کار آنها چشمپوشی کرد و سرپرست مجبور میشود افراد را در گروههای خاصی که تمایل و یا استحقاق جا گرفتن در آن را ندارند، قرار دهد که این خود بزرگترین عیب در امر قضاوت به شمار میرود(رفیعزاده،1392، 322).
6- روش انتخاب اجباری
روش انتخاب اجباری، که در خلال جنگ جهانی دوم به وجود آمد، کوشش میکند تا ارزیابی کنندگان از این موضوع که به طور کلی به شاغل امتیاز خوب میدهند یا بد مطلع نشوند. در سادهترین شکل این روش، جملات به طور زوجی ارائه میشوند، ارزیابی کننده باید جملهای را که به بهترین وجه شاغل را توصیف میکند انتخاب نماید. جملههای دوتایی به گونهای ساخته شدهاند که ارزیابی کنندگان باید بین دو گزینه برابر جذاب و غیر جذاب انتخاب کنند. هر عامل متعاقباً با عوامل برابر دیگر مطلوب یا غیر مطلوب در طول مقیاس جفت میشود(جزنی،1378، 313). این روش نوعی خاص از روش چک لیست میباشد. ارزیاب باید از بین دو یا بیشتر از دو بیانیه توصیفی در مورد ارزیابی شونده انتخاب کند. این روش ارزیابی، سوگیری و تحریف را کاهش میدهد(دیسنزو و رابینز،2003). با این که روش انتخاب اجباری دارای محاسنی است، بویژه اینکه خطای ارزیاب را کاهش میدهد، ولی دارای معایب خاصی به شرح زیر نیز هست:
الف)به علت گسترش مقیاسهای مناسب، مستلزم بررسیهای زیاد و صرف دقت جهت تنظیم سؤالات است.
ب)این روش مستلزم هزینه نسبتاً زیادی است، زیرا همواره برای انتخاب پرسشهای جدید باید کار شود و در هر مرحله پرسشها عوض شوند.
پ)از این جهت که نوعی بیاعتمادی در امر ارزیابی را نشان میدهد، به روحیه سرپرستان لطمه وارد میسازد.
ت)در این روش نتایج به دست آمده در اختیار کارکنان و سرپرستان قرار نمیگیرد.
ث) چون توصیفی است، ارزیاب همواره در انعکاس آن با شک برخورد میکند(رفیعزاده،1392، 324).
7- روش درجهبندی متکی بر رفتار
رویکردی که در سالهای گذشته در محافل دانشگاهی توجه زیادی را به خود جلب نموده است، مقیاس رتبهبندی رفتاری(بارس)37 است. این روش، عناصر روشهای ثبت وقایع حساس و مقیاس رتبهبندی را با هم ترکیب میکند. در اینجا ارزیاب، کارکنان را در یک طیف رتبهبندی میکند، اما گزینهها، مثالهایی از رفتار واقعی در شغل علاوه بر رفتارها و توصیفهای عمومی هستند. طرفداران این روش بر این عقیدهاند که استفاده از رفتارهای خاص حاصل از هر شغل باعث میشود که تقریباً قابل اتکا و فاقد خطا باشد. هرچند این نتیجه تاکنون تضمین نشده است، این گونه بحث میشود که این روش ممکن است بخشی از شروع حرکت از روانشناسی دقیق در توسعه مقیاسهای خاص علاوه بر نارساییهای مفهومی باشد. درجهبندی متکی بر رفتار، رفتارهای خیلی شفاف، قابل مشاهده و قابل اندازهگیری را تعیین میکند. نمونههایی از رفتارهای مرتبط با شغل و ابعاد عملکرد را میتوان از افراد درگیر در شغل پرسید تا تصویر دقیقی از رفتارهای موثر و غیر موثر مرتبط با هر مقیاس رفتاری را ترسیم کنند.(دسلر،1384، 387). فواید بالقوه، متنوع و بسیاری برای مقیاسهای رتبهای رفتاری بیان شده است که میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
الف)میتوان خطاهای رتبهبندی را کاهش داد زیرا ابعاد شغلی به وضوح تعریف شده و اتصالهای رفتاری به روشنی طبقات پاسخی موجود را به رتبهدهنده نشان میدهد.
ب)ارزیابیهای عملکرد را میتوان با اطمینان و اعتبار بیشتر، بامعنیتر و کاملتر انجام داد زیرا نظام ارزیابی، با مشارکت فعال کارمندانی که آگاهی کامل به خواستهها و نیازهای شغلی دارند، تدوین میشود.
پ)درجه پذیرش نظام ارزیابی و احساس تعهد نسبت به آن، هم از طرف کارمندان و هم از طرف سرپرستان، به علت شرکت فعال و مستقیم آنان در طرحریزی نظام، قابل افزایش است.
ت)میتوان موضع دفاعی افراد را نسبت به ارزیابی عوض کرد و اختلاف ناشی از ارزیابیها را کاهش داد زیرا افراد، براساس رفتار خاص شغلیشان و نه براساس شخصیتشان، مورد ارزیابی قرار میگیرند.
ث)میتوان اطلاعات و بازخورد دقیق و ملموسی را به کارمندان ارائه داد تا ضمن آن، زمینههای خاص نارسایی عملکرد مشخص شود و نیازهای آموزشی و فعالیتهای بهسازی افراد طرحریزی گردد.
روش ارزیابی متکی بر رفتار دارای نقاط ضعفی به شرح زیر نیز میباشد:
الف)مشکل عمده این روش، زمان، کوشش و هزینهای است که برای تدوین آن به کار میرود، به ویژه آن که در یک سازمان برای هر شغل(یا لااقل برای هر مجموعه شغلی)مقیاسهای جداگانهای لازم است.
ب) این روش برای مشاغلی به کار میروند که عناصر آنها را رفتار فیزیکی قابل مشاهده تشکیل میدهد. مشاغلی که دارای فعالیت ذهنی بالا هستند، مانند تحقیق و نویسندگی به آسانی از طریق تکنیکهای رفتاری، قابل ارزیابی نیستند.
پ) بعضی مواقع، رتبه دهندگان در تعیین میزان شباهت میان رفتار مشاهده شده و نمونههای رفتاری خاص منعکس شده در مقیاسها، دچار اشکال میشوند(رفیعزاده،1392، 313).
8- روش چک لیست
در این روش ارزیابی عملکرد، ارزیاب لیستی از ترجیحات رفتاری استفاده میکند و رفتارهای مربوط به کارمند را علامتگذاری میکند. ارزیاب صرفاً لیست را میخواند و برای هر گزینه بله یا خیر میگذارد(دیسنزو و رابینز،2003).
این روش توسط فردی به نام پرابست38 ابداع شد و به صورت گزارشی از چگونگی وضع کار ساعتی کارکنان سازمان است که بر اساس سئوالات از پیش تعیین شده ارایه میشود و واحد امور پرسنلی این ارزیابی را انجام میدهد. در این روش پرسشنامهای در ارتباط با وظایف پرسنل توسط متخصصان ذیربط تنظیم میشود و نحوه کار کارکنان براساس هر پرسش مورد ارزیابی قرار میگیرد. در تنظیم چک لیست سعی میشود که ستونهایی برای ثبت نتیجه ارزیابی لحاظ شود. ارزیابی کننده پس از مقایسه نحوه انجام کار ارزیابی شونده با شرح وظایف او، به پرسشهای چک لیست که معمولاً به صورت بله یا خیر با امتیازات توصیفی است، با علامت گذاشتن پاسخ میدهد. روش ارزیابی

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق درباره ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، روشهای ارزیابی، آلودگی هوا Next Entries منبع تحقیق درباره مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد، عملکرد سازمان، بهبود عملکرد