منابع پایان نامه با موضوع تعهد سازمانی، رضایت شغلی، مدیریت عالی، رضایت شغل

دانلود پایان نامه ارشد

تلاش های فوق العاده ای را از خود بروز داده که نشان دهنده ی تعهد آنان بود. به هر حال ایجاد تعهد مشکل است چرا که مسیر برای ایجاد آن همیشه هموار نیست و آن نیاز به زمان طولانی و از خود گذشتگی مدیران دارد(مولینس، 1999 : 414 – 413).

2-3-2- ضرورت توجه به تعهد سازمانی :
دلایل زیادی وجود دارد که چرا یک سازمان بایستی سطح تعهد سازمانی اعضایش را افزایش دهد(پورتر و استیرز، 1992 : 290). اولاً تعهد سازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طور کامل از وابستگی شغلی و رضایت شغلی متفاوت است. برای مثال پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند ولی از بیمارستان هایی که در آن کار می کنند احساس تنفر کنند که این امر منجر به این می شود که آن ها شغل های مشابهی را در محیطهای مشابه دیگر جستجو کنند یا بالعکس، پیشخدمت های رستوران ها ممکن است احساس مثبتی در ارتباط با رستوران هایی که در آن جا کار می کنند داشته باشند اما از انتظار کشیدن در سر میزها یا به طور کلی همان شغلشان متنفر باشند(گرینبرگ و بارون، 2000 : 182). ثانیاً تحقیقات نشان داده اند که تعهد سازمانی با پیامدهایی از قبیل رضایت شغلی، حضور، رفتار سازمانی فرااجتماعی و عملکرد شغلی، رابطه ی مثبت و با تمایل به ترک شغل ارتباط منفی دارد(شیان چنج و همکاران، 2003: 313).

2-3-3- کانون های تعهد79:

1- دیدگاه «ریچرز»80
«ریچرز» به عنوان یکی از اولین محققان درباره ی کانون تعهد معتقد است که مفاهیم عمومی تعهد سازمانی ممکن است، زمانی که به عنوان یک مجموعه ای از تعهدات در نظر گرفته شوند، بهتر درک شوند. به اعتقاد او کارکنان می توانند تعهدات مختلفی را به اهداف و ارزش های گروه های گوناگون در درون سازمان تجربه کنند. بنابراین در درون سازمان تنها درک تعهد سازمانی ساده مهم نیست، بلکه همچنین توجه به کانون های تعهد نیز الزامی است. ریچرز کانون های تعهد کارکنان را شامل تعهد به مدیریت عالی، سرپرستان، گروه کار، همکاران و مشتریان سازمان دانسته و معتقد است که کارکنان می توانند به این کانون ها با توجه به درجه انطباق اهداف و ارزش هایشان با آن ها به طور متفاوتی متعهد شوند(شیان چنج و همکاران، 2003 : 313).
2- دیدگاه «هرسی و بلانچارد»
«هرسی و بلانچارد»81 به پنج نوع کانون تعهد اشاره می کنند که مدیران برتر در سازمان هایشان در نظر می گیرند. این کانون ها قابل مصداق برای کل کارکنان نیز می باشند. شکل(2 – 1) این تعهدات پنج گانه را نشان می دهد.

شکل 2-1 : تعهدات پنج گانه (هرسی و بلانچارد ، 420 : 1988 )
مؤثرترین مدیران عمدتاً به طور برابر به این تعهدات پنج گانه پایبند هستند :
1- تعهد به مشتری
2- تعهد به سازمان
3- تعهد به خود
4- تعهد به افراد
5- تعهد به کار
این پنج تعهد به اتفاق هم چارچوب اساسی برای کسب موفقیت بلندمدت مدیریتی را شکل می دهند. به نظر برتری واقعی ناشی از توجه و عمل به هر پنج نوع تعهد می باشد.
2-1- تعهد به مشتری82
اولین و شاید مهم ترین تعهد مدیریت متمرکز بر مشتری است. مدیران موفق می کوشند تا خدمات ارزنده ای را به مشتریان ارائه کنند. مشتری به عنوان هر فردی تعریف می شود که از خدمات واحد مدیر منتفع می شود. وظایف بعضی از مدیران مستقیماً بر مشتری بیرونی تأثیر می گذارد، برای مدیران دیگر مشتری عمده درونی است. کارکنان در یک واحد اغلب به کارکنان واحدهای دیگر سازمان خدمت ارائه می کنند. کلید شناسایی این که آیا مشتری اساساً درونی یا بیرونی است، خدمت است. دو روش عمده که نشان می دهد، مدیر شدیداً به مشتری متعهد است، عبارتند از: خدمت به مشتری و مهم جلوه دادن مشتری. خدمت به مشتری محدود به توجه دائمی و درست به نیازهای مشتری می شود. این عمل مستلزم پاسخگویی دائمی به مشتریان از طریق گوش دادن به اطلاعات مشتریانی است که خدمات یا محصولات واحد تحت نظارت مدیر را استفاده می کنند. مهم جلوه دادن مشتری به این معنی است که مشتری را نزد کارکنانی که به آن خدمت ارائه می کنند، مهم و مثبت جلوه داد. مشتری همیشه در سازمان توسط بعضی از افراد مهم شمرده نمی شود، در حقیقت بعضی از کارکنان مشتری را مایه دردسر دانسته و به مشتری به عنوان منبع اکثر مشکلات می نگرند. مدیران موفق مشتری را با اقدامات زیر مهم جلوه می دهند:
1) به کارکنان اهمیت مشتری را به وضوح منتقل می کنند.
2) با مشتری به عنوان یکی از بالاترین اولویت های سازمان برخورد می کنند.
3) از تعهدات مخرب نسبت به افرادی که از کالاها و خدمات گروه کاری استفاده می کنند، ممانعت به عمل می آورند.
2-2- تعهد به سازمان83
دومین تعهد مدیریت متمرکز بر سازمان است. مدیران موفق شخصاً احساس غرور را در سازمان هایشان منعکس می کنند. آن ها همین احساس را در دیگران نیز القاء می کنند. مدیر موفق این تعهد را به سه شیوه ساخت سازمان، حمایت از مدیر بالاتر و عمل به ارزش های اساسی سازمان تحقق می بخشد. ساخت سازمان با حضور دائمی سازمان در مسیر مثبت ایجاد می شود. اکثر افراد انگیزه شان را از دست خواهند داد، اگر آن ها نسبت به محلی که کار می کنند یا از کاری که انجام می دهند، احساس خجالت زدگی و شرمندگی کنند. آن ها می خواهند قسمتی از یک چیز مثبت باشند. مدیران موفق از آنچه که سازمان انجام می دهد، حمایت کرده و از تعهدات مخرب ممانعت به عمل می آورند. مدیران موفق همچنین تصمیمات را از بالای سازمان گرفته و آن ها را در کار اتخاذ می کنند و انتظار دارند که کارکنان نیز چنین کاری را انجام دهند. این مدیر، مدیریت بالاتر را مقصر ندانسته یا مسئولیت را به گردن دیگران نمی اندازد. عمل کردن به ارزش های اساسی سازمان واضحاً آنچه را که سازمان به آن پایبند شده است را نشان می دهد. مدیران واضح ترین الگوهای آن چیزی هستند که سازمان به آن ها پایبند شده است.
2-3- تعهد به خود
سومین تعهد مدیریت متمرکز به خود شخص مدیر است. مدیران موفق تصویر مثبت و قویی را از خود برای دیگران ارائه می کنند. آن ها در همه حال به عنوان یک نیروی مثبت عمل می کنند. البته بایستی توجه کرد که این تعهد با خودپسندی یا تکبر اشتباه گرفته نشود. مدیران موفق افرادی نگریسته می شوند که قدرت را با حس تواضع و فروتنی ترکیب می کنند. این تعهد در سه فعالیت اقتدار، خودسازی و پذیرش انتقادهای سازنده آشکار می شود. مدیران موفق درون واحدهایشان طوری عمل می کنند که گویی سازمانشان را اداره می کنند. آن ها مسئولیت و مالکیت تصمیمات را می پذیرند و به اعتقادات شخصی پایبند هستند. زمانی که آن ها قبول ریسک کرده، منطقی بوده و بیشتر با موفقیت به جای احتیاط سر و کار دارند، خودسازی مدیر تصویر مدیر را به دیگران منتقل می کند.
مدیران موفق اطمینان و اعتماد به نفس را از خودشان بروز داده و بر اساس اعتماد عمومی عمل می کنند. آن ها موفقیت هایشان را دست کم نگرفته و یا آن ها را مهم جلوه نمی دهند. این عمل برای دیگران مشخص می کند که این مدیران متعلق به شغلشان هستند. پذیرش انتقادهای سازنده توازنی را بین دو مورد ابتدایی ذکر شده ایجاد می کند. بسیاری از افراد به صورت مستقل و در خور شأنشان عمل می کنند. مدیر موفق برای رشد شخصی پذیرای انتقاد و متعهد به آن است. مدیران موفق توانایی اقرار اشتباهات، تشویق و پذیرش انتقادهای سازنده و اجتناب از مقابله به مثل یا اعمال تلافی جویانه را دارند.
2-4- تعهد به افراد84
چهارمین تعهد متمرکز بر تیم کاری است. مدیران موفق به کارکنانشان توجه ویژه ای دارند. این موضوع نشانه این است که مدیر سبک مناسب رهبری را برای کمک به موفقیت افراد در وظایفشان استفاده می کند. تعهد مدیر به کارکنان به طور روزمره با تمایل مدیر به گذراندن وقت و انرژی لازم برای کار با آن ها نمایان می شود. خصوصاً سه فعالیت عمده، یعنی ایجاد ارتباط با کارکنان و قدردانی از آن ها، بازخور رو به رشد به آن ها و تشویق ایده های خلاق این تعهد را شکل می دهند.
ایجاد ارتباط با کارکنان و قدردانی از آن ها با پاداش و تقویت به خاطر عملکرد آنان انجام می گیرد. این فعالیت مستلزم محیطی است که در آن افراد با یکدیگر با صداقت و احترام رفتار کنند. در نظر گرفتن بازخور رو به رشد یک روش واقع گرایانه برخورد با قصور یا افت عملکرد می باشد. مدیر موفق زمانی تمایل به مداخله در کار کارکنانش را دارد که عملکرد آن ها مطابق با استانداردهای تعیین شده نباشد. با استفاده از بازخور مناسب مدیر موفق به اتفاق کارکنانش برای تعیین مجدد اهداف واقع گرایانه تلاش می کند. مدیر همچنین مایل است تا زمان لازم را برای راهنمایی و هدایت افراد برای بهبود عملکردشان صرف کند، با تشویق ایده های خلاق علاقه را در دیگران به وجود آورده و افراد و گروه ها را به پیشرفت ترغیب می کند.
2-5- تعهد به کار85
پنجمین تعهد مدیریت متمرکز بر وظایفی است که بایستی انجام شوند. این تعهد تحت تأثیر حفظ تمرکز صحیح، حفظ سادگی کار، عمل گرا بودن کار و مهم جلوه دادن کار است. حفظ تمرکز صحیح اشاره به حفظ دیدگاه مناسب درباره ی وظایف دارد. حفظ سادگی مستلزم تجزیه کار به اجزای قابل انجام است، تا از پیچیدگی ها و رویه های غیر ضروری اجتناب شود. مدیر موفق کاملاً اهداف، وظایف و ظرفیت های انسانی را در نظر گرفته و از تمایل طبیعی افراد به کوشش های اضافی جلوگیری می کند. با اهمیت ساختن کار عنصری است که ساختار موفقیت مدیریتی را تکمیل می کند. مدیر موفق بر اهمیت کار تأکید می کند. کاربرد دائمی این پنج تعهد کلید اثربخشی مدیریت است. مدیر موفق ارتباط حیاتی را بین هر کدام از این تعهدات به وجود می آورد(هرسی و بلانچارد، 1988 : 425 – 417).
3- دیدگاه «بکر و بیلینگس»86
در یک کوشش برای طبقه بندی کانون های تعهد «بکر و بیلینگس» بین کسانی که متعهد به سطوح پایین سازمان همچون گروه کاری و سرپرست مستقیم بوده و کسانی که عمدتاً متعهد به سطوح بالای سازمان مثل مدیریت ارشد و سازمان بودند، تمایز قائل شدند. با ترکیب هر کدام از این سطوح بالا و پایین آن ها چهار دیدگاه را مطرح کردند که در جدول زیر نشان داده شده است. ابتدا افرادی که هم به گروه های کاری و سرپرستان و هم به مدیریت ارشد و سازمان تعهد کمی دارند که به آن ها لفظ غیرمتعهد87 دادند. برعکس افرادی که به هر دو کانون تعهد بالایی را نشان دادند، متعهد88 نامیده شدند. در بین این دو گروه افرادی بودند که به سرپرست و گروه کاریشان کاملاً متعهد اما به مدیریت عالی و سازمان متعهد نیستند که به عنوان افراد متعهد محلی89 در نظر گرفته شدند و کسانی که به مدیریت ارشد و سازمان کاملاً متعهد ولی به سرپرست و گروه کاریشان متعهد نبودند که به آن ها افراد متعهد جهانی90 گفته شد.
«بکر و بیلینگس» در مطالعه ای در یک سازمان عرضه کننده لوازم نظامی بزرگ متوجه شدند که نگرش های کارکنان با رفتارهایشان مرتبط بود. برای مثال افرادی که در طبق بی تعهد قرار گرفتند(مبتنی بر پاسخ هایشان به سوالات مختلف) علاقه بیشتری به ترک شغل و علاقه کمتری برای کمک به دیگران داشتند. در عوض افرادی که در طبقه ی متعهد قرار گرفتند این چنین نبودند. آنهایی که به طور جهانی و به طور محلی متعهد بودند، بین این دو گروه نهایی قرار گرفتند. در نتیجه اگرچه این روش تمایز بین کانون های مختلف تعهد هنوز جدید است، مع الوصف جای امیدواری است که بتوان از آن به عنوان ابزاری برای درک کلید ابعاد تعهد سازمانی استفاده کرد(گرینبرگ و بارون، 1997 : 191 – 190).

جدول 2-1 : چهار دیدگاه مختلف تعهد (گرینبرگ و بارون ، 190 : 1997 )

آیا تعهد سازمانی یک مفهوم یک بعدی است یا چند بعدی؟
«پورتر» تعهد را بر اساس نیروی کلی همانندسازی(تعیین هویت) و مشارکت یک فرد در سازمان تعریف کرده است. در این دیدگاه تعهد ناشی از سه عامل می شود:
1- قبول اهداف و ارزش های سازمان
2- تمایل به همکاری با سازمان برای کسب اهدافش
3- میل به باقی ماندن در سازمان(استیرز، 1989 : 577 576).
در این دیدگاه به تعهد به عنوان یک مفهوم تک بعدی نگریسته شده است که تنها متمرکز بر تعهد عاطفی است. در فاصله سال ها

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه با موضوع تعهد سازمانی، مسئولیت پذیری، تعهد حرفه ای، تعهد کارکنان Next Entries منابع پایان نامه با موضوع تعهد سازمانی، رضایت شغل، رضایت شغلی، تربیت بدنی