منبع تحقیق با موضوع عملکرد سازمان، سلسله مراتب، ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

هاي حسابداري مديريت، بسياري از ناکارايي هاي اين اطلاعات را براي ارزيابي عملکرد سازمان ها نمايان ساختند که اين ناکارايي ناشي از افزايش پيچيدگي سازمان ها و رقابت بازار بود.72
لذا استفاده از سيستم هاي ارزيابي عملکرد (PERFORMANCEMEASUREMENTSYSTEM=PMS) که تنها بر شاخص هاي مالي متکي هستند، مي توانند موجب بروز مشکلاتي براي سازمان شود که برخي از اين مشکلات به شرح زير است:73
_ از آنجا که شاخص هاي مالي با استراتژي‌هاي سازمان ارتباط پيدا نمي کنند ممکن است با اهداف استراتژيک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پديد آمدن مشکلاتي در تدوين استراتژي شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمايه» مي تواند به بهبودهاي کوتاه مدت منجر شود.
_ معيارهاي سنتي نظير کارايي هزينه و مطلوبيت ممکن است باعث فشار آمدن به مديران در جهت توجه به نتايج کوتاه مدت شده و در نتيجه هيچ حرکتي به سمت بهبود صورت نگيرد.
_ شاخص هاي مالي گزارش دقيقي درباره هزينه فرايندها، محصولات و مشتريان نمي دهند و تنها بر فرايند کنترل بخشي به جاي کل سيستم تاکيد دارند.
_ شاخصهاي مالي قادر به تشخيص هزينه هاي کيفي به شکل دقيق و مناسب نيستند و تنها توليد بيشتر را تشويق مي کنند.
نواقص و کمبودهاي سيستم هاي سنتي ارزيابي عملکرد به انقلابي در مديريت عملکرد منجر شد به طوري که محققان و کاربران به سمت خلق سيستم هايي حرکت کردند که اهداف و محيط فعلي را مورد توجه قرار دهند و بدين ترتيب فرايندهاي متعددي براي استفاده سازمان هاي مختلف ايجاد گرديد. همچنين چارچوبهاي بسياري براي پشتيباني اين فرايندها پيشنهاد شد که هدف اينگونه چارچوب ها، کمک به سازمان ها براي ارزيابي درست و شايسته عملکردشان است که در ادامه برخي از مدل هاي شناخته شده در زمينه ارزيابي عملکرد (فرايندها و چارچوب ها) را معرفي کرده و محدوديت ها و مزيت هاي هر يک را بر مي شمريم.
مدل های ارزیابی عملکرد نوین
مدل سينک و تاتل (1989)
يکي از رويکردها به سيستم ارزيابي عملکرد مدل «سينک و تاتل» است که در شکل 2-2 نشان داده شده است. در اين مدل، عملکرد يک سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملکرد به شرح زير است:
اثر بخشي که عبارت است از «انجام کارهاي درست، در زمان مناسب و با کيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجي‌هاي واقعي بر خروجي هاي مورد انتظار معرفي مي‌شود.
کارايي که معناي ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي‌شود.
کيفيت که مفهومي گسترده دارد و براي ملموس تر کردن مفهوم کيفيت، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه گيري مي کنند.
بهره وري که با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است.
کيفيت زندگي کاري که بهبود آن کمک زيادي به عملکرد سازمان مي کند.
نوآوري که يکي از اجزاي کليدي براي بهبود عملکرد است.
سودآوري که هدف نهايي هر سازماني است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه اين مدل تغييرات بسياري در صنعت رخ داده است، اما همچنان اين هفت شاخص از اهميت بالايي در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود اين، اين مدل داراي يکسري محدوديتهاي اساسي نيز هست. به عنوان مثال در اين مدل به «انعطاف پذيري» که يکي از ضروريات بازارهاي دهه اخير است توجهي نمي شود. همچنين محدوديت ديگر مدل بي توجهي به مشتريان سازمان است.74

شکل 2-2 مدل سينک و تاتل، (Tangen, S. 2004)
ماتريس عملکرد (1989)
«کيگان» در سال 1989 ماتريس عملکرد را معرفي کرد که اين ماتريس در شکل 2-3 نشان داده شده است. نقطه قوت اين مدل آن است که جنبه هاي مختلف عملکرد سازماني شامل جنبه هاي مالي و غير مالي و جنبه هاي داخلي و خارجي را به صورت يکپارچه مورد توجه قرار مي دهد.
غیر مالی
مالی

وضعیت هزینه های رقابتی
هزینه های مربوط به R&D
تعداد تکرار خرید
تعداد شکایت های مشتریان
میزان سهم بازار
هزینه طراحی
هزینه مواد
هزینه تولید
سیکل زمانی طراحی
درصد تحویل های به موقع
تعداد محصولات جدید
خارجی
داخلی

شکل 2-3 مدل ماتریس عملکرد، (Neely, A.D, 2000)

اما اين مدل به خوبي و به صورت شفاف و آشکار روابط بين جنبه هاي مختلف عملکرد سازماني را نشان نمي دهد.75
مدل هرم عملکرد (1991)
يکي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملکرد وجود يک رابطه شفاف بين شاخص هاي عملکرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است، به گونه اي که هر يک از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يکسان تلاش کنند. يکي از مدل هايي که چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. همانگونه که در شکل 2-4 مشاهده مي شود، اين سيستم ارزيابي عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بيان کننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و کارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخص هايي را که به گروه هاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، کيفيت و تحويل به موقع) و شاخص هاي داخلي کسب و کار (نظير بهره وري، سيکل زماني و اتلافات) آشکار مي سازد.
ايجاد يک هرم عملکرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود که پس از آن به اهداف واحدهاي کسب و کار تبديل مي شود. در سطح دوم، واحدهاي کسب و کار به تنظيم اهداف کوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازند (مالي و بازار). سيستم هاي عملياتي کسب و کار، پل ارتباطي بين شاخص هاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند (رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره‌وري). در نهايت چهار شاخص کليدي عملکرد (کيفيت، تحويل، سيکل کاري و اتلافها) در واحدها و مراکز کاري و به شکل روزانه استفاده مي شوند.76

شکل 2-4 مدل هرم عملکرد، (Tangen, S. 2004)

مهمترين نقطه قوت هرم عملکرد، تلاش آن براي يکپارچه سازي اهداف سازمان با شاخص هاي عملکرد عملياتي است. اما اين رويکرد هيچ مکانيسمي براي شناسايي شاخصهاي کليدي عملکرد ارائه نمي دهد و همچنين مفهوم بهبود مستمر در اين مدل وجود ندارد.77
کارت امتيازدهي متوازن (1992)
يکي از مشهورترين و شناخته شده ترين مدل هاي سيستم ارزيابي عملکرد مدل «کارت امتيازدهي متوازن» (BALANCED SCORE CARD) است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ايجاد و سپس گسترش و بهبود يافته است. اين مدل (شکل 2-5) پيشنهاد مي‌کند که به منظور ارزيابي عملکرد هر سازماني بايستي از يک سري شاخصهاي متوازن استفاده کرد تا از اين طريق مديران عالي بتوانند يک نگاه کلي از چهار جنبه مهم سازماني داشته باشند. اين جنبه هاي مختلف، پاسخگويي به چهار سوال اساسي زير را امکان پذير مي سازد.
نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)
در چه زمينه هايي بايستي خوب عمل کنيم؟ (جنبه داخلي کسب و کار)
نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)
چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري)

شکل 2-5 مدل کارت امتیازی متوازن، (Ghalayini, A.M., Noble, J.S,1997)
کارت امتيازدهي متوازن شاخص هاي مالي را که نشان دهنده نتايج فعاليت هاي گذشته است، در بر مي گيرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهاي غير مالي که به عنوان پيش نيازها و محرک عملکرد مالي آينده هستند آنها را کامل مي کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از اين چهار جنبه، مشکل افزايش و انباشت اطلاعات از طريق محدود کردن شاخص هاي مورد استفاده از بين مي رود. همچنين مديران مجبور خواهند شد تا تنها بر روي تعداد محدودي از شاخص هاي حياتي و بحراني تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندين جنبه مختلف عملکرد، از بهينه سازي بخشي جلوگيري مي کند.
نقطه ضعف اساسی اين رويکرد آن است که به منظور ارائه تصويري کلي از عملکرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي پردازد بلکه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب کارت امتيازدهي متوازن به عنوان ابزاري کنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجهی ندارد.78
اگرچه کارت امتيازدهي متوازن چارچوب ارزشمندي است که نواحي مهم و حساس را براي ارزيابي ارائه مي کند، اما در مورد اينکه چگونه مي توان شاخصهاي مناسب را پس از شناسايي معرفي کرد و در نهايت در جهت مديريت سازمان به کار برد، حرفي به ميان نمي آورد. همچنين اين مدل به جنبه رقبا هيچگونه توجهي نمي کند و خواسته هاي تمامي ذي نفعان سازمان را در نظر نمي گيرد.79
فرايند کسب و کار (1996)
چارچوبهاي توضيح داده شده تا به اينجا سلسله مراتبي مدار هستند. چارچوب هاي ديگري نيز وجود دارند که مديران را تشويق مي کنند تا به جريانات افقي مواد و اطلاعات در بين سازمان توجه بيشتري کنند. براي مثال مي توان «فرايندهاي کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال 1996 پيشنهاد شده است.
اين چارچوب بسيار مناسب و کاربردي است چرا که تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج را برجسته کرده است. «براون» براي تشريح مدل خود از مثال «پختن کيک» استفاده کرده است. در اين مثال، شاخصهاي ورودي عبارتند از: ميزان آرد و کيفيت تخم مرغها و… ، شاخصهاي فرايند نيز بر روي مواردي همچون دماي اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص هاي خروجي مواردي همچون کيفيت کيک را شامل شده و شاخصهاي نتايج مواردي همچون رضايت خورنده آن را در بر مي گيرد. براساس اين مدل در يک سازمان ورودي ها، فرايند، خروجي ها و نتايج براي تعيين شاخصها و ارزيابي عملکرد عبارتند از:
– ورودي ها: کارمندان ماهر و باانگيزه، نيازهاي مشتريان، مواد خام، سرمايه و…
– سيستم پردازش: گواهي محصولات، توليد محصولات، تحويل محصولات و…
– خروجي ها: محصولات، خدمات، نتايج مالي و…
– نتايج: برطرف کردن نيازهاي مشتريان، جلب رضايت مشتريان و…
لذا به منظور ارزيابي عملکرد سازمان بايستي شاخصهاي مناسب با توجه به نواحي توضيح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه اين مدل از نظر مفهومي مورد پذيرش است و بدون شک روشي مفيد براي تشريح تفاوت بين شاخصهاي ورودي، فرايند، خروجي و نتايج است اما اين مدل در يک سر پيوستاري قرار گرفته است. که از چارچوبهاي متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهاي فرايندي کشيده شده است، به عبارت ديگر در اين مدل سلسله مراتب به کلي ناديده گرفته شده است.80
تحليل ذي نفعان (2001)
طراحي سيستم ارزيابي عملکرد با شناخت اهداف و استراتژي هاي سازمان شروع مي شود و به همين دليل است که کارت امتيازدهي متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملکرد را با اين سوال شروع مي کند که «خواسته هاي سهامداران ما چيست؟». در واقع مدل کارت امتياز دهي متوازن به طور ضمني فرض مي کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذي نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهي به تفاوت هاي اثرگذاري ذي نفعان مختلف در محيط هاي مختلف يکي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شرکت هاي بزرگ در استفاده از اين مدل است.81
مدل تحليل ذي نفعاني که توسط دکتر «لي» ارائه گرديده در شکل 2-6 نشان داده شده است. در اين مدل ذي نفعان به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان کليدي و غير کليدي.
ذي نفعان کليدي بر سازمان کنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير کليدي از مکانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي کنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند (مانند مشتريان).
اهداف سازمان نمايانگر انتظارات و تمايلات ذي نفعان کليدي است و ذي نفعان کليدي تمام قدرت را از طريق ساختار حاکميت سازمان براي هدفگذاري اعمال مي کنند و ذي نفعان غير کليدي چندان در هدفگذاري قدرتمند نيستند و در عوض از طريق مکانيسم‌هاي خارجي بر روي استراتژي هاي

پایان نامه
Previous Entries منبع تحقیق با موضوع بازارگرایی، بازار هدف، مشتری گرایی Next Entries منبع تحقیق با موضوع عملکرد سازمان، عملکرد سازمانی، سنجش عملکرد