ه جذب منابع براي فعاليت‌هاي مخاطره آميز در قلمرويي ناشناخته به صورت منطقي و محاسبه شده است (ايال و اينبار، 2003: 223).
در ريسک پذيري سازماني فعاليت مخاطره آميز جديدي شروع مي‌شود و معمولاً با کارآفريني فردي ارتباط دارد. افراد و گروه‌هاي کوچک مي‌توانند گروه‌هاي کارآفرينانه‌اي را در داخل سازمان تشکيل دهند (ساندرا و دوبينسکي43 ، 2000: 24 ). مخاطره پذيري سازماني شامل فعاليت‌هايي مي‌شود که در سطح عملياتي انجام مي گيرند. در اين بعد، سازمان هاي کارآفرين معمولاً رويکرد مثبتي به سرمايه‌گذاري در فرصت‌هاي جديد تدوين ميکند، نسبت به شناسايي مشتريان جديد و ورود به بازارهاي ناشناخته اقدام ميکند (مدهوشي و بخشي، 1382: 173). معیارهای این بعد عبارتند از:
– توسعه خطوط تجاری در صنعت جاری
– پیگیری تجارت جدید در صنایع جدید که با تجارت جاری در ارتباط هستند
– کشف خلاهای جدید برای محصولات در بازارهای جاری
– ورود کسب و کارهای جدید با عرضه محصولات و خطوط جدید
نوآوری44 :
نوآوري‌هاي سازماني عملي است به عنوان پيش‌شرط و تسهيل‌کننده استفاده بهينه از محصولات فني و فرايند نوآوري جهت کسب موفقيت سازمان که بستگي به نوع و درجه ساختار سازماني و فرآيندهاي پاسخگويي به استفاده از اين فن‌آوري جديد دارد. نوآوري‌هاي سازماني عبارتست از ارائه منبع فوري مزيت رقابتي از سوي سازمان که تاثير قابل توجهي بر عملکرد کسب و کار با توجه به بهره‌وري، زمان محلي، کيفيت و انعطاف پذيري دارد (آرمبروست45 و همکاران، 2008: 64 5). معیارهای این بعد عبارتند از:
– مخارج شرکت در مورد فعالیت‌های توسعه محصول جدید
– تعداد محصولات جدید اضافه شده بوسیله شرکت
– سرمایه‌گذاری در توسعه فن‌آوری‌های اختصاصی (مالکانه)
– تمرکز (تاکید) شرکت بر نوآوری فن‌آورانه
– تاکید شرکت به پیش‌قدمی پیشرفت‌های فن‌آورانه در صنعتش
– در صدی از درآمدهای شرکت که از محصولاتی که سه سال قبل وجود نداشتند؛ ایجاد شده‌اند.
خودبهبودی46 :
به معنای وجود مکانیزمی درونی است که با انجام اقداماتی از جمله تغییر استراتژی‌های رقابتی، ابداع برنامه‌های مختلف برای بهبود بهره‌وری واحدها، فعالیت‌های ارتقا دهنده نوآوری و … منجر به نوسازی فضای کسب و کار می‌شود. معیارهای این بعد عبارتند از:
– بخش‌ها و واحدهای سازماندهی مجدد برای افزایش نوآوری
– فعالیت‌های هماهنگ (هماهنگ کننده) میان واحدها برای ارتقا نوآوری شرکت
– افزایش استقلال داخلی واحدهای مختلف برای ارتقا نوآوری
– ایجاد رویه‌هایی برای تست ایده‌های جدید نوآوری
– انتخاب پیشتازان ایده رسمی (پروژه یا مشارکت)
پيش‌دستی47 :
اين بعد مربوط به پيشگامي در پيگيري فرصت‌ها يا ورود به بازارهاي جديد مي‌باشد. پيشگامي ميزان يا اندازه اي است که سازمان‌ها در مواردي، مانند حوزه‌هاي کليدي تجاري، هنگام معرفي محصولات و خدمات، به کارگيري تکنولوژي‌ها و تکنيک‌هاي اداري، به جاي پيروي از آنها سعي در رهبري رقبا دارند. رويکرد آينده پيشگامي، در پيش‌بيني و اقدام بر اساس نيازهاي آينده مطرح شده است (تسليمي و همکاران،1385: 38). پيشگامي بعنوان جستجوي فعال فرصت‌هاي جديد تعريف شده است، بعبارت ديگر تمايل به شکل‌دهي محيط بجاي آنکه صرفاً بصورت انفعالي به محيط واکنش نشان داده شود. يا تمايل به آغاز کردن فعاليتي که رقبا را به واکنش وا دارد (مقيمي، 1383: 90). مفهوم پيشگامي به افزايش کوشش‌هاي سازماني به جاي پيروي از رقبا در حوزه هاي کليدي کسب و کار (معرفي محصول و خدمات جديد، تکنولوژي‌هاي کاربردي و تکنيک‌هاي اداري) اشاره دارد و مي‌خواهد در اين زمينه ها پيشرو باشد (تاج الدين، 1384 ). معیارهای این بعد عبارتند از:
– فن‌آوری‌های جدید (پیش‌دستی در معرفی کردن خدمات / محصولات جدید، فن‌آوری‌های اداری، فن‌آوری‌های عملیاتی و غیره)
– وضع رقابتی (بی‌اثر کردن موقعیت رقبا)
– شیوه تصمیم گیری (تهاجمی، جسورانه)
2-1-6 استراتژی‌های کارآفرينی سازمانی
سازمان‌ها برای رسیدن به هدف‌های خود در محیط پیچیده، رقابتی، پویا و نامطمئن احتیاج مبرمی به نوآوری‌های تکنولوژیکی و سازمانی دارند که از طریق استراتژی‌های مختلف قابل حصول است.
2-1-6-1 استراتژي‌هاي پيشنهادي جنينگز:
جنینگر استراتژي‌هاي كارآفرينانه سازماني را به 3 دسته تقسيم نموده است:
نوآوري سازماني، تاسيس واحدهاي مستقل،
1. نوآوري سازماني: كه خود مشتمل بر3 نوع نوآوري است:
• نوآوري تكنولوژي: كه تغييرات در فناوري و تكنولوژي سازمان جهت بهبود فعاليت‌ها است.
• نوآوري اداري: كه ساختار سازماني و يا فرآيندهاي اداري آن را تغيير مي‌دهد.
• نوآوري حاشيه‌اي: برنامه‌هايي است كه بين يك سازمان و گروه‌هاي خارج از متن اصلي فعاليت‌هاي آن ايجاد مي‌شود. فعاليت‌هايي نظير، فعاليت‌هاي خدمات اجتماعي، كتابخانه‌اي، طرح‌هاي توسعة شغلي و برنامه‌هاي آموزشي مهمتر.
وي همچنين بيان مي‌دارد كه سه دسته از عوامل بر انتخاب نوع خاصي از نوآوري‌هاي ذكر شده تأثير مي‌گذارد. اين سه دسته عبارتند از:
• تغييرها و عوامل فردي: كه شامل ارزش‌ها، آرمان‌ها، نقش‌ها و شخصيت‌هاي رهبران سازمان اسـت.
• تغييرها و عوامل سازماني: كه شامل تخصص، تفكيك وظايف، وسعت، ركود و نقاط ضعف و قوت اداري است.
• تغييرها و عوامل محيطي: كه خود داراي 6 بعد است و عبارتند از:
پايداري يا ناپايداري محيطی، همگوني يا ناهمگوني محيطي، تمركز يا پراكندگي محيط، سادگي يا پيچيدگي محيطي، ميزان آشفتگي و مبهم بودن محيط ، مقدار منابع قابل دسترس براي حمايت از سازمان
2. تاسيس واحدهاي مستقل: بدين معني است كه چگونه شركت‌ها، طي فرايندهاي پژوهش و توسعه خود كه در حد و مرزهاي فناوري شركت انجام مي‌دهند، فعاليت‌هاي نو و جديدي را كه در جريان عمليات موجود شركت وجود ندارند بوجود مي‌آورند و كسب و كارهاي جديدي را شكل مي‌دهند.
3. كارآفريني سازماني: وي معتقد است: «در خواست از يك شركت بزرگ براي وارد شدن در پروسه كارآفريني به معني تلاش براي وادار كردن يك فيل به بازي اسكيت روي يخ است» با اين وجود امروزه بسياري از سازمان‌ها به ضرورت وجود كارآفرينان سازماني براي دستيابي به رشد و ترقي پي برده‌اند. كارآفرينان سازماني فرصت‌هاي جديد را كشف نموده و تركيبات جديد از منابع ارائه مي‌دهند.
2-1-6-2 استراتژي‌ها از ديدگاه بادن فولر و استاپ فورد:
اين دو محقق سه استراتژي كارآفريني درون سازماني ارائه كرده‌اند كه هر يك به صورت زنجير به ديگري اتصال دارد كه در ذيل به شرح اين سه زنجير پرداخته مي‌شود:
زنجيره اول: وجود كارآفرين در سازمان: كارآفريني درون سازماني يا شروع فعاليت‌هاي ريسكي در سازمان معمولاً به كارآفريني فردي مرتبط است. افراد مي‌توانند گروه‌هاي كارآفرينانه‌اي را در داخل سازمان تشكيل دهند و اقدامات كارآفرينانه را به عهده گيرند.
زنجيره دوم: حركت كل سازمان بسمت كارآفرين شدن (باز سازي): در صورت مشاهده پيشرفت ناگهاني كه ناشي از مرحله اول مي‌باشد مديريت ارشد سازمان سعي خواهد نمود تا با ايجاد تغييرات ساختاري در همه ابعاد سازمان روحيه كارآفريني را در كالبد سازمان تزريق نموده و همه افراد را به تغيير و تحول ترغيب نمايد.
زنجيره سوم: شكستن چارچوب‌هاي موجود رقابت و بدست آوردن پيشگامي: در اين مرحله نه تنها رفتار شركت بلكه محيط رقابتي نيز به واسطه فعاليت‌هاي كارآفرينانه تبديل به فضاي كاملاً متفاوت مي‌شود. نوآوري‌هايي كه در اين مرحله صورت مي‌پذيرد عبارت است از: ارائه كيفيت برتر محصولات، هزينه‌هاي پايين، سرعت بيشتر و كارآيي بالاتر مي‌باشد.
2-1-7 مراحل اجراي استراتژي كارآفريني در سازمان:
كوراتكو و همكارانش (1993) مراحل اجرا يا پياده كردن استراتژي كارآفريني سازماني را شامل مراحل ذيل مي‌دانند :
2-1-7-1 بخش استراتژي‌هاي فعلي از نظر فعاليت‌هاي كارآفرينانه
الف- ارزيابي فعاليت فعلي سازمان: چند سئوال به روشن شدن وضعيت سازمان كمك مي كند؛
• آيا سازمان راه‌هاي توسعه يافتهاي براي دسترسي به منابع جهت تأمين مايحتاج طرح‌هاي نو دارد؟
• آيا مديران آمادگي دادن فرصت تجربه كردن محصولات و خدمات جديد را به كاركنان مي دهند؟
• آيا سازمان ريسك پذيري را تشويق و شكست‌ها را تحمل مي كند؟
• آيا تشكيل گروه‌هاي كاري مستقل در سازمان به سهولت امكانپذير است؟
ب- سنجش اينكه نوآوري مورد نظر مديريت سازمان بدرستي درك شده است يا خير؟
ج – شناسايي هدف‌هاي مشخص براي استراتژي‌هاي كارآفرينانة شركت و برنامه‌هاي مورد نياز براي دستيابي به آن.
د- آيا مديراني وجود دارند كه افكار كارآفرينانه كاركنان را درك كنند؟
2-1-7-2 پياده كردن فضاي كارآفرينانه:
عناصر اصلي كه در پياده كردن فضاي كارآفرينانه ضروري هستند عبارت‌اند از:
• وجود هدف‌هاي صريح و روشن؛
• وجود سيستم باز خورد تقويت كننده مثبت؛
• تأكيد بر مسئوليت فردي؛
• پاداش براساس نتايج؛
• آزمايش و تجديد نظر در ارزش‌ها و فلسفه مديريت ارشد.
همچنين عواملي كه متخصصان نوآوري مثل كوئين48 در سازمان‌هاي بزرگ توصيه مي‌كنند و رعايت آنها را در پياده كردن فضاي كارآفرينانه ضروري مي‌دانند عبارتست از:
• وجود آرمان مشترك روشن، حامي نوآوري و بازارگرايي.
• وجود ساختار سازماني تخت و گروه‌هاي كاري كوچك
• يادگيري تعاملي
• مجاز بودن پژوهشات گروهي يا فردي مخفيانه49. در سازمان‌هاي نوآور، گروه‌ها يا افرادي هستند كه مخفيانه و خارج از ساعات اداري راجع به موضوعي پژوهش مي‌كنند، اما سازمان مانع آنها نمي‌شود.
2-1-7-3 كنترل و ارزيابي كارآفريني سازماني:
ويجي ساته50 حوزه‌هايي را كه مديريت بايد جهت كنترل رفتار كارآفرينانه بر آنها تمركز كند شناسايي و به شرح ذيل ارائه مي‌دهد:
• تشويق فعاليت‌هاي كارآفرينانه به جاي تهديد، استفاده از پاداش‌هاي مالي و قدرداني سازماني به جاي قواعد و رويه‌هاي سختگير اداري.
• سياست‌هاي مناسب منابع سازماني؛ مديران بيشتر ترجيح مي‌دهند تا هنگامي كه به اندازة كافي صنعت مربوط را به ياد نگرفته‌اند در موقعيت خود باقي بمانند تا اينكه در سازمان جابه جا شوند، ساته در اين باره پيشنهاد مي كند كه از سياست چرخش شغلي انتخابي استفاده شود.
• تحمل شكست‌هاي اجتناب ناپذير، به شرط يادگيري از آنها (صمد آقایی، 1388: 84 -86).
2-1-8 ويژگي‌های سازمان‌هاي کارآفرين
سازمان‌هاي کارآفرين واجد ويژگي‌هايي هستند که آنها را از ساير سازمان‌ها متمايز ميکند، شناسايي و تقويت اين ويژگي‌ها موجب هر چه نوآور شدن سازمان و اجراي بهينه کارآفريني شرکتي مي‌گردد که در ذيل به برخي از آنها اشاره مي‌شود:
2-1-8-1 ابعاد ساختاري
بيان کننده ويژگي‌هاي يک سازمان هستند که مي‌توان بدان وسيله سازمان‌ها را اندازه‌گيري و با هم مقايسه کرد (راسخ، 1386: 73).
1- غير رسمي بودن: رسمي بودن به ميزان يا حدي که مشاغل استاندارد شده‌اند، اشاره ميکند؛ اگر شغلي از ميزان رسميت بالايي برخوردار باشد، متصديان از حداقل آزادي عمل برخوردار مي‌باشد؛ زيرا از کارکنان انتظار مي‌رود هميشه نهادهاي يکساني را با روش معيني بکار برند که منجر به نتايج از پيش تعيين‌شده‌اي گردد، وقتي رسميت کم است رفتار کارکنان از آزادي عمل بيشتري برخوردار است (رابينز، 1376). به عبارتي يکي از ويژگي‌هاي سازمان‌هاي کارآفرين، غير رسمي بودن آنها است و چنيني سازمان‌هايي مخالف محدود کردن کارکنان از طريق دستورالعمل‌ها و آيين‌نامه‌هاي رسمي هستند، چون معتقدند هر چه افراد آزادتر باشند، خلاقيت بيشتري خواهند داشت (صمدآقايي، 1388: 96).
2- تخصصي نبودن: تخصصي بودن يعني اين که سازمان تا چه اندازه يا تا چه درجه‌اي کارها و فعاليت‌هاي خود را به وظايف جداگانه و تخصصي تقسيم کرده باشد؛ سازمان‌هاي کارآفرين بسيار کم تخصصي هستند، بدين ترتيب که هر يک از کارکنان چندين وظيفه را به عهده دارند و دامنه وسيعي از کارها را انجام مي‌دهند (صمدآقايي، 1388: 97).
3- نداشتن استاندارد: نداشتن استناندارد به مواردي اطلاق مي‌شود که بسياري از کارهاي مشابه روشي يکسان و همانند انجام شوند. در
