منابع پایان نامه درمورد توانمندسازی، مدیریت کیفیت، رهبری تحول آفرین، آموزش عالی

دانلود پایان نامه ارشد

ابزار، ایجاد محدودیت و موانع با کلمه کیفیت، وجود تضاد میان فرهنگ تغییر و رویکرد پروژه ای ،تبدیل مدیریت کیفیت به دیوان سالاری ،عدم تغییر رفتار مدیران، عدم مشارکت راستین کارکنان، فقدان معیار های اندازه گیری برای اندازه گیری مدیریت کیفیت فراگیر،
مدیریت کیفیت فراگیر به طور خلاصه:
• عامل تغییر است.
• هدف آن ایجاد سازمان مشتری مدار است.
• روش های جدید مدیریتی ارائه می دهد.
• دژهای بخشی را از بین می برد.
• زنجیره های فرایند را می شناسد.
• رفتار مدیران را تغییر می دهد.(جان مک دانلد ،گروه کارشناسان ایران ،1382)

ب) پیشینه پژوهش
– تحقیقات انجام شده در خارج از کشور
– در تحقیقی که وسینسکی و ” شفتی1 ” برروی ابزارهای به کار رفته برای اندازه گیری عملکرد سازمان های انگلیسی انجام داده اند، سوال شوندگان، پیش از 30 ابزار مختلف را نام برده اند که در میان آنها حتی اصطلاحاتی مانند الگو برداری نگاشت فرایند، سیستم های مدیریت کیفیت جامع، کنترل فرایند آماری شش سیگما نیز به چشم می آید که این موضوع خود نمایانگر گستردگی برداشت های مختلف از موضوع اندازه گیری عملکرد است (صبورزاده ،1386)
– طبق تحقیقی که لینگل و اسچیمان 2 (1980) در مورد به کارگیری معیارهای مالی به منظور اداره سازمان در بازار های پیشرفته و ارزیابی عملکرد بر پایه آن معیارها انجام دادندنتیجه بررسی این بود که ارتباط بین کیفیت برداشت شده و معیارهای غیر مالی در مقایسه با معیارهای مالی بسیار بیشتر است .
– در اوایل دهه 1990، موسسه نولان نورتن تحقیقی را به عنوان اندازه گیری عملکرد سازمانهای آینده انجام داد دیوید نورتن مدیر اجرایی این موسسه و رابرت کاپلان مشاور علمی این پژوهش بعد از یک سال تحقیق روی 12شرکت چارچوبی جامع به نام کارت امتیازی متوازن را معرفی نمودند نتیجه تحقیق طبق نقشه در کاپلان و نورتن به مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعتر از کسب و کار می دهد. آنها به این حقیقت پی بردند که شرکت ها نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه دارایی های مشهود حفظ نمایند. بلکه دارایی های نامشهود یا سرمایه فکری سازمانهاست که به عنوان عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی موثر خواهد بود.
– استیفن رابینز ، بر اساس یافته پژوهش خود درباره کاربردهای ارزیابی عملکرد براساس پاسخ های 600 سازمان دسته بندی کرده و طبق یافته های این پژوهش بیشترین موارد استفاده از ارزیابی عملکرد در زمینه پاداش دهی بازوی عملکردی و آموزش و بهسازی نیروی انسانی بوده است و معتقد است که سازمانها ارزیابی بر عملکرد را برای تصمیم گیری در مورد منابع انسانی به کار می برند

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1- Vaseski and Shefti
2- Lingle and Schiman
– ادوارد لاور و همکارانش 1987 در زمینه نقش توانمندسازی در بهبود بخشیدن عملکرد تحقیقی درباره هزار شرکت جلسه فورچون در آمریکا که در خصوص میزان درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان و نیز مشارکتی و اینکه این امر چه تحولاتی را در سالهای مزبور باعث گردیده انجام داده اند. نتایج هر دو تحقیق نشان می دهد که تعداد از پاسخ دهندگان معتقد بودند که درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان د رکار و اعمال مشارکت، موجب افزایش اعتماد آنان در مدیریت بهبود فرایند و روشهای سازمان می گردد. شایان ذکر است که در سال 1987 در 38 درصد از سازمانهای مورد بررسی، تعدادی از سطوح مدیریت حذف شد. این تعداد در سال 1990 به 50 درصد رسید. نکته اخیر، این دیدگاه را که در توانمندسازی ، کوچک سازی سازمان و مدیریت ناب با هم ارتباط دارند، را تقویت می کند. هر دو تحقیق بیانگر این بودند که درگیری و مشارکت کارکنان به بهبود بهره وری ، بهبود کیفیت تولید و خدمات و خدمت رسانی بهتر به مشتری منتج می شود (کاتز، 1382 به نقل از ایران زاده و هروی).
– در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است : از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به 25 میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند (نوروزی ، 1984).
– (کوئین و اسپریتزر، 1997) با انجام تحقیقات میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز دو رویکرد متفاوت (مکانیکی و ارگانیکی) برای توانمندسازی تشخیص داده اند. (هروی، 1389).
– (رنیس ليکرت، 1960) در مورد نقش توانمندسازی در تجلی مدیریت مشارکتی در دهه 1960 ویژگی های سازمانی را توسعه داد و بیش از 500 مطالعه و بررسی و تحقیق در زمینه سازمانهای تجاری، مالی و تولیدی انجام داد. چهره سازمان ها از نظر وی شامل 4 نظام : آمرانه استثماری، آمرانه خیرخواهانه، مشورتی، دموکراتیک است. تحقیق لیکرت از این فرض حمایت می کند که سازمانهای نزدیک به نظام چهارم (دموکراتیک) نسبت به نظام یک (آمرانه، استثماری) نزدیکتر بودند، عملکرد بهتری دارند و به ویژگی های سازمانهای توانمند نزدیک ترند (ایران نژاد پاریزی ، 1383، 4).
– (کارک و شامیر) در رابطه میان رهبر تحول آفرین و توانمندسازی تحقیقی انجام دادند که به واسطه آن میان رهبری تحول آفرین و متغیرهای (توانمندسازی و وابستگی پیروان) در یک نمونه 888 از کارکنان بانک که زیر 76 مدیر شعبه کار می کردند، مورد آزمون قرار گرفت آنها دریافتند که رهبری تحول آفرین رابطه مستقیمی با هر دو متغیر فرض یعنی وابستگی پیروان و توانمندسازی آنها دارند، همچنین پی بردند که تعیین هویت فردی به عنوان متغیر میانجی، بررابطه میان رهبری تحول آفرین و توانمندسازی تاثیر می گذارد. این تحقیق بر دو سوال متمرکز است که عبارتند از : الف) رهبران تحول آفرین توسط چه فرایندی بر پیروان خود اعمال نفوذ می کنند ؟
به اعتقاد (آزیاکل) عوامل متنوع از فرایندهای نفوذ در رهبری تحول آفرین نقش دارند. در تحقیق حاضر (هویت فردی و اجتماعی) جزو مکانیزم های اعمال نفوذ رهبری تحول آفرین است ب) آثار و نتایج احتمالی فرایندهای نفوذ کدامند؟ طبق نظریه رهبری تحول آفرین، نتایجی همچون رشد، استقلال و توانمندسازی مورد انتظار است. این توانمندسازی اشاره به استقلال و عدم وابستگی دارد و شخص توانمند شده خود انگیز بوده و به توانایی هایش در انجام موفقیت آمیز کارها ایمان دارد. (ایران زاده، 1389).
وارن ، تیموتی1 ، آمادگی مجریان و هماهنگ کنندگان دانشگاه فلوریدای مرکزی برای به كار گيري مديريت كيفيت فراگير و بررسی موانع و مشکلات اجتماعی برسر راه اجرای آن در دانشگاه مورد نظر را سنجیده و موانع زیر را یافت : مقاومت استادان و تعهد مدیریت ارشد، فقدان مدیر خاص برای اجراي مديريت كيفيت فراگير و بالاخره کمبود تجربه میان مدیران ارشد و کارمندان دانشگاه. مديريت كيفيت فراگير پرداخت . (صبورزاده ،1386)
لری داستن، (1955) به بررسی دیدگاه رهبری و مدیریت آموزش عالی نسبت .به هدف مطالعه این بود تعیین کند آیا ابزار و تکنیک های مديريت كيفيت فراگير همان گونه كه توانست صنعت امريكا را توانا و قدرتمند كند آموزش عالی را نیز توانمندی برساند. نتایج نشان داد که ا گر مديريت كيفيت فراگير بخواهد آموزش عالی را متحول کند باید از منابع مناسب تخصیص داده شده به آموزش عالی و نیز ابزارهای اندازه گیری و سنجش دقیق برای پیشرفت استفاده شود تا مديريت كيفيت فراگير بتواند برای آموزش عالی، اثر بخش و کار آمد باشد(صبورزاده ،1386)
مایکل الاین1 به برررسی مديريت كيفيت فراگير در دبیرستانهای مینه سوتا در آمریکا پرداخت. او سازه هایی که بیانگر مديريت كيفيت فراگير بودند را عبارت از موارد زیر میداند: توجه به مشتری، تصمیم گیری مبتنی بر داده ها، رهبری فرایند ارزشیابی و مطالعه سیستم های تفکر و آموزش، نتایج تحقیق نشان داد هفت اصل (TQM) در دبیرستانهای مینه سوتا با درجات متفاوت ، در حال اجرا شدن هستند. رسیدن کامل به اصول هفت گانه در هیچ کدام از این دبیرستانها میسر نشد.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1- Warren Timothy

بعضی از این اصول به دلیل فقدان آموزش و درک کمی از آنها به صورت کامل اجرا نشد: فاصله آموزی میان مدیران و کارکنان در تمام سطوح از اصول هفت گانه مشهود بود. برای کمک به اجراي مديريت كيفيت فراگير نگرش مثبت رهبران و کارکنان می تواند مشکل گشا باشد. موانع عمده بر سر اجراي مديريت كيفيت فراگير ،زمان ،نگرش كاركنان و آموزش بودند . (صبورزاده ،1386)
شارون2، (1977) در تحقیقی که انجام داد مزایای استفاده از مدیریت کیفیت فراگیر را خلق یک دیدگاه مشترک به سازمان کمک به درک کارهای همکاران و بهبود فضای کارعنوان می نماید.
لیو (1977) روی پیشنهادات ، استنباطات و شیوه های مدیریت کیفیت جوامع در کالج جونيور نیور تایوان تحقیق انجام داد و به این نتجه دست یافت مديريت كيفيت فراگير (TQM) هنگامی کارایی دارد که فرهنگ سازمانی خاصی در میان ساختار سازمان و فرایندهای مدیریت حاکم باشد. در چنین فضایی تغیير به عنوان یک فرصت تلقی می شود و نه یک تهدید و اصول و شیوه ای (TQM) می تواند به فرایند تغییر مساعدت نماید.
لنگن (1998) تحقیقی را تحت عنوان بررسی استفاده از گروهها در اعمال فرایند کیفیت جامع در خدمات مالی و دانشگاهی دانشگاه بوا انجام داد و به این نتایج دست یافت که سه عامل بیشترین تاثیر منفی را برکار گروهی دارند و عبارتند از :
فقدان دیدگاه یا انجام هدف
آموزش ضمن خدمت ناکافی
رهبری ضعیف
و نیز سه عامل بیشترین تاثیر مثبت را برکار گروهی می گذارند که عبارتند از: اشتیاق یا مشارکت گروهی – دیدگاه مشترک – هدف مشترك

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1-Michel Alain
2-Sharro

.ویلیامز (1988) تحقیقی را با هدف بررسی گسترش مديريت كيفيت فراگير نوآوری در دو مدرسه بعنوان يك نو آوري در دو مدرسه دولتی در شمال شرق اوهایو در آمریکا انجام داد. نتایج تحقیق نشان داد که طرح پيشگام مديريت كيفيت فراگير در مدارس دولتی می تواند از راههای متفاوت به موفقيت رسيد . در مدارس مورد مطالعه از اصول مديريت كيفيت فراگير و روشهاي ان جهت رفع نيازها استفاده شده ،برنامه ريزي و اموزش ضمن خدمت دو عنصر مهم موجود در هر دو طرح پيشگام بودند . در اين تحقيق سه متغير پشتيبان كه ميزان انتشار مديريت كيفيت فراگير را تحت تاثير قرار داده بود عبارتند از :
حمایتهای رهبری ناحیه (مدیران) – حمایت کارکنان – حمایت جامعه در میان این سه متغییر، حمایت مدیران بیشترین تاثیر را داشت . ديتون (1999) تحقيقي تحت عنوان عوامل مهم موفقيت نظامهاي مديريت كيفيت فراگير .
مديريت كيفيت فراگير در برنامه های کیفیت آمریکا انجام داد، و به این نتیجه رسید که همه عوامل شناسایی شده در برنامه کیفيت آمریکا نیز مهم ارزیابی می شوند و از بین همه تعهد مدیریت ارشد به عنوان مهمترین عامل شناخته شد. همچنین این تحقیق نشان داد که عوامل تشخیص نیز بررضایت شغلی تاثیر دارد
– کلاچنسکی1 (1999) تحقیقی را با هدف تعیین مولفه های موفقیت و شکست در 184 موسسه آموزش انجام داد و به این نتیجه رسید که 37 % از موسسات ، فقدان حمایت مدیریت رهبری به عنوان موانع عمده در راه اجرایی مديريت كيفيت فراگير نام بردند.
ولش (1999)تحقیقی را تحت عنوان ویژگیهای آموزش و ارتباط آنها با اجراي مديريت كيفيت فراگير در سازمانهاي اموزشي انجام داد و به اين نتيجه رسيد كه آموزش یک امر ضروری برای موفقیت برنامه های کیفیت می باشد. از طرفی تحلیلهای آماری نشان دادند که ویژگیهای آموزشی ارتباط معناداری با نتایج عملکرد دارد . قویترین ارتباط مربوط به آموزش موضوعاتی از قبیل آگاهی از کیفیت، بهبود فرایند، روش مدیریت، مهارتهای چندگانه، پویایهای گروهی سنجش و ارزیابی کیفیت بود. به علاوه نتایج این تحقیق حاکی از ارتباط میان پذیرش و نتایج عملکرد بود.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1-Klachinski

– پیترز و اترمن (1982) به این مهم پی

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه درمورد مدیریت کیفیت، مدیریت کیفیت فراگیر، کارت امتیازی متوازن، کارت امتیاز متوازن Next Entries منابع پایان نامه درمورد ارباب رجوع، کارشناسی ارشد