منابع پایان نامه درمورد مدیریت دانش، شخصی سازی، پایگاه داده ها، تکنولوژی اطلاعات

دانلود پایان نامه ارشد

دانش صریح را استراتژی کدگذاری مدیریت دانش می نامند.سازمانهایی که چنین استراتژی را اتخاذ می کنند ، اطلاعات مفیدی را در پایگاه داده ها در مقیاس وسیع مستند می کنند. دانش ذخیره شده استاندارد شده و به آسانی برای کارکنان مورد نظر قابل دسترسی و قابل استفاده است. محصولات و خدمات چنین شرکتهایی تمایل به حالت استاندارد دارد و در این سازمانها تأکید بر استفاده مجدد از دانش است.

دوم استراتژی شخصی سازی ، جایی که تعامل شخصی ضروری بوده و تکنولوژی اطلاعات تنها یک ابزار برای ارتباط بین افراد است .مدیریت دانش ضمنی را استراتژی شخصی سازی مدیریت دانش می نامند. سازمانهایی که چنین استراتژی را اتخاذ می کنند ،محصولات و خدمات تخصصی را برای برآورده ساختن نیازهای مشتری خاصی پیشنهاد می کنند.قسمت اعظمی از دانش عملی و کاری آنها ضمنی بوده و نمی – توان آن را برای استفاده مجدد در پایگاه داده ها کدگذاری و ذخیره کرد.(سبحانی، محمدی ، محمدی فاتح،1391،صص45-44)

2-1-19) نياز به چارچوب مديريت دانش در بخش دولتي:

بسياري از محققان،مدل ها و چارچوبهاي مختلفي براي درك مفهوم و همچنين پيــــــاده سازيمديريت دانش ارائه كرده اند. اگرچه چارچوبهاي زيادي براي پياده سازيمديريت دانش در بخش خصوصي ارائه شده است. تعداد بسيار كمي كه به صورت مجزابراي دولت طراحي شده باشند وجود دارد. بخش عمومي متفاوت بودن خود با بخشخصوصي را پذيرفته و از اين جهت برخي مشخصه هاي ويژه نيز دارد. چارچوبمديريت دانش براي بخش دولتي دو تفاوت عمده با چارچوبهاي ارائه شده برايبخش خصوصي دارد. اولاً بخش دولتي به ذينفعان (STAKEHOLDERS) تعلق دارد. درحالي كه بخش خصوصي متعلق و وابسته به شركا و سهامداران (SHAREHOLDERS) است. رويكرد ذينفعان در بخش دولتي مستلزم وجود بخشهاي گوناگون و متعدد درفرايند است واز اين رو، كار در مورد آن با مشكلات بيشتري مواجـــه است. دربخش دولتي اين ذينفعان مي توانند شهروندان، حكومتهاي محلي و ايالتي،شركتهاي خصوصي، كاربران و… باشند و زماني كه دولت اقدام به سياست گذاريو تصميم گيــري و برنامه ريزي و ارائه خدمات مي كند. مجبور به در نظرگرفتنمنافع و نظرات و علايق تمامي ذينفعان است. در بخش خصوصي، شركتها در برابرسهامداران خود پاسخگو هستند، اما تنها چيزي كه در اين بخش اهميت دارداينست كه سرمايه گذاري انجام گرفته پربازده باشد.
دومينوجه تمايز چارچوبهاي مديريت دانش در بخشهاي خصوصي و دولتي در رقابت پذيريآنهاست. بخش خصوصي بر پايه رقابت بنا شده و اصولاً رقابت پذير است. درحالي كه بخش دولتي مبتني بر فاكتورهايي مانند ارائه خدمات، تهيه اطلاعات،شناسايي دانش ، تسهيم و استفاده از آن است. باتوجه به همين فاكتور حياتييعني رقابت پذيري، اساس كار شركتهاي خصوصي بر هوشياري جهت كسب مزيت رقابتيدر محيط متغير است و در اين راه سعي مي كنند تا همواره خود را با ابزارهايمديريتي نوين، تكنيك ها و فلسفه هاي نوين منطبق سازند. اما در مقابل چنينروندي در بخش دولتي وجود ندارد و انگيزه چنداني براي ايجاد تغيير در نحوهارائه خدمات وجود ندارد. هرچند انحصارات موجود در بخش دولتي تا حدي درمقابل جهاني شدن اطلاعات و افزايش تعداد كاربران وسرمايه با چالش مواجهشده است. باتوجه به چنين امري بخش دولتي بايد توجه بيشتري به شناسايي،تسهيم و بهره برداري از دانش كند.
اين دو دليل عمده به شدت بر روياستراتژاي پيــاده سازي مديريت دانش تاثير مي گذارند. لذا بر اين نكتهتاكيد مي شود كه نياز به توسعه يك چارچوب عمومي براي بخش دولتي به كمك فهمو استفاده از تجارب مديريت دانش احساس مي شود. (نوروزیان، 1384، ص 28)

2-1-20)عناصر مهم در چارچوب مديريت دانش در بخش دولتي:
افراد، فرايندها و فناوري سه عنصر اصلي هر محيط سازماني هستند. مديريتدانش به منظور ايجاد روحيه تسهيم و استفاده از دانش، روي افراد و فرهنگسازماني تاكيد مي كند. همچنين به منظور پيداكردن ، ايجاد، اكتساب و تسهيمدانش بر روي فرايندها يا روشها متمركز مي شود و به منظور ذخيره سازي دانشو قابل استفاده كردن آن به هنگام كار گروهي (بدون اينكه افراد در واقع وبه صورت فيزيكي كنار هم باشند) برروي فناوري متمركز مي شود. افراد مهمترينبخش هستند زيرا مديريت دانش با تمايل افراد به تسهيم و استفاده از دانشوابستگي مستقيم دارد. افراد، فرايندها و فناوري همواره مي توانند به عنوانيك عامل محرك و يا يك مانع براي حركت دانش محسوب شوند. لذا مي بايد هموارهموانع را شناسايي و برطرف كرد و به گسترش و ازدياد عوامل محرك پرداخت.

افراد :تغيير فرهنگ سازماني و سازگاري آن جهت پذيرش مديريت دانش )قراردادن فرهنگ سازماني در راستاي مديريت دانش( مهمترين و چالشبرانگيزترين كار در مديريت دانش است. موقعيت مديريت دانش در درجه اول بهانگيزه، تمايل و توانايي افراد براي تسهيم و به اشتراك گذاري دانش خود واستفاده از دانش ديگران وابسته است. ساختار بخش دولتي به صورت كاملاًتقسيم بندي شده و جزيره اي است. در اين ساختار، فرهنگ حاكم مانع از انتقالاطلاعات از يك بخش به بخش ديگر مي شود. تا زماني كه ساختارذهني مديران وكاركنان بخش دولتي بر پايه چنين چيزي باشد و در اختيار داشتن و انحصاردانش را قدرت تلقي كنند، به ندرت پيش مي آيد كه دانش بين بخشهاي مختلفسازمان و يا سطوح سازماني مختلف انتقال پيدا كرده و جريان يابد. البتهممكن است در برخي موارد افراد به تسهيم دانش خود با ديگران بپردازند كهچنين امري نيز بيشتر در جهت كسب شهرت، اعتبار، قدر و منزلت و يا حتي دربرخي موارد متاثر از گرايشهاي انسان دوستانه است.
به منظور تغيير رفتار ومنش افراد و كاهش موانع موجود، بايد فرهنگ تسهيم و به اشتراك گذاري دانشرا در سازمان ايجاد كرده و توسعه داد. چارچوب ارائه شده، موارد زير را جهتانجام تغييرات لازم پيشنهاد مي كند:
1-آگاهي افراد را نسبت به فوايد و مزاياي مديريت دانش افزايش دهيد. كاركنان و مديران بايد از تغييرات و مزاياي حاصل از پياده سازي مديريتدانش اطلاع حاصل كنند. اگر آنها بر اين باورند كه داشتن دانش و انحصار آنقدرت محسوب مي شود، بايد درك كنند كه تسهيم دانش يك قدرت مضاعف است؛
2- يك محيط مبتني بر اعتماد ايجاد كنيد. افراد وقتي يكديگر را بشناسند وبه هم اعتماد داشته باشند، تمايل بيشتري نسبت به تسهيم دانش خواهند داشت؛
3- رهبراني را پرورش دهيد كه به عنوان يك نمونه و مدل، تسهيم دانش را ترويج كنند؛
4- يك تيم براي شناسايي افراد فعال در اين زمينه و تقدير از آنها ايجادكنيد. افراد نه تنها بايد براي به اشتراك گذاشتن دانش خود تقدير شوند بلكهبايد براي استفاده از دانش ديگران نيز مورد تشويق واقع شوند. اين امر ميتواند از طريق طرحهاي ارتقا سالانه افراد، طي مراسم رسمي و يا به كمكمشوقهاي مالي انجام گيرد. حتي مي توان اين موضوع را به عنوان يكي ازالزامات شغلي افراد قلمداد كرد؛
5- يكي ديگر از راهها، ايجاد و توسعه گروههايي تحت عنوان اجتماعات مشق34است. اجتماعات مشق مراكز دانش هر سازمانهستند كه در آنها عده اي از افراد با مسئوليتهاي كاري مشابه (بدون اينكهعضو يك تيم كاري رسمي باشند) به خلق، تسهيم و استفاده از دانش مي پردازند. اجتماعات مشق يكي از ابزارهاي اصلي تهيه و به اشتراك گذاري دانش ضمني است. اين اجتماعات در فعاليتهاي بخش عمومي به خوبي قابل استفاده و موثر هستند. به منظور اثربخشي بهتر اين اجتماعات، سازمانها مي بايست منابع لازم رابراي آنها فراهم آورند و به تمامي افراد فرصت حضور بدهند. هرچند در برخيموارد، افراد تــرجيح مي دهند تا دانش را فقط در اجتماع خود (مثل مجموعهمهندسان، دانشمندان، محققان و…) به اشتراك گذارند و تمايلي به تسهيمدانش با افراد خارج از اجتماع خود ندارند. بايد به دقت مراقب اين موضوعبود. (نوروزیان، 1384، ص 29)

فرايند :باتوجه به متدولوژي هاي موجود، چارچوب مديريت دانش در رابطه با فرايندها و تكنيك هاي مديريت دانش موارد زير را پيشنهاد مي كند:
1-شناسايي 2 – تسخير 3 – انتخاب 4 – ذخيره سازي 5 – تسهيم 6 – كاربرد 7 – خلق

يك راه براي شناسايي دانشي كه بايد در اختيار گرفته شده و كسب گردد (دانشي كه در ذهن افراد متخصص سازمان وجود دارد) انجام مميزي دانش است .به كمك انجام يك مميزي، انواع دانش مورد نياز، منابع، نقاط ضعف و قوت،جريانهاي دانش و … كه جهت توسعه و ايجاد يك استراتژي دانش براي سازمانمورد نياز هستند، آشكار مي شود. براي مثال مي توان به طرح چند سوال سادهبراي كاركنان سازمان، حوزه هاي كليدي دانش را كه در خطر از دست رفتن هستندشناسايي كرد. همچنين مي توان تعيين كرد كه چه دانشي و از چه كسي بايد اخذگردد. نمونه هايي از اين سوالها عبارتند از:

1-توجه به بازنشسته شدن و ياانتقال كاركنان طي دو، سه سال آينده و عدم وجود كاركنان جايگزين،
2-كدام حوزه دانش در خطر از دست رفتن است؟
3- كسي در اين زمينه داراي تخصص است؟
4- این بخش از سازمان در مقايسه با اهداف استراتژيك سازمان چه امتيازي از يك تا ده مي دهيد؟

در زمينه تسهيم دانش نيز همانگونه كه مورد بحث واقع شد مي بايست به تشويقو ترغيب كاركنان پرداخت. به منظور توسعه كاربرد دانش در مجموعه هاي دولتيمي توان در ساختار سازماني رسمي سازمان، جايگاهي را براي مديريت دانش درنظر گرفت كه به صورت كاملاً تخصصي فعاليت تسهيم و استفاده از دانش رارهبري كرده و پايه هاي فكري و عقيدتي افراد را در اين زمينه اصلاح ميكند. بعد از به اشتراك گذاري دانش بايد دانش كسب شده را به كار برد ودروني كرد تا خروجي كار، خلق مجدد دانش باشد. خلق دانش ممكن است به گونههاي مختلفي مثل محصولات يا خدمات جديد، افزايش نوآوري، بهبود ارتباطات بامشتريان و موارد مشابه آن تجلي كند. اين امر در بخش دولتي به صورتفرايندها و سيستم هاي سازماني، نوآوري و بهبود ارتباطات با عموم و راههايجديد همكاري با يكديگر (در داخل سازمان و يا سازمانهاي ديگر) نمود مي بايد. (نوروزیان، 1384، ص 30)

فناوري :فناوري در تمامي فرايندهاي مديــــريت دانش مورد استفادهواقع مي شود و در همين راستا راه حلهاي تكنولوژيك فراواني در بازار وجوددارد. مشكل اصلي در انتخاب فناوري مناسب است. بايد دقت داشت كه فناوريصرفاً يك تسهيل كننده است كه طي آن مي توان ارتباط افراد با اطلاعات وهمچنين ارتباط افراد با يكديگر را ايجاد كرد. اما فناوري خود يك راه حلنيست. در زمينه فناوري چارچوب موجود موارد زير را پيشنهاد مي كند:
1- سخت افزار و نرم افزار مناسب براي مديريت دانش را شناسايي كنيد واطمينان حاصل كنيد كه فناوري مورد استفاده متناسب با منابع و همچنينفرايندهاي سازمان است.
2- با شناسايي نيازمنديهاي كاركنان و فرايندهاي در زمينه مديريت دانش، يك زيرساختار تكنولوژيك بسازيد.
3- يك شبكه داخلي (اينترانت) با قابليت برقراري ارتباطات و ايجاد همكاريگسترده در سازمان به منظور تسهيم و به اشتراك گذاري دانش صريح ايجاد كنيد.
4- يك پورتال دانش ايجاد كنيد كه از طريق شبكه داخلي سازمان بــرايتمامي كاركنان قابل استفاده باشد و افراد از طريق آن بتوانند دانش ضمنيخود را بدون مواجهه چهره به چهره به كمك ابزارهايي مثل پست الكتـرونيك،گروههاي گفـت گو، اتاقهاي گفت گو و كنفرانسهاي صوتي و ويدئويي به اشتراكبگذارند.
5- دانش موجود را سازماندهي كنيد و به منظور قابليت دستيابي و استخراج بهتر، آنها را به كمك سخت افزارهاي الكترونيك ذخيره كنيد.
6- دستيابي سفارشي به منابع دانش را به كمك فناوري فشار يا كشش ايجادكنيد. براي مثال مي توان با بررسي نمايه (پروفايل) شخصي افراد در شبكهداخلي سازمان، حوزه علاقـــــه مندي و تخصص آنها را شناسايي كرد و سپس درمقاطع زماني مشخصي از طريق پست الكترونيك پيغامهايي حاوي مطالبي در موردمسائل مرتبط و مورد علاقه فرد، براي آنها ارسال كرد.
فنــــاوري اطلاعات نقش مهمي را در پياده سازي مديريت دانش بازي مي كند. در واقع مي توان گفت كه پايه اصلي موفقيت مديريت دانش در سازمان براستفاده از فناوري اطلاعات است. سيستم هاي مديريت دانش به كمك ســـــهدسته فناوري توسعه مي يابند. ارتباطات،

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه درمورد مدیریت دانش، دانش سازمانی، یکپارچه سازی، ایجاد دانش Next Entries منابع پایان نامه درمورد مدیریت دانش، عوامل حیاتی، عوامل حیاتی موفقیت، عوامل سازمانی