منابع پایان نامه درمورد کارت امتیازی متوازن، دارایی ها، کسب و کار، دارایی های نامشهود

دانلود پایان نامه ارشد

دهد.
• در مرحله ارزیابی عملکرد، رئیس بجای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد ، نقش مشاوری را دارد که می خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسان تر به اهدافش نایل آید.
• در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی می شود یا مورد انتقاد قرار می گیرد، نه خود او.
مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار می آید؛ زیرا از این طریق ، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذی نفع می گردد. تحقیق نشان داده است کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به ان اهداف بسیار موفق تر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند.
بر خلاف اکثر روش های معمول ، در مدیریت بر مبنای هدف، کارکنان بر اساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمی گردند، بلکه مسئولیت ها و اهداف بر حسب توانایی های افراد و موقعیت و وضعیت موجود، تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازه گیری می شود. در این روش تاکید، بیشتر بر عملکرد فرد است تا صفات و ویژگی های شخصی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضع گیریها به حداقل می رسد؛ زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه و صدور حکم. همچنین، در حالی که در روش های معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی می شود، در مدیریت بر مبنای هدف، تاکید بر حال و آینده است.
البته باید دانست که مدیریت بر مبنای هدفدر هر شرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خود رای و مقتدری که عادت به دستور دادن دارد، بسیار دشوار یا حتی غیر ممکن است که بتواند به شیوه مدیریت بر مبنای هدف که دخالت دادن مرئوس در تصمیم گیری ها و حمایت وپشتیبانی از وی، پایه و اساس آن را تشکیل می دهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوء استفاده کند و اهداف سهل الوصول و پیش پا افتاده ای را بر گزیند.
گذشته از این کاستی ها، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظور اتخاذ تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. با توجه به اینکه در این روش هدف گذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس و مرئوس و با در نظر گرفتن توانایی های مرئوس و موقعیت انجام می گیرد، پس بدیهی است که در این شرایط، نمی توان استاندارد های یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود.
کارت امتیازی متوازن
در اوایل دهه 1990 ، موسسه نولان نورتن تحقیقی را با عنوان «اندازه گیری عملکرد سازمان های آینده» انجام داد. دیوید نورتن مدیر اجرایی این موسسه و رابرت کاپلان مشاوره علمی این پژوهش بعد از یک سال تحقیق روی 12 شرکت، چارچوبی جامع به نام «کارت امتیاز متوازن» را معرفی نمودند. نتیجه تحقیق طبق گفته کاپلان و نورتن مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعی از کسب و کار می دهد. آنها به این حقیقت پی بردند که شرکت نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه دارایی های مشهود حفظ نمایند. بلکه «دارایی های نامشهود» یا «سرمایه فکری» سازمان ها ست که به عنوان عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی موثر خواهد بود.
کارت امتیاز متوازن مجموعه ای از معیارهای کمی است که بر اساس استراتژی سازمان انتخاب شده و از آن به عنوان ابزاری برای برقراری ارتباط با کارکنان و ذینفعان خارجی استفاده می شود. این ارتباطات که به یاری مجموعه ای از معیارهای گذشته نگر و آینده نگر انجام می گیرد، به سازماندر دستیابی به چشم انداز و اهداف استراتژیک کمک می کند. کارت امتیاز متوازن به عنوان سه ابزار در سازمان عمل می نماید:
1- ابزار ارتباطات (با استفاده از نقشه استراتژی)
2- سیستم اندازه گیری
3- سیستم مدیریت استراتژی
کارت امتیازی متوازن به سازمان ها در غلبه بر سه عامل کلیدی کمک می نماید:
1- اندازه گیری عملکرد اثر بخش سازمان
2- شناسایی دارایی های نامشهود
3- چالش پیاده سازی موفق استراتژی
کارت امتیاز متوازن هم شامل معیارهای مالی است که نتایج فعالیت های گذشته را نشان می دهد و در بر گیرنده معیارهای عملیاتی در حوزه های رضایت مشتری، فرایندهای داخای و یادگیری و نوآوری که این معیار ها، محرک های عملکرد مالی آینده هستند و همچنین میزان پیشرفت جنبه هایی را نشان می دهد که به منظور دست یابی به «سرمایه فکری» و «دارایی نامهشود» ضروری است. به این ترتیب ضعف سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی در ارتباط با خلق ارزش از دارایی های نامشهود مانده می شود. چنانچه نتایج تحقیقات 82 شرکت نشان می دهد BSC می تواند به عنوان ابزاری جهت پایش فرایند ایجاد ارزش در بلند مدت استفاده شود.
کارت امتیازی متوازن سیستمی است که اهداف کلان ، معیارها، اهداف کمی، برنامه ها و ابتکارات را به هم مرتبط می سازد. این مجموعه، استراتژی سازمان را شرح می دهدو نحوه تحقق استراتژی سازمان را نشام می دهد.
کارت امتیازی متوازن چار چوبی است که شرکت ها به منظور پرورش افراد ، همسوسازی و تعهد به استراتژی از آن استفاده می نمایند. به علاوه سیستم جامعی است که معیارهای عملکرد را با استراتژی ها همسو می سازد. به عبارت دیگر ترجمه استراتژی های کسب و کار به معیارهای عملکرد قابل کنترل امکان پذیر می سازد.
کاپلان و نورتن کارت امتیازی متوازن را به صفحه داشبورد هواپیما تشبیه می کنند. خلبان به منظور هدایت هواپیما به اطلاعات جزئی درمورد سوخت ، سرعت هواپیما، ارتفاع ،مقصد و دیگر معیارها احتیاج دارد تا بتواند وضعیت جاری و آینده پرواز را کنترل نماید. همانطور که اعتقاد و اتکا آنها به یک اصل در پرواز ممکن اس خطرناک باشد، مدیران جهت اداره سازمان های امروزی در محیط پیچیده کسب و کار لازم است نگاهی جامع به عملکرد داشته باشند:
• چگونه مشتریان ما را می بینند؟
• به منظور رضایت سهامداران و مشتریان در چه فرآیندهایی باید سرآمد باشیم؟
• آیا می توانیم به طور مستمر بهبود یابیم و ارزش خلق نماییم؟
• به منظور رضایت سهامداران عملکرد مالی ما چگونه بایستی باشد؟
مناظر کارت امتیازی متوازن
این اصطلاح دقیقاً توصیف می نماید که ما با انجام کارت امتیازی متوازن به چه می خواهیم برسیم: بررسی استراتژی و شفاف سازس استراتژی از دیدگاه های مختلف. هر استراتژی برای اینکه اثر بخش باشد باید شامل توضیحاتی از تمایلات مالی، بازار، فرایندهایی که بایستی به درستی انجام شود و البته افرادی باشد که ماهرانه شرکت را برای رسیدن به موفقیت هدایت می کنند. بنابراین کارت امتیازی متوازن که توسط کاپلان و نورتن ارائه شده است به عملکرد از چهار منظر متوازن نگاه می کند:
الف) منظر مشتری
امروز بیانیه فلسفه وجودی بسیاری از شرکت ها بر مشتری تمرکز دارد. برای مثال یک فلسفه وجودی رایج «رتبه اول بودن در تحویل ارزش به مشتری» است. این منظر بر خصوصیاتی از محصول / خدمت تمرکز دارد که از نقطه نظر مشتری برای او ارزش ایجاد می نماید. ترکیبی از سنجه های داخلی و خارجی این منظر را تعریف می کنند مانند: زمان، کیفیت، عملکرد، هزینه و خدمات.
برای انتخاب معیارهای منظر مشتری باید به این سوالات پاسخ داده شود : مشتریان هدف ما چه کسانی هستند؟ ارزش قابل ارایه ما به مشتری چیست؟ مشتریان از ما چه انتظاراتی دارند؟ اگر چه این سوالات ساده به نظر می رسند اما پاسخ به هر کدام چالش بزرگی برای سازمان به شمار می رود.
استراتژی بعضی از سازمان ها “همه چیز برای همه مشتریان است. اما مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر مشتری، نمی تواند باعث تمایز یک سازمان نسبت به رقبای خودش شود. تعیین ارزش قابل ارائه به مشتریان یکی دیگر از مشکلات و چالش های سازمان ها است. بسیاری از سازمان ها یکی از سه مورد زیر را به عنوان ارزش قابل ارائه به مشتریان انتخاب می نمایند:
• تعالی عملیاتی:این سازمان ها بر پایین آوردن قیمت و افزایش اعتماد تمرکز دارند. فروشگاه های زنجیره ای وال مارت در این دسته سازمان ها قرار می گیرد.
• رهبری محصول: این سازمان ها همواره به دنبال نوآوری و ارائه بهترین کالا در بازار هستند. سونی نمونه ای از یک رهبر محصول در حوزه الکترونیک است.
• رابطه و صمیمیت با مشتری: این سازمان ها از طریق کسب دانش عمیق از نیازهای مشتری تلاش می کنند ارتباطات بلند مدت با مشتریان ایجاد کنند.
ب) منظر فرایند داخلی
در این منظر سازمان باید فرایندهایی را مشخص کند که با برتری یافتن در آنها بتواند برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ارزش بیافریند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام کارها و اثربخش یک یا چند فرایند عملیاتی است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی مانند زمان چرخه کیفیت ، مهارت های کارکنان، بهره وری و … جهت کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. شرکت ها همچنین باید شایستگی های اصلی و تکنولوژی هایی که تضمین کننده رهبری بازارشان است را شناسایی نموده و اندازه گیری کنند. این سنجه ها باید بین نظرات مدیران ارشد در مورد فرایندهای کلیدی کسب و کار و شایستگی های افرادی که آن وظایف را انجام می دهند، ارتباط بر قرار نماید. این ارتباط تضمین می کند که کارکنان در سطوح پایین، اهداف کمی روشن و واضحی برای انجام فعالیت، تصمیم گیری و فعالیت های بهبود دارند و در نهایت منجر به حصول چشم انداز و فلسفه وجودی سازمان می شود. بهبود در سنجه های این منظر موجب افزایش نتایج مالی و بهبود شاخص های مرتبط با مشتری می شود.
ج) منظر رشد و یادگیری
سنجه های منظر مشتری و فرایندهای داخلی کسب و کار، پارامترهایی را شناسایی می نمایند که در موفقیت رقابتی سازمان بسیار با اهمیت است. به منظور دستیابی به این هدف سازمان باید همواره محصولات و فرایندهای خود را بهبود بخشد و همچنین توانایی معرفی فرایندها و محصولات کاملا جدید را داشته باشد. در واقع از طریق اهداف و سنجه های مربوط به منظر رشد و یادگیری می توان به اهداف تعیین شده در منظرهای فرایند داخلی، مشتری و نهایتا سهامداران رسید. این اهداف و سنجه ها، توانمند سازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگر هستند و ظرفیت شرکت را در نوآوری، بهبود مستمر و یادگیری می سنجند.
اهداف بلند مدت اصلی این منظر افزایش انعطاف پذیری و سرمایه گذاری جهت توسعه آینده و بهره مندی از فرصت های جدید است. این منظر شامل فعالیت هایی است که اغلب به وسیله بخش های منابع انسانی، مالی و تکنولوژی اطلاعات اداره می شود و شامل دارایی های نامشهود زیر می شود:
1- سرمایه انسانی (مهارت ها، استعداد و دانش کارگران)
2- سرمایه اطلاعاتی (پایگاه داده، سیستم های اطلاعاتی، شبکه ها و زیرساخت های تکنولوژیکی)
3- سرمایه سازمانی (فرهنگ ، رهبری ، هم سویی کارگران ، کار گروهی و مدیریت دانش)
در این منظر، سازمان نه تنها باید دانش چگونگی درک و ارضای نیازهای مشتری را توسعه دهد بلکه باید بهره وری و کارایی فرایندها را در حدی نگه دارد که برای مشتری ارزش ایجاد کند. اهداف رایج این منظر عبارتند از:
1- توسعه مهارت ها و شایستگی های خاص
2- فراهم نمودن ابزارهای مناسب IT
3- داشتن اطلاعات مشتری.
د) منظر مالی
مولفه های این منظر به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاً به چه نتیج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. این منظر از کارت امتیازی متوازن، خواسته های مورد نظر سهامداران را بیان می کند. اهداف و مولفه های این منظر عبارت اند از:
1- سود آوری
2- بازگشت سرمایه
3- ارزش افزوده اقتصادی
4- رشد فروش
5- موقعیت و سهم بازار
6- جریان نقدی
به طور کلی می توان اهداف اصلی سهامداران را به دو دسته تقسیم نمود:
• تولید درآمد
• بهره وری و اثر بخشی هزینه
چارچوب استراتژهای مالی ساده است چرا که شرکت ها از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر می توانند سود بیشتری ایجاد کنند. به همین علت است که عملکرد مالی شرکت با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می یابد.
متدولوژی کارت امتیازی متوازن که توسط کاپلان و نورتن ارائه شده است شامل چهار وجهی

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه درمورد ارزیابی عملکرد، عملکرد کارکنان، روشهای ارزیابی، عملکرد سازمانی Next Entries منابع پایان نامه درمورد مدیریت کیفیت، مدیریت کیفیت فراگیر، نیروی کار، اصول مدیریت