منابع پایان نامه درمورد ارزیابی عملکرد، ارزشیابی عملکرد، توانمند سازی، بهبود عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

کار و استانداردهای شخصی تعریف می کند. این احساس زمانی به وجود می آید که وظایف شغل با ارزش ها ، اعتقادات و رفتارهای فرد تطابق داشته باشد. احساس شایستگی ، اعتقاد فرد در مورد توانایی اش برای انجام دادن فعالیت ها ضروری است. خود تعیینی ، ادراک فرد در قبال حق انتخابش در مورد کاری است که باید انجام دهد. تاثیر احساس فرد در مورد میزان نفوذش بر پیامدهای یک کار معین است.(راسل و همکاران ، 2003).

مدل توانمند سازی کویین و اسپریترز1
به اعتقاد این دو پژوهشگر، توانمند سازی ، فرایند تغییر اعتقادات درونی افرد است. اساس توانمند سازی ، مجموعه رفتارهای خارجی افراد نیست ؛ بلکه نوعی احساس مقابله است با تقاضاهای محیطی ، موقعیت ها ، وقایع و افرادی که با آنان مواجهند. با

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1-Quinn & Spretzer

هر تمرین مدیریتی، احساس تعیین عویت مشخص افراد و بالتبع قدرت و توانمندی آنان افزایش پیدا می کند. در این مدل نگرش به توانمند سازی به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بندی می شود:
دیدگاه ایستا: در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمند سازی تفویض تصمیم گیری در یک چارچوب روشن است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند.
دیدگاه پویا: در دیدگاه پویا توانمند سازی در حقیقت با پذیرش ریسک ، رشد ، تغییرات ، درک نیازهای کارکنان ، مدل سازی رفتارهای توانمند ، تیم سازی ، ترغیب همکاری ، و اعتماد به دیگران در اجرای کار همراه است.
به اعتقاد کویین و اسپرتیزر هر دو دیدگاه نقص هایی دارند و توانمندسازی کارکنان به ترکیبی از این
دو نیاز دارد. برای انتقال از دیدگاه ایستا به پویا باید اقداماتی به شرح زیر صورت گیرد:
• ایجادبصیرت روشن و چالش برای رسیدن به آن.
• وجود گشودگی در سازمان (جریان باز اطلاعاتی) و انجام دادن کار تیمی
• بر قراری نظم و اعمال کنترل
• حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات.
پیامدهای توانمند سازی
توانمندسازي هم پيامدهاي مثبت و هم پيامدهاي منفي براي كاركنان خواهد داشت . بگفته داين و فرل(1996) اگر چه افراد توانمند در توانايي هاي خود اعتماد به نفس كسب مي كنند اما آن ها ناكامي فزاينده اي را تجربه مي كنند و دچار تعارض در نقش مي شوند. دليل آن اين است كه توانمندي باعث مي شود تا كاركنان مسئوليت هاي اضافي را بدست آورند. ضمن اينكه اگر با ديد سازماني به موضوع نگاه كنيم،‌كاركناني كه توانمندتر شده اند و مسئوليت ها و مهارت هاي آنان افزايش يافته انتظار جبران خدمات بيشتري از سازمان دارند كه اين خود هزينه هاي سازمان را افزايش خواهد داد. (رفيق و ديگران ، 1998).

مفهوم ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد به عنوان فرایندی است برای سنجش اثر بخشی سازمان. چنانچه عملکرد فرد اصلاح یابد، پر واضح است که عملکرد سازمان نیز بهبود خواهد یافت. ارزیابی عملکرد عبارت ست از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیت ها در سازمان که این ارزیابی باید به طور عینی و سیستماتیک انجام پذیرد( حبیب اله دعایی ، 1374)
مقاصد و اهداف اساسی ارزیابی عملکرد
سازمان ها در ارزیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی هدف های مختلف و گوناگون هستند. هدف اصلی ارزیابی عملکرد عبارت است از ارائه اطلاعات صحیح و دقیق درباره عملکرد شغلی اعضاء سازمان، هر چه این اطلاعات دقیقتر و موثق تر باشد، ارزش بالقوه آن برای سازمان بیشتر است. (آرنولد و فلدمن1 ، 1986) هدف ارزیابی عملکرد ، شناسایی میزان اثربخشی و کارآمدی کارکنان سازمان از طریق فراهم ساختن و توسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است. ( بزاز جزایری 1385)
تعاریف ارزیابی عملکرد
قبل از تعریف ارزشیابی عملکرد به تعریف عملکرد می پردازیم: کاسیو 2 (1992) در کتاب مدیریت خود می گوید: عملکرد اشاره به وظایف واگذار شده به یک شخص دارد. دانشمند و نظریه پرداز دیگری معتقد است: عملکرد به اثربخشی، کارایی و داده شخصی نظیر میزان حوادث، ترک خدمت، غیبت و خستگی تعریف می شود (دی سنزو3،1988). بیچ4 (1980)در کتاب «امور کارکنان» بر این عقیده است که: ارزشیابی عملکرد عبارت از ارزیابی نظام یافته ی افراد بر حسب عملکرد آنها در کار و توان بالقوه ی آنان برای توسعه به شمار می رود. ارزشیابی کارکنان عبارت است از مراحل رسمی برای سنجش و آگاه ساختن ایشان در مورد نحوه ی کار و مسئولیت های محول شده و خصوصیات مورد نظر و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان جهت شکوفایی در ابعاد مختلف .(ابطحی ، 136)
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1-Arnold and Feldman
2- Cascio
3- Decenzo
4- Beach
اهداف ارزیابی عملکرد
صاحب نظران مختلف اهداف متفاوتی را برای ارزشیابی بر شمرده اند که در زیر به آنها اشاره می شود:
اهداف ارزشیابی عملکرد از نظر راتنام1 ( 1992)
اهداف از نظر ارزشیابی قضاوتی و اهداف از نظر بهسازی و توسعه.
الف) اهداف ارزشیابی شامل: ارائه بازخور به کارکنان در باره ی وضعیتی که در آن قرار دارند؛ ایجاد داده های معتبر برای تصمیم گیری درباره ی انتصاب ، پرادخت ، ترفیع (پاداش) و تنبیه و غیره است.
ب) اهداف بهسازی و توسعه شامل: شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی و سازمانی، مشاوره مربیگری، برنامه ریزی و انگیزش کار راهه ی کارکنان، ایجاد رابطه مثبت سرپرست – کارمند می باشد.
به نظر هاروی(1996) یکی دیگر از صاحب نظران، اهداف ارزشیابی عملکرد عبارتست از:
1- جبران خدمت: تعیین میزان افزایش حقوق ، پاداش و … .
2- بهبود عملکرد: مرتبط کردن بهبود عملکرد و حقوق.
3- ارزشیابی داخلی: اطلاعات ارزشیابی عملکرد در تصمیم گیری های عملکــــرد از جمله تعیین ترفیعات ، انتقالات یا هنگام کوچک ســـازی برای
شناسایی اخراجی های احتمالی، مورد استفاده قرار می گیرد.
بیشتر سازمان ها بر اطلاعات ارزشیابی عملکرد تاکید می کنند برای تعیین اینکه کدام کارمند برای پر کردن جاهای خالی ارتقاء یابد و کدام کارمند در هنگام کوچک سازی نگهداری شود و باقی بماند.
– ارزشیابی داخلی: اطلاعات ارزشیابی عملکرد در تصمیم گیری های عملکــــرد از جمله تعیین ترفیعات ، انتقالات یا هنگام کوچک ســـازی برای
شناسایی اخراجی های احتمالی، مورد استفاده قرار می گیرد
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1-Ratnam
3-بیشتر سازمان ها بر اطلاعات ارزشیابی عملکرد تاکید می کنند برای تعیین اینکه کدام کارمند برای پر کردن جاهای خالی ارتقاء یابد و کدام کارمند در هنگام کوچک سازی نگهداری شود و باقی بماند.
4-ارزیابی: اطلاعات ارزشیابی عملکرد می تواند برای ارزیابی اثربخشی فرایند کارمند یابی، اعتبار بخشیدن به معیارهای انتخاب، یا سایر پیش بینی کننده های عملکرد شغلی استفاده شود، در این موارد مدیر منابع انسانی، ارزشیابی عملکرد حین اجرا را جمع آوری می کند تا بین نمرات آزمون یا رتبه بندی انتخاب و عملکرد شغلی همبستگی ایجاد کند.
5- ابزار توسعه ای: ارزشیابی می تواند ابزاری برای تک تک کارمندان، ارائه فرصت بازخور، شناخت و تقویت عملکرد، اهداف و جهت مسیر خدمتی برای عملکرد آینده ی کارکنان ایجاد نماید و به سازمان اجازه می دهد تا افراد شایسته برای ارتقاء انتخاب شوند و حوزه هایی را که آموزش می تواند موثر باشد نشان دهد؛ به بهبود عملکرد فردی و بهره وری خط عملیاتی کمک می کند، فرصت نیل به شرایط قانون برابری استخدام را فراهم می کند و حفظ گزارش های دقیق مربوط به ارتقاءها، جبران خدمت، آموزش و اخراج را ممکن می سازد.
6- از نقطه نظر فرد: ارزشیابی عملکرد کمک های فرد را می شناساند، حمایت سرپرست بلاواسط را جلب می کند و احساس امنیت به خاطر آگاهی از عملکرد رضایتبخش را ایجاد می کند.
7- از نقطه نظر مصاحبه کننده: ارزشیابی یک جمع بندی از اطلاعات را درباره عملکرد شغلی ارائه می کند و جلسه بازخور درباره نقاط قوت فرد باید باید تبدیل به جلسه مشاوره شود. مدیران همیشه عملکردهای مهم و عدم کارکردهای مهم افراد را بایگانی می کنند و ارزشیابی را به عنوان یک فرایند دائمی انجام می دهند.
تورینگتون و هال1 (1986) در کتاب “مدیریت امور کارکنان” استفاده های از ارزشیابی را موارد زیر می دانند:

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1-Torringtton and Hall

بهبود عملکرد فعلی، ارائه بازخور، افزایش انگیزش، شناسایی نیازهای آموزشی، شناسایی توان بالقوه، انتقال انتظارهای مدیر به کارکنان، تاکید بر بهبود مسیر خدمتی، اعطای افزایش حقوق و حل مسائل شغلی.
منابع ارزیابی عملکرد
هنگامی که معیارها و ابزارهای ارزیابی انتخاب شدند، گام بعدی این است که مشخص شود چه کسی ارزیابی ها را انجام خواهد داد. برای اکثر سازمان ها،فرایند ارزیابی یک عمل مدیریتی است که توسط سرپرستان بلافصل شاغل انجام می گیرد، اما همیشه اینطور نیست بلکه راه های دیگری به جز این روش وجود دارد که در زیل به آن اشاره می شود:
1- سرپرستان بلا فصل
در بسیاری از سازمان ها، فرایند ارزیابی عملکرد توسط سرپرستان بلافصل به کار می رود. حدود 95% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و رده پایین سازمان به وسیله مدیران و سرپرستان مستقیم کارکنان انجام می شود. (استیفن رابینز، 1988 ، به نقل از بزاز جزایری ، 1387)
2- خود ارزیابی
اگر افراد از وظایف خود، معیارها و استانداردهای کاری، انتظارات سرپرست و هدف های سازمانی آگاهی داشته باشند تا حد زیادی می توان گفت که بهترین موقعیت برای ارزیابی عملکرد خود را دارا هستند.
خود ارزیابی مستلزم این است که افراد خودشان را بر اساس ویژگی ها و قابلیت هایی که دارند درجه بندی کنند و در مورد عملکرد خود اظهار نظر کنند، گرچه گاهی این اظهار نظرها اغراق آمیز خواهد بود. (بزاز جزایری، 1387)
3- همکاران
ارزیابی همکاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اولا ترکیب گروه همکاران برای
مدت زمانی نسبتاً طولانی به همان شکل باقی مانده، تغییر نکند؛ ثانیاً، وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند ، مرتبط و وابسطه به یکدیگر باشد، ثالثاً، همکارانی که عملکرد یکدیگر را اریابی می کنند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداش ها نباشند.(سعادت، 1386)
(3) طرفداران روش ارزیابی توسط همکاران هم رده، معتقدند که ارزشیابی توسط همکاران، نیاز به رقابت و ایجاد جلب محبوبیت ندارد. ارزیابی همکاران در صورتی قابل اعتماد است که کار گروهی در یک دوره بلند مدت صورت گیرد و وظایف محوله نیاز به کنش و واکنش نسبی افراد داشته باشد.(دعایی ، 1374)
(4) سازمان ها به دلایل زیر ارزشیابی توسط همکاران را نادیده می گیرند. (بزاز جزایری ، 1387)
همکاران هم درجه نسبت به ارزیابی همکار خود بی میل هستند.
• رقابت بین کارکنان برای به دست آوردن امتیازات و پاداش ها مانع از ارزشیابی توسط همکاران هم درجه می گردد.
• همکاران تمایل دارند همکار خود را در سطح پایین تر درجه بندی کنند.
• اکثر همکاران هم درجه، آموزش لازم و دانش ضروری برای ارزیابی و درجه بندی رفتار همکاران خود را ندارند.
4- ارزیابی زیر دستان
در برخی از سازمان ها، ارزیابی رئیس به وسیله مرئوسان وی نیز مرسوم گردیده است. مرئوس هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکرد رئیس خویش است و دلیل اجرای تصمیمات و دستوراتش، در موقعیتی قرار دارد که می تواند درباره کاردانی و اثر بخشی او قضاوت درستی داشته باشد و ارزیابی رئیس توسط مرئوس دارای این مزیت است که اولاً، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه می گردد و ثانیاً، اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می کند تا مدیر بهتری شود. ولی البته این امر می تواند حساسیت هایی را در رئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی او گردد. در نتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او بجای کارایی و اثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود. شایان توجه است که ارزیابی عملکرد توسط مرئوس، مانند ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله رئیس نیست و هدف اصلی در اینجا این است که از نحو عمل و شیوه مدیریت

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه درمورد توانمند سازی، توانمندسازی، کیفیت جامع، بهبود مستمر Next Entries منابع پایان نامه درمورد مدیریت کیفیت، مدیریت کیفیت فراگیر، کارت امتیازی متوازن، کارت امتیاز متوازن