توانمندسازي در معناي تفويض اختيار، «قدرت» است. بنابراين، انتظار معقول از فرآيند توانمندسازي، افزايش قدرت افرادي است كه توانمند شده‌اند.
برخلاف نظريه‌پردازان رويكرد ارتباطي، «نانسي فاي» معتقد است كه توانمندسازي چيزي متفاوت و فراتر از تفويض اختيار است. او تفاوت بين اين دو اصطلاح را در قالب يك مثال توضيح مي‌دهد. به گفتة او اگر شما پولي به فرد بدهيد تا او به وسيلة آن يك جفت جوراب بخرد «تفويض اختيار» انجام گرفته، اما اگر براي اين شخص يك مقرري جهت خريد لباس تعيين كرده و او بتواند آن را در چارچوب مورد نظر هر گونه كه خود مناسب مي‌داند هزينه كند، اين «توانمندسازي» است(فوی ،1994)
به هر حال، شكي نيست كه تفويض اختيار در فرآيند توانمندسازي كاركنان نقش مهمي ايفا مي‌كند. وابستگي سازمان به آن‌هایی كه قدرت را در خود متراكم نموده‌اند هم باعث درگیر شدن مديران در كارهاي بسيار جزئي و روتين شده و هم مانع از رشد زيردستان خواهد شد.
اختيار مهم‌ترين ابزار «مديريت زمان» است هر چه يك مدير بيشتر وظايف غيرضروري را تفويض كند زمان بيشتري خواهد داشت تا به انجام كارها بپردازد كه واقعاً مي‌بايست انجام دهد. به عنوان يك اصل كلي، هر چه شخص در سلسله مراتب سازماني بالاتر مي‌رود بايد نسبت بيشتري از وقت خود را صرف مديريت و نسبت كمتري را صرف انجام كارها كند. از سوي ديگر، تفويض اختيار يك ابزار انگيزشي است. آن مي‌تواند روحية افراد را افزايش و يا تخريب سازد. وقتي كه تفويض اختيار انجام مي‌گيرد، كاركنان بهتر آموزش ديده و مسئوليت بيشتري مي‌پذيرند. كاركناني كه داراي اختيار هستند براي تصميم‌گيري شور و شوق داشته و داراي ابتكار عمل بيشتر خواهند بود، کارایی و بهره‌وري افزايش يافته و سازمان سریع‌تر خواهد توانست در برابر تغييرات از خود واكنش نشان دهد. صاحب‌نظران رويكرد ارتباطي بر اين اعتقادند كه اجراي برنامه‌هاي مديريت مشاركتي بدون عدم تمركز در قدرت بي‌ثمر خواهند بود. آن‌ها مدعي‌اند كه مشاركت بدون تفويض اختيار، كنترل مافوق بر زيردستان را افزايش خواهد داد و اين افزايش مانع از هر گونه بهبود خواهد بود. «لدفورد و لالر» اشاره دارند به اين كه مشاركت نمي‌تواند رضايت‌بخشي و عملكرد را بهبود دهد مگر آنكه با عدم تمركز وسيع‌تر در قدرت از قبيل تفويض اختيار توأم گرديده و به كاركنان فرصت نپذيرفتن اهداف تعيين شده از سوي ديگران، داده شود. به باور اين گروه از صاحب‌نظران:
«اين فريبي بيش نيست كه بسياري از سازمان‌ها به دنبال چشم‌اندازهاي فانتزي از قبيل توانمندسازي هستند اما در همان سازمان آن را در واقعيت نمي‌پذيرند. چگونه مي‌توان دوست داشت كه داراي كاركناني پرانرژي و سخت‌كوش بود كه هميشه داراي ابتكار عمل باشند(اما فقط وقتي كه ما مناسب مي‌دانيم)، كساني كه ريسك‌پذير باشند(اما نه هر گونه ريسكي را)، كساني كه داوطلبانه ايده‌هايشان را بيان مي‌كنند(اما فقط ايده‌هاي برجسته را)، كساني كه خودشان مشکلاتشان را حل مي‌كنند(اما هرگز اشتباه نمي‌كنند)، كساني كه بدون هيچ گونه ترسي افكارشان را بازگو مي‌كنند(اما هرگز هيچ‌گونه پر و بالي را در هم نمي‌شكنند)، كساني كه هميشه بهترين‌هايشان را در اختيار سازمان قرار مي‌دهند(اما هرگز هيچ گونه انتقادي نسبت به آنچه كه سازمان به آن‌ها باز پس مي‌دهد روا نمي‌دارند). پس چگونه مي‌توان كاركنان را توانمند كرد بدون آنكه هيچ گونه قدرتي به آن‌ها واگذار گردد؟
2-2-9-3- پاداش مبتني بر عملكرد
«كانگر و كاننگو» در مطالعات خود دريافتند كه پاداش نقش مهمي در فرآيند توانمندسازي كاركنان ايفا مي‌كند و پاداش‌ها، به ويژه آن‌هایی كه همراه با تحسين و قدرداني مديران عالي هستند، به افراد احساس شخصيت داده و آن‌ها را بر مي‌انگيزانند تا از پتانسيل‌هايشان براي ارائه عملكرد بهتر استفاده كنند. مطالعات «دسي» نيز نشان داد كه پاداش مبتني بر عملكرد با تحت تأثير قرار دادن ادراك افراد از حق انتخاب و شايستگي بر انگيزش دروني آن‌ها مؤثر واقع مي‌شود. تحقيقات ديگر نيز حكايت از آن دارند كه اگر برنامه‌هاي پاداش مبتني بر عملكرد به خوبي اجرا گردند مي‌توانند تغييرات سازماني را بهبود و يك موقعيت «برد- برد» هم براي كاركنان و هم براي مديران به وجود آوردند. با توجه به اينكه تمايل به توانمندسازي كاركنان در حال گسترش بوده و «پاداش» نيز نقش مهمي در شكل‌دهي به رفتار كاركنان دارد، لازم است كه سيستم‌هاي پرداخت مورد تجديدنظر واقع شوند. افراد در سيستم‌هاي سنتي پرداخت، بر مبناي پست سازماني، ساعت كاري و نقشي كه ايفا مي‌كردند، پاداش دريافت مي‌داشتند. حال كه سازمان‌ها به سوي تیم سازی، جلب رضايت مشتري و توانمندسازي روي آورده‌اند لازم است كه اين شكل از سيستم پرداخت اصلاح گردد. پاداش‌ها مي‌توانند حاصل اين پيام براي افراد باشند كه چه چيزي براي سازمان حائز اهمیت است، رفتار افراد به ميزان زيادي تحت تأثير شيوه‌اي كه رفتار افراد ارزيابي و پاداش داده مي‌شود، واقع مي‌گردند(ایران نژاد پاریزی، 1385).
2-2-10- ساختار سازماني:
ساختار سازماني، سيستمي است متشكل از وظيفه، گزارش دهي، رابطه‌ها و اختيار كه امور سازمان در محدوده آن انجام می‌شود(گريفين56، 1989، 338 ). ساختار سازماني چهارچوب روابط حاكم بر مشاغل سیستم‌ها و فرآيندهاي عملياتي و افراد و گروه‌هایی است كه براي ميل به هدف تلاش می‌کنند. ساختار به مديران نشان می‌دهد كه مسئول سرپرستي چه كساني هستند و به كاركنان مديراني را مي شناساند كه از آن‌ها آموزش و دستور می‌گیرند. كمك به جريان اطلاعات نيز از تسهيلاتي است كه ساختار براي سازمان فراهم می‌کند.
سازمان پديدهاي اجتماعي به شمار مي‌آيد كه به صورتي آگاهانه هماهنگ شده، داراي حدود و ثــغور نسـبتاً مشخصي بـوده و براي تحقـق هدف يا اهدافــي، بر اساس يك سلسله مباني دائمي فعاليت مي‌كند(رابينز، 1378، 21). افراد، قبائل، شهرها و ملت‌ها، به منظور نيل به اهداف و رسالاتي كه به تنهايي قادر به دسترسي به آن‌ها نيستند در قالب تشكيل سازمان‌ها به هم مي‌پيوندند و هماهنگ با هم عمل می‌کنند. اتزيوني، اجتماع امروز را جامعه سازماني معرفي می‌کند و معتقد است كه انسان امروزين از لحظه تولد در بيمارستان تا لحظه مرگ و دفن شدن در گورستان، در سازمان‌ها به سر ميبرد. فايول، پيشتاز و بنیان‌گذار تئوري اداري و مكتب فرآيندي سازمان و مديريت، به عنوان پدر مديريت نو، اولين بار مديريت را در قالب پنج وظيفه كلاسيك مطرح كرده است. بر مبناي تحليل او از فرآيند مديريت، می‌توان نتيجه گرفت كه ساختار سازماني، با انجام وظايف برنامه ريزي، سازماندهي(تقسيم كار) و هماهنگي شكل می‌گیرد. مينتزبرگ ساختار يك سازمان را مجموعه راه‌هایی می‌داند كه طي آن‌ها فعالیت‌های سازمان به وظيفه هاي شناخته شده تقسيم و ميان اين وظیفه‌ها هماهنگي ايجاد مي‌شود(مينتزبرگ، 1373، 5). رابينز ساختار سازماني را به عنوان يكي از اجزاء مهم سازمان برشمرده و آن‌را متشكل از سه عنصر پيچيدگي، رسميت و تمركز مي‌داند.
2-2-10-1- ابعاد ساختار سازماني
ساختار سازماني از سه عنصر: تمركز، رسميت و پيچيدگي تشكيل شده است.
تمركز: نسبت مشاغلي كه متصديان آن‌ها در تصميم گيري مشاركت نموده و تعداد حوزه‌هایی كه اينان در آن مشاركت می‌کنند. سه عامل مهم در ميزان عدم تمركز سازماني تأثير دارد:
♦- اعتماد،
♦- اطلاعات
♦- گستره تأثير.
رسميت: حدي كه يك سازمان براي جهت دهي رفتار كاركنانش به قوانين، مقررات و رويه‌ها متكي است.
فنون ايجاد رسميت: (مينتزبرگ، 1373، 10)
♦- انتخاب: در اين فرايند سعي می‌شود فردي براي سازمان انتخاب شود كه نگرش، شخصيت و عادت‌های وي همسو با خواسته هاي سازمان باشد.
♦- نیازمندی‌های شغلي: شرح شغل‌های موجود در سازمان، اطلاعات مورد نياز براي انجام شغل را به فرد می‌دهد و انتظاراتي كه سازمان از قسمت‌های مختلف دارد رفتار افراد را شكل می‌دهد.
♦- مقررات، رویه‌ها و سیاست‌ها: مقررات، بيانيه هاي صريحي هستند كه به فرد می‌گویند چه كاري را بايد انجام دهد و چه كاري را نبايد انجام دهد. رویه‌ها براي اطمينان از رعايت استانداردهاي فرايند كار وضع می‌شوند. سیاست‌ها خطوط راهنمايي هستند كه محدوده تصميمات فرد را مشخص می‌کنند.
♦- آموزش: اغلب كاركنان جديد نياز دارند در مورد تاريخ، فلسفه وجودي سازمان، مقررات، سیستم‌های پرسنلي و ساعات كار، پرداخت مزايا و اهداف سازمان اطلاعاتي كسب كنند و در عين حال از آن‌ها تبعيت كنند. این‌گونه برنامه هاي آموزشي براي ايجاد رسميت در رفتار افراد صورت می‌گیرد.
♦- تشريفات: در سطوح بالاي سازمان ، افراد بايد يكسري اعمال تشريفاتي همچون شركت در مراسم يا ارائه پاداش را رعايت كنند.
پيچيدگي:
به تعداد تخصص‌ها و فعالیت‌های حرفه اي و طول دوره آموزشي حرفه اي كاركنان اشاره دارد. همچنين نشانگر ميزان تفكيك در سازمان می‌باشد.
♦- تفكيك افقي: به ميزان تفكيك بين واحدهاي سازماني بر اساس موقعيت اعضاء سازمان ، ماهيت وظايف آن‌ها و ميزان تحصيلات و آموزش‌هایی كه فرا گرفته‌اند اشاره دارد.
♦- تفكيك عمودي: به عمق يا ارتفاع ساختار سازمان اشاره می‌کند. با افزايش سطوح همه مراتب سازماني تفكيك عمودي سازمان افزايش يافته و پيچيدگي سازماني بيشتر می‌شود.
♦- تفكيك بر اساس مناطق جغرافيايي: ميزان پراكندگي ادارات ، كارخانجات و افراد سازمان بر اساس مناطق جغرافيايي است(رابينز، 1386، 96).
2-2-10- 2- وظيفه هاي اساسي ساختار سازماني
«هال»57 معتقد است كه ساختار سازماني سه وظيفه اساسي بعهده دارد:
1- به توليد ستاده سازماني براي نيل به اهداف سازمان كمك می‌کند.
2- تأثير تنوعات فردي را بر روي سازمان حداقل می‌کند.
3- عرصه‌اي است كه تصميمات سازماني اخذ می‌گردد و قدرت اعمال می‌شود(مقيمي، 1385، 41).
2-2-11- ابعاد سازمان:
ابعاد سازمان بيان كننده ویژگی‌های خاص سازمان هستند و به دو گروه ساختاري و محتوايي تقسيم می‌شوند. ابعاد ساختاري 58بيان كننده ویژگی‌های دروني يك سازمان هستند. آن‌ها مبنايي به دست می‌دهند كه می‌توان بدان وسيله سازمان‌ها را اندازه گيري و با هم مقايسه كرد.
ابعاد محتوايي59، معرف كل سازمان هستند. مثل اندازه یا بزرگی سازمان، نوع تكنولوژي، محيط و هدف‌های آن، آن‌ها معرف جايگاه سازمان هستند و بر ابعاد ساختاري اثر می‌گذارند، براي ارزيابي و درك سازمان، هر دو بعد ساختاري و محتوايي ضروري است. ابعاد سازمان با يكديگر رابطه متقابل دارند(دفت، 1379).
2-2-11-1- ابعاد ساختاري
رسمي بودن، تخصصي بودن، داشتن استاندارد، سلسله مراتب اختيارات پيچيدگي، متمركز بودن، حرفه اي بودن و نسبت‌های پرسنلي از ابعاد ساختاري هستند كه ذيلاً هر كدام از عناوین فوق توضيح داده می‌شوند.
رسمي بودن ، 60 به اسناد و مداركي اطلاق می‌شود كه در سازمان وجود دارد. در اين اسناد، روش‌ها، شرح وظايف، مقررات و سیاست‌هایی را كه بايد سازمان رعايت و اجرا نمايد نوشته شده است. اين اسناد نشان‌دهنده نوع رفتار و فعالیت‌هاست. اغلب میزان رسمی بودن يك سازمان از طريق شمارش تعداد صفحه‌هاي اسناد موجود در سازمان تعيين می‌شود.
♦- تخصصي بودن61: تخصصي بودن يعني اينكه يك سازمان تا چه اندازه يا تا چه درجه اي، كارها و فعالیت‌های خود را به وظايف جداگانه و تخصصي تقسيم كرده باشد. اگر سازمان در حد بسيار بالايي تخصصي شده باشد هر كارگر يا كارمند تنها دامنه محدودي از كارها را انجام می‌دهد. اگر سازمان در حد پاييني تخصصي شده باشد ، كاركنان كارها متعددي را انجام می‌دهند و هر يك از آن‌ها چندين وظيفه عهده دار می‌شوند.
♦- داشتن استاندارد62: داشتن استاندارد به موردي اطلاق می‌شود كه بسياري از كارهاي مشابه به روشي يكسان و همانند انجام شوند. سازماني كه كارهايش را در سطح بالايي استاندارد كرده باشد، شيوه انجام دادن كارها به صورتي مفصل تشريح می‌گردد و در همه واحدها كارها ،مشابه و همانند انجام
