منابع پایان نامه ارشد درباره کارآفرینی، کارآفرینی سازمانی، کسب و کار، بهبود مستمر

دانلود پایان نامه ارشد

و امکان حقوق‌دهی منظم در ماه‌های اولیه وجود نخواهد داشت.
2-برنامه کاری. کارآفرینان کارهای بلند مدت را نیز با اطمینان زمانبندی می‌نمایند در مقابل کارکنان منظم و قانونمند اغلب نگرانی زیاد در مورد موقعیت کاری را دوست ندارند و کارآفرینان باید آنها را مطمئن سازند که همه چیز بهتر خواهد شد.
3-اداره. چون کارآفرینان صاحبان کار هستند تصمیمات مهم باید توسط آنها اتخاذ گردد. بار مسئولیت و پاسخگویی سنگین است زیرا هر تصمیمی می‌تواند آینده کسب و کار را تغییر دهد و لذا دوری از خطاهای زیان آور ضروری است (کلارک، 2011).
4 -استراحت. کارآفرینان زمان زیادی برای استراحت و تجدید قوا ندارند زیرا آن‌ها مجبورند زمان‌های زیادی را صرف هدایت و مدیریت کسب و کار نمایند.

2-1-12 موانع سازمانی کارآفرينی
تا به حال موانع زیادی برای کارآفرینی سازمانی معرفی شده است اما همه آن‌ها تحت عنوان موانع کارآفرینی نبوده بلکه به عنوان موانع خلاقیت و نوآوری و غیره ارائه شده‌اند.
سیکز و بلاک62 (1989) موانع سازمانی کارآفرینی را شامل موارد زیر دانسته‌اند:
رویه‌های اجرایی نامناسب سازمان در برخورد با اشتباهات کارکنان؛
برنامه‌ریزی بلند مدت؛
سبک (ساختار) مدیریت وظیفه مدار؛
سیاست‌های تشویقی یگانه (یک شکل) برای همه؛
ترفیع افراد سازشکار یا موافق.
همچنین مک میلان و همکاران63 (1986) موانع ذیل را برای کارآفرینی سازمانی معرفی کرده‌اند:
مشکلات عملیاتی؛
برنامه‌ریزی بی‌دقت و ناکافی؛
انتظازات سازمانی غیرواقعی؛
کافی نبودن حمایت سازمان از فعالیت‌های کارآفرینانه؛
اشتباه خواندن بازار64 (صمد آقایی، 1388: 94 -95).
در پژوهش ی تحت عنوان موانع کارآفرینی سازمانی که توسط رضائیان و همکارانش در سال 1386 انجام گرفته است مهمترین موانع کارآفرینی سازمانی در قالب شکل زیر بیان کرده اند:

شکل2-6 موانع کارآفرينی از ديدگاه رضاييان (1386)

بخش دوم
عملکرد

2-2-1 عملکرد
عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد. بنابراین، عملکرد سازمانی یک سازه‌ی کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد. معروف‌ترین تعریف عملکرد توسط نیلی و همکاران ( 2002) ارائه شده است: ” فرایند تبیین کیفیت اثربخشی و کارایی اقدامات گذشته”. طبق این تعریف، عملکرد به دو جزء تقسیم می شود:
1) کارایی که توصیف کننده‌ی چگونگی استفاده سازمان از منابع در تولید خدمات یا محصولات است، یعنی رابطه بین ترکیب واقعی و مطلوب دروندادها برای تولید بروندادهای معین؛
2) اثربخشی که توصیف کننده‌ی درجه‌ی نیل به اهداف سازمانی است (رهنورد، 1387).
اشخاصی كه درون یا بیرون سازمان هستند، می‌توانند تعاریف متفاوتی برای عملكرد ارائه دهند. تعاریف ارائه شده توسط فردی از درون سازمان، بر ایجاد نتایج از طریق اعمال انجام شده تمركز دارد. در این حالت اگر افراد داخل سازمان، دیدگاه‌های متفاوتی به عملكرد نداشته باشند، یك تعریف یكتا و مشترك از عملكرد ارائه خواهد شد كه در عمل كاری بس دشوار است. در مقابل یك فرد خارج از سازمان به شاخص‌های عمومی بر مبنای تعاریف آماری محتمل و از قبل تعریف شده نظیر آنچه در آنالیزهای مالی پیدا می‌شود، نظر دارد و كارهای واقعی سازمان در جعبه سیاه باقی خواهد ماند. در این صورت تعریف عملکرد توسط چنین فردی، بر پیش‌بینی اعمال و نیز بر تخمین احتمال نتایج مشخص آینده تمركز دارد. بنابراین عملكرد از دیدگاه افراد خارج سازمان، باعث بحثهای بیشتر خواهد شد (اکبری، 1386).

.2-2-2 ارزيابي عملکرد
در رابطه با ارزيابي عملکرد مباحث زيادي مطرح مي باشد، نقل قول معروفي از لرد کوين65 بيان مي کند: «وقتي شما بتوانيد آنچه را که درباره اش صحبت مي‌کنيد مورد سنجش قرار دهيد و آن را با اعداد و ارقام بيان کنيد، در واقع مي‌توانيد ادعا کنيد که چيزي در مورد آن مي‌دانيد، اما وقتي نتوانيد آن را بسنجيد و زماني که نتوانيد آن را به اعداد و ارقام تبديل کنيد و بيان کنيد، دانش و آگاهي شما نسبت به آن موضوع بسيار ناچيز و ناراضي کننده است، يا جمله معروفي است که عنوان مي‌کند آنچه را که نتوانيد اندازه گيري کنيد، نمي‌توانيد کنترل کنيد و آنچه را که نمي‌توانيد کنترل کنيد، نمي‌توانيد مديريت کنيد و در وافع آنچه را که نتوان مديريت کرد نمي‌توان بهبود بخشيد؛ اين جملات اهميت ارزيابي را بيان مي‌کند و در واقع ارزيابي عملکرد را زير بنايي براي انجام عمليات بهبود و توسعه بيان مي‌کند. زماني که مديران از عملکرد خود اطلاعي نداشته باشند، نمي‌توانند ظرفيت هاي استفاده نشده و بالقوه خود را درک کنند. بنابراين جهت اطلاع از ظرفيت‌هاي موجود و يا استفاده نشده بايستي عملکرد اندازه گيري و ارزيابي گردد تا از طريق آن مديران بتوانند استراتژي‌هاي مناسب و مورد نياز سازمان را در جهت رسيدن به اهداف و چشم انداز خود تدوين و عملياتي سازند (ايران زاده، برقي، 1388: 68).
ارزيابي عملکرد فرايندي است که به سنجش و اندازه‌گيري، ارزش‌گذاري و قضاوت درباره عملکرد طي دوره‌اي معين مي‌پردازد.
ارزيابي عملکرد عبارتست از اندازه‌گيري عملکرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده‌آل براساس شاخص‌هاي از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگي‌هاي معين باشد.
ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص‌هاي کارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده‌ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي‌‌دهد.
به طور کلي نظام ارزيابي عملکرد را مي‌توان فرايند سنجش و اندازه‌گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص‌هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي‌باشد.
ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت‌هاست. منظور از اثربخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي کارا بودن فعاليت‌ها و عمليات است (رحيمي، 1385: 4 1).

2-2-3 دلايل ارزيابي عملکرد در سازمان
مي‌توان دلايل آن را به سه گروه اصلي زير تقسيم کرد :
1- اهداف استراتژيک : که شامل مديريت استراتژيک و تجديد نظر در استراتژي‌هاست؛
2- اهداف ارتباطي : که شامل کنترل موقعيت فعلي، نشان دادن مسير آينده، ارائه بازخور و الگوبرداري از سازمان‌هاي ديگر است؛
3- اهداف انگيزشي : که شامل تدوين سيستم پاداش و همچنين تشويق بهبود و يادگيري است (کريمي، 1385: 22).

2-2-4 ديدگاه‌هاي ارزيابي عملکرد
مباحث ارزيابي عملکرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت‌‌هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌اي و مشارکت عمومي ذينفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت‌ پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه‌‌سازي فعاليت‌‌ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي‌دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک‌‌ها و روش‌هاي مدرن، توسعه پيدا مي‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گيري عملکرد مي‌تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد (رحيمي، 1385: 4 1).
2-2-4 -1 معيارهاي نوين ارزيابي عملکرد
صاحب‌نظران و دست اندرکاراني که در جستجوي شيوه‌ها و روش‌هاي ارزيابي عملکرد نوين هستند نظرات و ديدگاه‌هاي مشابهي ارائه کرده‌اند. براي مثال، پيتر دراکر در اين زمينه به عنوان معضل سنجش ارزيابي چنين بيان مي‌کند : “سنجش سنتي عملکرد براي ارزيابي کسب و کار کافي نيست. دليل اصلي اينکه چرا ارزيابي سنتي در تأمين نيازهاي جديد کسب و کار موفق نيست، ريشه در شاخص هاي ناقص و ضعيف دارد. به تازگي صاحب نظران، مشخصات شاخص‌هاي نوين عملکرد را در نوشته‌هاي مديريتي بررسي کرده‌اند. اين مشخصات، شامل موارد مهمي نظير : معيارهاي مربوط به استراتژي ساخت و توليد، شاخص‌هاي اصلي غيرمالي عملکرد، اطلاعات مورد نياز مديران، سرپرستان و کارکنان عملياتي براي اتخاذ تصميم روزمره. کارکنان عملياتي اين شاخص‌هاي ساده را به آساني درک کرده، آن‌ها را به کار مي‌گيرند و مطابق با انتظارات ذينفعان بهبود و توسعه مي‌دهند. همچنين شاخص‌ها مي‌بايست مطابق نيازمندي‌هاي بازار که خاصيت پويايي و ديناميکي دارند، قابليت تغيير داشته باشند. تمايز بين معيارهاي سنتي و نوين در جدول زير، خلاصه شده است. اين شاخص‌هاي نوين در واقع در سيستم‌هاي جديد ارزيابي عملکرد به طور دقيق عينيت يافته‌اند (افضلي، 1388: 95).

جدول 2-1 خلاصه تفاوت هاي معيارهاي سنتي و نوين عملکرد
معيارهاي سنتي عملکرد
معيارهاي نوين عملکرد
مبتني بر سيستم حسابداري سنتي
مبتني بر استراتژي شرکت
معيارها عمدتأ مالي
معيارها عمدتأ غيرمالي
توجه به مديران مياني و عالي
توجه به همه همکاران
معيارها ضعيف و ناقص (هفتگي و ماهانه) پيچيده، متضاد، و گمراه کننده
معيارهاي جزئي(برحسب ساعات يا روزانه) ساد، دقيق، و آسان براي استفاده کردن
منجر به نا اميد شدن کارکنان مي شود
منجر به رضايت کارکنان مي شود
سطح عملياتي سازمان فراموش مي شود
اغلب در سطح عملياتي به کار برده مي شود
چارچوب ثابت دارد
چارچوب ثابت ندارد (بستگي به نيازها دارد)
در موقعيت ها و شرايط تفاوت نمي کند
در موقعيت ها و شرايط متفاوت مي باشد
هدف اصلي نظارت بر عملکرد است
هدف اصلي بهبود عملکرد است
براي جاست اين تايم66 و مديريت کيفيت جامع67، اف ام اس و نظاير آن ها کاربرد ندارد
عملي و قابل کاربرد است در همه موارد
در دستيابي به بهبود مستمر کمک نمي کند
در دستيابي به بهبود مستمر کمک مي کند

2-2-5 انواع ارزيابي
با توجه به اهميت عوامل نيروي انساني، سرمايه، محصول و مديريت مي‌توان ارزشيابي را به صورت زير دسته بندي نمود :
الف) ارزيابي مالي
سازمان‌هاي تجاري در گذشته از شاخص‌هاي مالي به عنوان تنها ابزار ارزيابي عملکرد استفاده مي‌کردند تا اينکه جانسون و کاپلان در اوايل دهه 1980 پس از بررسي و ارزيابي سيستم‌هاي حسابداري مديريت بسياري از ناکارايي‌هاي اين اطلاعات را براي ارزيابي عملکرد سازمان ها نمايان ساختند که اين ناکارايي ناشي از افزايش پيچيدگي سازمان‌ها و رقابت بازار بود. لذا استفاده از سيستم‌هاي ارزيابي عملکرد که تنها بر شاخص‌هاي مالي متکي هستند مي‌تواند موجب بروز مشکلاتي براي سازمان شود که برخي از اين مشکلات به شرح زير است:
– از آنجا که شاخص‌هاي مالي با استراتژي‌هاي سازمان ارتباط پيدا نمي‌کنند ممکن است با اهداف استراتژيک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پديد آمدن مشکلاتي در تدوين استراتژي شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمايه» مي‌تواند به بهبودهاي کوتاه مدت منجر شود.
– معيارهاي سنتي نظير کارايي هزينه و مطلوبيت ممکن است باعث فشار آمدن به مديران در جهت توجه به نتايج کوتاه مدت شده و در نتيجه هيچ گونه حرکتي به سمت بهبود صورت نگيرد.
– شاخص‌هاي مالي گزارش دقيقي درباره هزينه فرايندها، محصولات و مشتريان نمي‌دهند و تنها بر فرايند کنترل بخشي به جاي کل سيستم تاکيد دارند.
– شاخص‌هاي مالي قادر به تشخيص هزينه‌هاي کيفي به شکل دقيق و مناسب نيستند و تنها توليد بيشتر را تشويق مي‌کنند (کريمي، 1385؛ 22).
اين ارزيابي توسط نسبت‌هاي مالي و يا گزارشات و روش‌هايي نظير سود و زيان، ترازنامه، بودجه بندي، تطابق
بودجه ، هزينه‌يابي بر مبناي فعاليت و ….. صورت مي‌گيرد.

ب) ارزيابي منابع انساني
اين ارزيابي توسط روش‌هايي نظير کارسنجي، انتخاب اجباري، قياسي، ثبت وقايع حساس، مقايسه زوجي و

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه ارشد درباره کارآفرینی، کسب و کار، کارآفرینی سازمانی، سلسله مراتب Next Entries منابع پایان نامه ارشد درباره کارآفرینی، کارآفرینی سازمانی، توانمندسازها، کسب و کار