منابع پایان نامه ارشد درباره کیفیت جامع، مدیریت کیفیت، مدیریت کیفیت جامع، بهبود مستمر

دانلود پایان نامه ارشد

بهبود قرار گرفته ولي طرح و برنامه خاصي براي به كار گيري و اجراي فلسفه مديريت كيفيت جامع را ندارند.
سازمان هاي ابزار باز: اين سازمان ها با سازمان هاي سطح دوم (باري به هر جهت) مشابه هستند، ولي تفاوت عمده اين دو در اين است كه سازمان هاي باري به هر جهت مرتبا در جسجوي رويكردهاي جديدتر مي باشند؛ ولي در حالي كه سازمان هاي ابزار باز در پي يافتن ابزارها و تكنيك هاي جديد مي باشند.
سازمان هاي پيشرو : در اين سازمان ها، مديران ارشد، خودشان را نسبت به مديريت كيفيت فراگير متعهد و مسئول مي دانند و نوعا فرايندهاي بهبود مستمر بين 3 تا 8 سال است كه به كار گرفته شده است. اين گونه سازمان ها درك كرده اند كه مديريت كيفيت جامع شامل تحولات فرهنگي مي باشد و تمركز بر مشتري را تشخيص داده اند.
سازمان هاي برنده جوايز :سازمان هايي كه در اين سطح از طبقه بندي قرا مي گيرند، به سطح قابل قبولي از بلوغ در مديريت كيفيت جامع دست يافته اند و يكي از جوايز كيفيت دنيا را نظير جايزه كاربردي دمينگ، جايزه كيفيت ژاپن، جايزه ملي مالكم بالدريج، جايزه كيفيت اروپا دريافت نموده اند.
سازمان هاي كلاس جهان :دستيابي به اين سطح از مديريت كيفيت جامع كار ساده اي نمي باشد. در اين سازمان ها ضمن مكتوب كردن اهداف و ارز ش هاي خود، از يك مدل منحصر به فرد استفاده مي نمايند.

2-7) تاریخچه مدیریت کیفیت جامع
جدول شماره 1 روند تکاملی مدیریت کیفیت جامع را بطور مختصر نشان می دهد.

جدول (2-1) : روند تکاملی مدیریت کیفیت جامع
سال
روند تکامل
1924
دكتر والتر شوارتز20از شركت تلفن بل آمريكا، مجموعه مقالات مربوط به كاربرد آمار در كنترل كيفيت محصولات توليدي را منتشر كرد.
1931
دكتر شوارتز كتابي با عنوان « كنترل اقتصادي كيفيت محصولات توليدات صنعتي» منتشر كرد.
1935
آماردان انگليسي به نام اي. اس. پيرسون21، كتاب خود را تحت عنوان « كاربرد روش هاي آماري در استاندارد كردن فعاليت هاي صنعتي و كنترل كيفيت» منتشر نمود.
1937
كمتر از 10 شركت آمريكايي، كنترل كيفيت آماري را اجرا كردند.
1946
سازمان غيرانتفاعي اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) 22 و نيز جامعه كنترل كيفيت23 آمريكا تاسيس شد.
1949
طرف هاي علاقمند از انجمن هاي دانشگاهي، صنعتي و دولتي در اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن شركت نمودند وگروهي به نام گروه تحقيق دوباره كنترل كيفيت را (با هدف بهبود صادرات ژاپن) ايجاد كردند.
1950
اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن اولين نشريه خود را با نام كنترل كيفيت آماري منشر ساخت. اين اتحاديه ادوارد دمينگ آمريكايي را كه از صاحبنظران TQM بود، به ژاپن دعوت و از ديدگاه هاي وي استفاده نمود.
1951
اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن جايزه دمينگ را با هدف افزايش سطح كيفيت صنعت ژاپن ايجاد كرد. در اين سال دكتر فيگنبام كتابي تحت عنوان « کنترل کیفیت فراگیر» منتشر کرد.
1954
اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن از دكتر جي. ام. جوران آمريكايي براي سخنراني در سمينار مديريت كنترل كيفيت دعوت كرد.
1956
راديوي موج كوتاه ژاپن بخشي از برنامه هاي خود را به كنترل كيفيت اختصاص داد.
1962
نشريه كنترل كيفيت براي سر كارگران از سوي اتحاديه انديشمندان و مهندسان ژاپن انتشار يافت و اولين دايره كنترل كيفيت شروع به كار نمود.
1970
آمريكايي ها و اروپايي ها با توجه به پيشرفت ژاپن و احساس خطر از اين مهم، به فكر استفاده از نگرش TQM افتادند.
1987
آمريكا در برابر جايزه دمينگ جايزه اي را به منظور اهدا به مالكوم بالدريج وزير فقيد بازرگاني تجارت اين كشور در سال هاي 1981 الی 1987 بنيان نهاد و رئيس جمهور آمريكا آن را امضاء نمود تا حداكثر به 6 شرکت اعطا شود.
1990
بیش از 180 هزار تقاضانامه كسب جايزه مالكوم بالدريج درخواست شد. مديران شركت ها تلاش جهت كسب جايزه را راهي مهم براي بهبود آگاهي شركت خود از اصول و عملكرد مديريت كيفيت فراگير مي بينند.
1992
ديويد گاروين ابعاد مديريت كيفيت فراگير را به 8 بعد (اطلاع رساني، سرعت در ارائه خدمات، زيبايي، رفتار مناسب، قانونمندي، سادگي و سهولت و انعطاف پذيري) تقسيم نمود.
1994
فرانك زوهارت و آنجل. آر. مارتينز ابعاد مديريت كيفيت فراگير را قالب 9 بعد (حمايت مديريت ارشد، روابط با مشتري، روابط با عرضه كننده، مديريت نيروي كار، رفتار كاركنان، مديريت جريان فرايند، داده هاي كيفي و گزارش دهي، نقش بخش كيفيت و شاخص گذاري) معرفي نمودند.
1996
آهاير معتقد بود ابعاد مديريت كيفيت جامع عبارتند از :تعهد مديريت ارشد، تمركز بر مشتري، مديريت كيفيت عرضه كننده، تقويت و آموزش كاركنان، مديريت طراحي كيفيت، استفاده از داده هاي مربوط به كيفيت داخلي و شاخص گذاري.
1998
سراف مديريت كيفيت جامع را در قالب 7 بعد (نقش مديريت ارشد بخش ها و سياست كيفيت، مديريت كيفيت عرضه كننده، آموزش روابط كاركنان، طراحي توليد و ارائه خدمات، مديريت فرايند و روش هاي اجرايي عمليات و نقش بخش كيفيت) معرفي نمود.
منبع: (مجیبی میکلائی و همکاران، 1391، ص73)

2-8) مدیریت کیفیت جامع در بخش خدمات
توسعه همه جانبه منابع خدماتي در سه دهه گذشته، از بعد كيفيتي كه هميشه به دنبال ويژگي هاي تكنيكي و فني بوده است، به رضايت مشتري از طريق تأمين حداكثر انتظاراتشان تغيير يافت. جنبش مديريت كيفيت جامع در صنايع توليدي شروع شد، چرا كه سنجش عملكرد كيفيتي و تعهد به توليد محصول با كيفيت عالي در آن جا آسان تر بود؛ اما هدف مديريت كيفيت جامع، ايجاد تحول فرهنگي و سازماني است و به نيروي مردم به پيش رانده مي شود و در نهايت به كار گروهي، افزايش روحيه، بهبود فرهنگ سازماني و نيز سوددهي مي انجامد. بنابراين مفهوم مديريت كيفيت جامع، هم براي بخش خدمات و هم براي بخش توليدي مهم است. به كارگيري TQM در بخش خدمات داراي سودمندي هاي فراوان است. نخست اينكه به كار بستن مديريت كيفيت جامع به كيفيت بهتر خدمات در مقايسه با خدمات ارائه شده از سوي رقبا مي‎انجامد و سهم بازار و سود را افزايش مي دهد. دوم اينكه شهرت در كيفيت، مشتريان دائمي براي سازمان فراهم مي آورد كه كم تر دستخوش نوسانات بازار مي شود. سوم اين كه TQM، اشخاص با قابليت را جذب سازمان مي كند. چهارم اينكه به دليل ارتباط كيفيت و بهره وري، بهبود كيفيت به افزايش توليد محصولات، كاهش هزينه، حقوق بهتر و ارتقا به مقام هاي مناسب تر و افزايش روحيه مي انجامد و بالاخره اين كه تحول فرهنگي كه هدف مديريت كيفيت جامع است به بخش خدمات كمك مي كند تا به نيازهاي مشتري به روش بهتر توجه كند و بدين ترتيب جايگاه سازمان در ميان مشتريان مستحكم تر گردد (زاهدی و گرجی، 1388، ص91).

2-9) ابعاد مدیریت کیفیت جامع
در جدول شماره خلاصه ای از ابعاد مدیریت کیفیت جامع که در برخی پژوهش ها انجام شده است، مطرح می گردد.

جدول (2-2) : ابعاد مدیریت کیفیت جامع در برخی از پژوهش های انجام شده
پژوهشگر (ان)
ابعاد مدیریت کیفیت جامع
اکبری (1381) ، پراجوگو24 (2005) ، پراجوگو و سوهال25 (2006) ، پراجوگو و هونگ26 (2008) ، کومار و همکاران27، (2009) ، حفار و همکاران28 (2013)
رهبری، برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر مشتری، اطلاعات و تجزیه و تحلیل، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فرآیند) طبق جایزة ملّی کیفیت ملکوم بالدریج : MBNQA
کانان و تان29 (2005)
طراحی محصول، تعهد استراتژیک به کیفیت، توانایی تأمین کننده
رحمان و بولاک30 (2005)
معیارهای نرم TQM ) تعهد نیروی کار، نگرش مشترک، تمرکز بر مشتری، بهره گیری از گروه ها، آموزش کارکنان، ارتباط با تأمین کننده (، معیارهای سخت TQM ) فناوری های برمبنای کامپیوتر، اصول به هنگام: JIT، به کارگیری فناوری، توانایی بهبود مستمر (
براح و لیم31 (2006)
رهبری مدیریت ارشد، برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت فرآیند، تجزیه و تحلیل و سیستم های اطلاعاتی، مدیریت منابع انسانی، تمرکز بر کیفیت، تمرکز بر مشتری
ماسیناتی32 (2008)
تعهد مدیریت ارشد به کیفیت، برنامه ریزی استراتژیک کیفیت، ارتقاء کارکنان، مشارکت کارکنان، اطلاعات و داده های کیفیت، مشارکت و حضور و نقش دپارتمان کیفیت، مدیریت کیفیت تأمین کننده، مدیریت فرآیند
پینهو33 (2008)
رهبری و حمایت مدیریت ارشد، تدارک آموزش های مناسب و مؤثر برای کارکنان، اندازه گیری نتایج و عملکرد، بهبود مستمر، اتخاذ یک سیستم تضمین کیفیت، منابع مالی کافی، تدارک آموزش های مناسب برای مدیریت ارشد/ کارکنان ستادی، محیط کار و فرهنگ مطلوب، استفادة گزینشی از ابزارها و روش ها، مشارکت تأمین کنندگان در فعالیت های بهبود، اقدامات خوش آیند برای منابع انسانی
آروموگام و همکاران34 (2008)
رهبری، مدیریت فرآیند، تجزیه و تحلیل اطلاعات، تمرکز بر مشتری، ارتباط با تأمین کننده، بهبود سیستم کیفیت، بهبود مستمر، مشارکت کارکنان
کوستا و همکاران 35 (2008)
رهبری، اطلاعات، مدیریت فرآیند، طراحی، مدیریت منابع انسانی، تأمین کنندگان، مشتریان
جیمنز و کوستا36 (2009)
اقدامات بهبود مستمر، کنترل آماری فرآیند، انتخاب تأمین کنندگان بر اساس معیار کیفیت، آموزش کیفیت، رهبری، تعمیر و نگهداری بهره ور
هانگ و همکاران37 (2011)
حمایت مدیریت ارشد، مشارکت کارکنان، بهبود مستمر، تمرکز بر مشتری
والمحمدی38 (2011)
رهبری، مدیریت فرآیند، تأمین کننده، تمرکز بر مشتری، مدیریت کارکنان، ارتباطات و سیستم اطلاعات کیفیت (QIS) ، ابزارها و روش ها
وانگ و همکاران (2012)
تمرکز بر مشتری، همکاری درونی/ بیرونی، بهبود مستمر، رهبری، رضایت کارکنان، آموزش، مدیریت فرآیند
اسپین و همکاران39 (2013)
رهبری، اطلاعات کیفیت، کنترل فرآیند، بهبود مستمر، آموزش ابزارهای کیفیت و کار گروهی، نگهداری روابط با تأمین کنندگان بر اساس کیفیت و مشتری گرایی
منبع : والمحمدی و روشن ضمیر، 1392، ص124

2-10) عوامل موفقیت مدیریت کیفیت جامع
بحث عوامل موثر بر کیفیت جامع پس از طرح اولیه مدیریت کیفیت جامع (جوران و دمینگ40، 1982 ؛ کراسبی41، 1984 و گرینا42، 1988) ، مطرح شده است که در طول سال های مختلف، توسط بسیاری از محققان، تکمیل شده و به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در TQM، توسعه یافته است (کاظمی و هوشیار، 1381، صص 57-51). عوامل موفقیت در TQM به چهار مولفه کلی تقسیم شده است که عبارتند از: مولفه سازماندهی، مولفه سیستم ها و فنون، مولفه ارزیابی و بازخور و مولفه کارکنان (Chin et al ,2002,p36).
سازماندهی : سازماندهی دربرگیرنده عوامل موثر در طرح TQM است که با برنامه ریزی راهبردی سازمان، برنامه ها و ابزار لازم برای این طرح و ارتقای بهبود مستمر، همراه است. سازماندهی، نیازمند رهبری، تعهد مدیریت ارشد وارتقای مشارکت کارکنان است. پس از بررسی و جمع بندی عوامل موثر بر موفقیت TQM در تحقیقات متعدد، پنج زیرمولفه برای سازماندهی شناسایی شدند. اولین زیرمولفه، مدیریت و رهبری است. رفتار مدیران باید بتواند حس اعتماد را در کارکنان خود ایجاد کند و نقش مربی را برای آنها داشته باشد. لازمه این امر برقراری ارتباط فعال مدیران با کارکنان در زمینه تعهد به کیفیت است ( Tari et al , 2004 ,p485) همچنین، مدیران باید در مسیر تحقق اهداف سازمان خود حرکت نمایند و به کیفیت مسئولیت پذیری فراوانی داشته باشند (Zehir & Sadikoglu, 2010,p274). از جمله موارد دیگری که در این بحث مطرح شده است، می توان به هدایت فعال برنامه TQM، حضور فعال در پروژه های بهبود کیفیت، توجه مدیران به چشم انداز مبتنی بر بهبود کیفیت، بهبود مستمر سیستم مدیریت و پیگیری فعال توسعه توسط آنها اشاره نمود (Llusar & et al , 2009,p4). دومین عامل، تعهد مدیریت ارشد است که به معنی تعهد عملی در قبال کیفیت است و میزان تعهد پذیری آنها به عملکرد کیفی و پشتیبانی آنها از فرآیند بهبود کیفیت بلند مدت را تاکید می کند. این امر با مشارکت مدیریت ارشد و تعهد آنها به ارتقای مستمر کیفیت به عنوان هدف اولیه، محقق خواهد شد (Bayraktar & Gandhinathan ,2008,p12). چشم انداز صنعت، از دیگر

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه ارشد درباره مدیریت کیفیت، کیفیت جامع، مدیریت کیفیت جامع، بهبود مستمر Next Entries منابع پایان نامه ارشد درباره بهبود مستمر، بهبود کیفیت، عوامل کلیدی، برنامه ریزی راهبردی