منابع پایان نامه با موضوع تخصیص منابع، بهبود عملکرد، کیفیت خدمات، عملکرد سازمان

دانلود پایان نامه ارشد

به اطلاعات عملکرد خود را امکان‌پذیر می‌سازند، اما در ورای بحث‌های سیاسی اطلاعات عملکرد از بودجه بر مبنای عملکرد می‌تواند به شیوه‌های مختلف، نظیر اسناد بودجه‌ای، برنامه‌های راهبردی و گزارش‌های عملکرد به اطلاع عموم برسد.
– مدیریت برمبنای عملکرد بهتر: اطلاعات عملکرد بیشتر روند استفاده مدیرانی است که مایل‌اند کارایی عملیاتی برنامه‌ها و فرایندهای کاری خود را افزایش دهند، تشویق مدیران در استفاده از بودجه‌ریزی بر مبنای عملکرد مستقیم‌ترین پیوند میان اطلاعات عملکرد، افزایش کارایی و کیفیت خدمات است، این رویکرد با استفاده‌های منفی از اطلاعات عملکرد، ازجمله استفاده برای تنبیه و مجازات یا پاداش فردی تفاوت دارد. شاخص‌های کارایی، حجم کار، کیفیت خدمات و رضایت مشتری شاخص‌هایی هستند که برای بهبود عملکرد، برای مدیران ارزش زیادی دارند. این شاخص‌ها را می‌توان برای تعیین اهداف عملکرد و طراحی راهبردهایی برای نیل به اهداف، ردگیری عملکرد در طول زمان، مقایسه عملکرد با عملکرد سازمان‌های دیگر و انعقاد قراردادهای مبتنی بر عملکرد بین کارکنان دولت و بخش خصوصی به کار برد.
– بهبود و نحوه تخصیص منابع: در بودجه برمبنای عملکرد، تخصیص منابع با شاخص‌های عملکرد مرتبط می‌شود. مرتبط ساختن برنامه‌ریزی راهبردی به تخصیص منابع یکی از الزامات اصلی تخصیص منابع بر مبنای هدف است. سازمان‌ها باید شاخص‌های عملکرد و اهداف راهبردی را در بودجه‌های پیشنهادی خود ارائه دهند. این شیوه به تصمیم گیران درزمینهٔ تخصیص منابع در بین سازمان‌ها کمک می‌کند و مستلزم آن است که تحلیل گران بودجه، ضرورت بودجه درخواستی هر سازمان، رابطه آن با اولویت‌های برنامه راهبردی سازمان، اهمیت آن برای اهداف سیاست‌های دولت و خطرات با میزان عدم قطعیت برآورد هزینه‌ها را بررسی می‌کند. این رویکرد تضمین می‌کند که همه پیشنهادهای بودجه‌ای با استفاده از معیارها تحلیل شوند و اهمیت نسبی آن‌ها در نظر گرفته شود (ابراهیمی نژاد و فرج وند،1387، ص 263).
برخی دیگر از مزایای بودجه‌ریزی بر مبنای عملکرد عبارت است از:
– تأکید مدیران و دستگاه‌های اجرایی برای نیل به نتایج موردنظر.
– تقویت پاسخگویی مدیران دستگاه‌ها به سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور طبق موافقت‌نامه‌های امضاشده.
– برقراری رابطه بین برنامه‌ها و اهداف بلندمدت سازمان.
تسهیل نظارت بر اجرا و عملکرد بودجه توسط دستگاه‌های نظارتی و مجلس (عباسی،1392، ص 210).
کلی و ریواندبورد50 تعدادی از مزایای بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد را شامل زیر می‌دانند.
بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد اولویت‌های خدمات و هزینه‌های همسو را مشخص می‌کند.
بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد یک بعد اطلاعات به مذاکرات بودجه اضافه می‌کند.
بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد مدیران و کارکنان ایجاد انگیزه می‌کند و آن‌ها را به سمت ارائه خدمات سوق می‌دهد.
بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد به شهروندان نوع خدمات ارائه‌شده و بهبود کیفیت آن‌ها را نشان می‌دهد (کلی و ریواندبورد، 2003).
جان مرکر51 (2002) نیز برخی از فواید بودجه‌ریزی را به شرح زیر بیان می‌کند.
یک ابزار تشخیصی باارزش فراهم می‌کند، این برای درک بهتر روابط بین منابع و عملکرد کمک می‌کند.
برای توجیه بودجه کمک می‌کند، این به تصمیم‌گیرندگان در عملکرد برنامه‌ها برای نشان دادن شفافیت بیشتر کمک می‌کند.
به‌عنوان پایه و اساس یک سیستم جامع مدیریت عملکرد، در چارچوب یک برنامه استراتژیک سازمان انجام می‌شود که می‌توان آن را برای نظارت بر عملکرد سازمانی ارائه داد.
مقایسه هزینه‌های واحد را فراهم می‌کند، هزینه‌های واحد می‌توانند در تعیین بهترین شیوه‌ها مفید باشند (جان مرکر، 2002).
2-14 مشکلات بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد:
2-14-1 مشکلات اجرایی:
بخشی از مشکلات بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد به عدم اجرای صحیح آن بازمی‌گردد. این نوع اصلاحات معمولاً با تبلیغات اغراق‌آمیز و با شتاب‌زدگی به اجرا درمی‌آید. طبیعی است که وقتی انتظارات برآورده نشد، قبل از آنکه فرصت شکوفایی پیدا کند مورد بدبینی قرار می‌گیرد. در اجرای بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد، با تحکم و اجبار به وزارتخانه، نمی‌توان اصلاحات را پیش برد باید به آن‌ها اجازه داده شود در برخی موارد عناصر نظام بودجه‌ریزی رایج را با توجه به شرایط خاص خود در نظام بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد وارد کنند.
2-14-2 مشکلات ساختاری:
برخی از مشکلات بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد ساختاری است و تلاش برای اجرای دقیق آن نیز قابل‌حل و فصل نیست، برخی از مشکلات ساختاری عبارت‌اند از:
-دشواری در تعریف اهداف و مقاصد.
– اهداف و مقاصد غالباً به‌طور صریح از طرف سیاست‌گذار یا قوه مقننه بیان نمی‌شود.
– گاه اهداف متعارض با یکدیگر هستند.
– اغلب اهداف و مقاصد قابل کمی شدن نیستند (پناهی، 1386).
– تحلیل هزینه- فایده جامع و کامل این نوع بودجه‌ریزی به دلیل تأکید بیش‌ازحد بر کارایی در اهداف برنامه و غیرقابل کمی بودن همه هزینه‌ها و منافع، ممکن و مقدور نبوده و نتایج این تحلیل‌ها به‌سادگی قابل دست‌کاری است.
– فرایند این نوع بودجه‌ریزی در اختیار قوه مجریه متمرکز می‌گردد و تا حدودی نقش سیاست‌گذاری پارلمان محدود می‌شود. از طرفی امکان انعطاف‌پذیری و تعین جایگزینی طرح‌ها و پروژه‌ها کاهش پیدا می‌کند و بودجه دارای انعطاف لازم برای جابجایی و جایگزینی نخواهد بود (الماسی:146،1389).
2-15 موانع بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد:
از عمده‌ترین موانع فراروی بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد عبارت‌اند از:
دستیابی به توافق در خصوص ملاک‌های مناسب برای اندازه‌گیری عملیات.
شناسایی تا حدودی به‌سادگی امکان‌پذیر بوده ولیکن اندازه‌گیری محتوایی و پیامدهای نهایی حاصل از منابع اختصاص‌یافته دشوار می‌باشد.
تخصیص منابع.
شناسایی و اختصاص منابع به فعالیت‌هایی که دارای پیامدهای مطلوب می‌باشند که اجرای این امر به‌نوبه خودکار دشواری می‌باشد.
فقدان داده‌های کافی از هزینه‌های انجام فعالیت‌ها.
اجرای بودجه برمبنای عملکرد مستلزم داشتن اطلاعات کافی در خصوص هزینه‌های واحد مربوط به هریک از محصولات می‌باشد.
اندازه‌گیری حجم عملیات.
اندازه‌گیری حجم عملیات مستلزم برخورداری از واحدهای سنجش می‌باشد.
دشواری برآورد هزینه.
برآورد هزینه از طریق روش حسابداری قیمت تمام‌شده و یا محاسبه زمانی هر دو امر دشوار می‌باشد.
صداقت و بی‌غرضی کارکنان مسئول.
پیش‌بینی بودجه بر اساس اطلاعات و گزارش‌های واصله از کارکنان متولی اجرای عملیات صورت می‌گیرد، لذا عدم ارائه گزارش‌ها بر اساس واقعیت‌ها، مانع از واقعی بودن ارقام پیش‌بینی‌شده می‌گردد (ملکر و پاتریک52، 2003)
2-16 عناصر تشکیل‌دهنده استراتژی استقرار بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد:
در فرایند استقرار نظام بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد که با آزادی عمل بیشتر مدیران همراه است، انعطاف‌پذیری بیشتر در مدیریت بودجه نه‌تنها ابزاری برای بهبود عملکرد، بلکه اهرمی است که دستیابی به اهداف تعیین برای مخارج دولت در چارچوب سیاست‌های تثبیت کلان اقتصادی را نیز میسر می‌سازد. نوعاً، مدیران در بهترین موقعیت برای تصمیم‌گیری در مورد ترکیب بهینه نهاده‌های مورداستفاده در اجرای برنامه‌های خود هستند. با اعطاء آزادی عمل و اختیارات بیشتر به آنان، بهتر و آسان‌تر می‌توانند مسئولیت‌های محول شده به خود را در چارچوب سقف بودجه‌ای تعیین‌شده به انجام برسانند و این بدان معناست که بهبود کارایی فنی و تخصیصی در عمل به تحقق اهداف تثبیتی دولت نیز کمک می‌کند. پس از تشخیص ضرورت اصلاحات و اجماع کافی در مورد آن، اصلاحات باید به بخشی از استراتژی مالی دولت تبدیل‌شده و یک عنصر محوری در سیاست‌های دولت باشد؛ و این اصلاحات باید موردحمایت تمامی وزارتخانه‌ها و نه اینکه فقط سازمان‌های بودجه‌ای قرار گیرد. بدین ترتیب، عملیاتی کردن بودجه، جزئی از استراتژی مدیریتی کلیه نهادهای دست‌اندرکار بودجه خواهد بود. درواقع همه مدیران بخش دولتی باید خود را مسئول اجرا اصلاحات بدانند و این وظیفه‌ای نیست که فقط به مدیران مالی و حسابداری واگذار شود. این سطح از تعهد و احساس مسئولیت، موجب تسهیل اعمال تغییرات لازم در رویه‌های اداری و رغبت بیشتر سازمان‌ها به پیشبرد اصلاحات بودجه‌ای خواهد شد. از طرف دیگر هر کشوری پیش هرگونه اقدامی در جهت حرکت به‌سوی یک بودجه برمبنای عملکرد به‌عنوان بودجه‌ای انعطاف‌پذیر و نامتمرکز، باید به سطح مشخصی از کنترل بودجه و تثبیت اقتصاد کلان دست‌یافته باشد. همگان بر این نقطه واقف‌اند که هر سه شرط یک نظام بودجه‌ای مطلوب (انعطاف‌پذیری، کنترل و فشار برای عملکرد بهتر) به یک اندازه مهم هستند. درواقع هر سه این اهداف را باید همزمان دنبال کرد تا بودجه برمبنای عملکرد مستقر شود. به‌ویژه، انعطاف‌پذیری و آزادی عمل مدیران بدون اعمال فشار برای افزایش کارایی و بهبود عملکرد، نه‌تنها نتیجه دلخواه را به دست نمی‌دهد، بلکه موجب استفاده نادرست از منابع بودجه‌ای و حیف‌ومیل اموال نیز خواهد شد. بر همین سیاق، تأمین ثبات اقتصادی در سطح کلان، بدون فشار آوردن به دستگاه‌های دولتی در جهت تحصیل نتایج بیشتر و بهتر، صرفاً منجر به کاهش، کنترل بودجه‌ای بدون دستیابی به نتایج خواهد شد؛ بنابراین، مشخص می‌شود که درروند نظام بودجه‌ای باید هر سه هدف کنترل، تثبیت و عملکرد را به‌طور هماهنگ دنبال کرد.
تشخیص این موضوع که تحول در نظام‌های بودجه‌ای نه به‌یک‌باره، بلکه به‌صورت تدریجی و در روندی تکاملی صورت می‌گیرد، ایجاب می‌کند که تأکید ویژه‌ای بر فرایند تغیر داشته باشیم. بدین ترتیب باید به طرز مقتضی استراتژی اجرایی و روش اجرا اصلاحات موردتوجه قرار گیرد، نه اینکه صرفاً مؤلفه‌های خاصی در نظر گرفته شود.
این جنبه از فرایند اصلاحات نظام بودجه‌ای را می‌توان به قول یکی از محققان برجسته، متدولوژی تغییر نامید که به معنی شناخت مؤلفه‌های ضروری یک تغییر و تحول نهادی موفق است که می‌باید آن‌ها را به ترتیب منطقی به اجرا گذاشت. یکی از معروف‌ترین روش‌های تجویزشده برای یک مدیریت تغییر موفق، توسط کاتر (1996) ارائه‌شده است. هرچند، این ادبیات از بخش خصوصی به عاریت گرفته‌شده است و بیشتر درزمینه تحول در سازمان‌های خصوصی است، بااین‌حال، حاوی مصادیق مشابه فراوانی است که باید در استقرار نظام بودجه‌ریزی برمبنای عملکرد موردتوجه قرار گیرد. ازجمله عناصر این استراتژی عبارت‌اند از:
• تشخیص ضرورت و لزوم ایجاد تغییر.
• تشکیل یک ائتلاف نیرومند برای پشتیبانی از تغییرات.
• انتصاب یک رهبر تغییرات که بتواند چشم‌انداز و تصویر مطلوبی از سازمان پس از تغییر را ترسیم کرده و آن را به دیگران منتقل کند.
• اعطاء اختیارات، قدرت و منابع لازم برای تغییر به عوامل اجرایی.
• برنامه‌ریزی برای دستیابی به یک موفقیت زودهنگام در فرایند تغییر به‌منظور ایجاد ذهنیت مثبت نسبت به تغییر.
• استفاده از جو مثبت روانی ناشی از موفقیت‌های اولیه، برای پیگیری و تداوم حرکت اصلاحی.
• نهادینه کردن تغییرات، به‌طوری‌که وضعیت و شرایط جدید به جزئی از فرهنگ‌سازمانی تبدیل شود.
البته اجرا این استراتژی مستلزم فراهم کردن نیروی انسانی لازم برای اجراست که این خود مرحله دشواری است، زیرا هرگونه تغییری مستلزم مبتنی بر عنصر انسانی است و معمولاً به این نکته توجه کافی مبذول نمی‌شود. این همان مشکلی است که در کشورهای درحال‌توسعه در شناسایی کارگزاران تغییر53، ایجاد انگیزه در آن‌ها برای بر عهده گرفتن مسئولیت فرایند اصلاحات و برداشتن موانع از سر راه آنان در فرایند تغییر عینیت دارد (پناهی، علی،1386).
2-17 تجربه ایران در بودجه‌ریزی:
بر اساس قانون برنامه‌وبودجه سال 1351، نظام بودجه‌ریزی ایران یک نظام بودجه برنامه‌ای است. به‌نحوی‌که بودجه‌های سالانه می‌بایست برمبنای برنامه‌های سالانه، برنامه‌های سالانه برمبنای برنامه‌های پنج‌ساله و برنامه‌های پنج سالانه بر اساس بلندمدت تهیه شوند ولیکن اجرای حکم مزبور هیچ‌گاه به‌طور کامل به دلیل عدم پشتیبانی بودجه‌های سالانه از اهداف و احکام برنامه‌های

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه با موضوع شرایط احراز شغل، منابع انسانی، عوامل انسانی، آموزش و بهسازی Next Entries منابع پایان نامه با موضوع مدیریت مالی، ارزیابی عملکرد، عملکرد مالی، عوامل فردی