سازمان‌هاي کارآفرين، انجام امور و وظايف به شيوه مشخص و يکسان، بسيار کم است. اين نوع سازمان ها اساساً نتيجه‌گرا هستند و به منظور شکوفايي خلاقيت افراد، قضاوت و ارزيابي عملکرد کارکنان را بر اساس نتايج بدست آمده در نظر مي‌گيرند نه بر اساس روش انجام کارها؛ ادبيات کارآفريني نشان مي‌دهد که قواعد و قوانين سازماني در شرکت‌هاي کارآفرين مانع خلاقيت، ريسک‌پذيري و اجراي سريع ايده‌هاي کارکنان نمي‌گردد، لذا افراد تا حدودي اجازه انحراف از قواعد را دارند (صمدآقايي، 1388: 98).
4 – کم رنگ بودن سلسله مراتب: در سازمان‌هاي کارآفرين رعايت سلسله مراتب کم رنگ است، يعني افراد گزارش کار خود را به شکل مشخصي ارائه نمي‌دهند و برخي از اوقات کاري را آزادانه به کشف ايده‌هاي مورد علاقه خود مي‌گذرانند، بدون آنکه به کسي گزارش دهند. در اين نوع سازمان‌ها اعتقاد بر اين است با کنترل سلسله مراتبي نمي‌توان بر محيط رقابتي، پيچيده و پويا و نامطمئن فائق آمد (صمدآقايي، 1388: 98).
5- نداشتن پيچيدگي: از نظر پيچيدگي عمودي يا تعداد سطوح سازماني، سازمان‌هاي کارآفرين با داشتن حداقل لايه‌هاي مديريتي، داراي ساختار سازماني تخت هستند. از نظر پيچيدگي افقي و مکاني، سازمان‌هاي کارآفرين به دليل کوچک بودن (يا توصيه براي کوچک شدن)علاقه‌اي به ايجاد دواير متعدد و انجام امور در مناطق جغرافيايي مختلف ندارند (صمدآقايي، 1388: 99).
6- عدم تمرکز: متمرکز بودن به آن سطح از اختيارات گفته مي‌شود که قدرت تصميم‌گيري دارد؛ هنگامي که تصميمات در سطوح بالاي سازمان اتخاذ شود آن سازمان را متمرکز مي‌نامند؛ يکي از مشخصات سازمان‌هاي کارآفرين داشتن کارکنان توانمند است و به همين منظور از طريق تفويض اختيار و مديريت مشارکتي از ايجاد تمرکز در سازمان جلوگيري مي‌کنند (صمدآقايي، 1388: 99).
7- حرفه‌اي بودن: حرفه‌اي بودن به سطح تحصيلات رسمي و آموزش کارکنان اطلاق مي‌شود در مورد سازمان‌هاي کارآفرين دقيقاً نمي‌توان گفت که حرفه‌اي هستند؛ زيرا اولاً، ويژگي اصلي سازمان‌هاي کارآفرين، نوآوري است و نوآوري با سطح تحصيلات رابطه معناداري ندارد؛ دوماً، سطح تحصيلات سازمان وابسته به سطح تکنولوژي سازمان است (صمدآقايي، 1388: 102).
8- حمايت مديريت: خصوصيات زير در مديريت ارشد سازمان براي حمايت مديريت از کارآفريني است:
– قدرت تصميم‌گيري مديريت ارشد
– قبول مسئوليت فعاليت کارآفرينانه
– پذيرش ريسک به عنوان خصيصه مثبت
– تنوع در حمايت مالي
– قدرداني از افراد صاحب ايده
– تجربه نوآوري مديريت ارشد
– استفاده از ايده هاي جديد کارکنان
– اعتقاد به مديريت مشارکتي
– قدرداني از افراد ريسک پذير (صمدآقايي، 1388: 104 ).
2-1-8-2 ابعاد محتوايي
1- اندازه : سازمان‌هاي کارآفرين اغلب سازمان‌هاي کوچکي هستند، اما اين بدان معنا نيست که در آينده نيز اين وضع باقي مي‌ماند؛ امروزه سازمان‌هاي بزرگ نيز سعي مي‌کنند که شرايط را طوري فراهم آورند که هم از مزاياي سازمان‌هاي بزرگ بهره‌مند شوند و هم از مزاياي کارآفريني (صمدآقايي، 1388: 108).
2- تکنولوژي مناسب: سازمان‌هاي کارآفرين، جهت ارضاي نيازهاي مشتريان، انعطاف‌پذيري و سازگاري با محيط و بخصوص واکنش سريع در برابر تغيرات محيطي به تکنولوژي‌هاي پيشرفته و قابل انعطاف روي مي‌آورند (صمدآقايي، 1388: 108).
3- محيط: سازمان‌هاي کارآفرين سعي دارند موانع ارتباطي با محيط خارج را از بين ببرند و ايده‌ها و گرايش‌هاي مشتري را مورد توجه واحد پژوهش و توسعه خود قرار دهند و جوهر موفقيت‌هاي کارآفرينانه همان استراتژ‌ي‌هايي است که از طريق آن سازمان با محيط خارجي خود پيوند مي‌خورد و با آن جفت مي شود (صمدآقايي، 1388: 109).
4 – فرهنگ: سازمان‌هايي که داراي فرهنگ و ساختاري غير قابل انعطاف هستند، براي ايجاد همکاري و وحدت در دوران بحران دچار آشفتگي مي‌شوند. در حالي که سازمان‌هايي که امکان برقرار کردن رابطه‌هاي غير رسمي و انعطاف‌پذير را در ساختار خود پيش‌بيني مي‌کنند، عوامل مثبت و مؤثري براي رشد و ترغيب خلاقيت و نوآوري در سازمان خود بوجود مي‌آورند (راسخ، 1386: 77).
2-1-9 مدل‌های کارآفرينی سازمانی
در این قسمت مدل‌های متفاوتی ذکر می‌شود که از طریق آن سازمان‌ها می‌توانند روحیه کارآفرینانه را در سطح کل کارکنان تعمیم دهند.از میان مدل‌های ارائه شده، سه مدل که از سایر مدل‌ها کاربرد عام‌تری داشته بیان می‌کنیم:
2-1-9-1 مدل يا فرايند کارآفرينی سازمانی کورن وال و پرلمن
کورن وال و پرمن51، براساس رویکرد مدیریت استراتژیک، چارچوب کارآفرینی سازمانی را که در نمودار زیر خلاصه شده است، چنین توصیف می‌کنند: ابتدا اطلاعات ورودی از محیط داخلی و خارجی سازمان به تشخیص و ارزیابی فرصت‌های جذاب بازار کمک می‌کنند و به دنبال آن دورنما، ماموریت، هدف‌ها و استراتژی‌ها، تعیین و سپس اجرا می‌شوند. از طرف دیگر، نیروهای فشار از سوی سازمان، گروه‌ها و افراد برای کارآفرینی، زمینه را برای ارزیابی شقوق مختلف استراتژی‌ها و اجرای آن ها فراهم می‌کنند. سر انجام نتایج حاصل از عملکرد، با هدف‌ها و ماموریت اولیه مقایسه می‌شود و تغییرات لازم جهت اصلاح انحرافات در هر یک از مراحل صورت خواهد گرفت.
نمودار 2-1 مدل کارآفرينی سازمانی کورن وال و پرلمن (منبع کورن وال و پرلمن، 1990: 20)
2-1-9-2 مدل ترغيب کارآفرينی سازمانی کوراتکو و هاجتس52
در این مدل چهار گام مهم در استراتژی کارآفرینانه بشرح زیر است:
توسعه بینش53 : اولین قدم در طراحی یک استراتژی کارآفرینانه شرکتی مشارکت در دیدگاه نوآوری است. از آنجا که تصور می‌شود کارافرینی شرکتی ناشی از هوشیاری خلاق افراد داخل سازمان می‌باشد، کارکنان باید این چشم‌انداز را شناخته و آن را درک کنند. با ایجاد این بینش مشترک، اهداف مدیران از اتخاذ استراتژی کارآفرینی شرکتی، مورد شناسایی کارکنان قرار می‌گیرد.
تشویق و نوآوری: نوآوری ابزار لازم برای کارآفرین است. از این رو شرکت‌ها باید نوآوری را به عنوان عامل کلیدی در استراتژی‌هایشان درک کرده و به توسعه آن بپردازند.
برخی نوآوری را پدیده‌ای بی‌نظم و بی‌برنامه معرفی می‌کنند. در حالی که دیگر محققان بر منظم بودن آن اصرار دارند. با توجه به ماهیت نوآوری می‌توان هر دو تعریف را قبول داشت. یکی از راه‌هایی که می‌توان از آن در درک این مفهوم استفاده کرد توجه بر دو نوع نوآوری یعنی نوآوری رادیکال و بنیادی و نوآوری تدریجی می‌باشد.
ایجاد جو کارآفرینانه در سازمان: برای اینکه مجددا انگیزه‌ای برای نوآوری در شرکت‌های امروزی ایجاد گردد، مهمترین گام و گام نهایی، سرمایه‌گذاری سنگین در فعالیت کارآفرینانه‌ای است که موجب تجلی تفکرات جدید در یک محیط نوآور می‌شود.
اگر این منطق با دیگر عناصر یک استراتژی نوآور تلفیق گردد، نیروی بالقوه نوآوری، رشد می‌کند. به عبارتی برای پیشرفت کارکنان به عنوان یک منبع نوآور در شرکت‌ها، نیاز به فعالیت‌های توسعه‌ای و تبادل اطلاعات است. علاوه بر ایجاد روش‌های کارآفرینانه و پرورش کارآفرینان در شرکت، لازم است تا جوی ایجاد گردد که افکار نوآورانه کارکنان شکوفا گردد.
توسعه تیم‌های کارآفرینی: در شرکت‌هایی که نسبت به تشکیل اینگونه تیم‌ها احساس تعهد می‌شود، نشانی از تغییر وجود دارد، در واقع آنها «دگرگونی» یا «انقلابی» را در پیش گرفته‌اند. چنین اقدامات مخاطره‌آمیزی، استراتژی جدیدی برای بسیاری از شرکت‌ها می‌باشد. توصیفی که از این تیم‌ها ارائه می‌شود این است که آنها مدیر و رهبر خود بوده و عملکرد‌های بالایی دارند.
شکل 2-4 تاثير ديدگاه مشترک در موفقيت سازمان از ديدگاه کوارتکو هاجتس (1989)
2-1-9-3 مدل کارآفرينی سازمانی از ديدگاه فرای
از نظر فراي حرکت به سوي ايجاد کارآفريني در کل سازمان فرآيندي است که نياز به برنامه ريزي دارد؛ اين برنامه ريزي شامل پنج مرحله بوده و اين مراحل عبارتند از:
• متعهد نمودن سازمان
• تعیین مدل کارآفرینی سازمانی
• توسعه فرهنگ کارآفرینانه
• شناسایی استعدادهای کارآفرینانه
• پاداش به کارآفرینان سازمانی
شکل 2-5 ساختار کارآفرينی سازمانی از نظر فرای (1993)
2-1-10 سنجش کارآفرينی سازمانی
زهرا شاکر در سال 1996 چهارده عامل را که در سه گروه: نوآوری، کسب و کار جدید و نوسازی تقسیم بندی شده‌اند به عنوان عوامل سنجش کارآفرینی سازمانی معرفی می‌کند. که عبارتند از:
الف- نوآوری54
• میزان مخارج پژوهش و توسعه؛
• تسهیلات پژوهش و توسعه؛
• معرفی محصولات جدید؛
• ثبت اختراع بیشتر از رقبا؛
• پیشرو بودن در نوآوری‌های انقلابی در صنعت.
ب- کسب و کار جديد55
• ورود به صنایع جدید؛
• توسعه جهانی شدن؛
• اکتساب شرکت‌های مختلف در صنایع مختلف
• تاسیس شرکت‌های جدید
• ارجحیت ورود به صنعت جدید نسبت به تمرکز بر بهبود عملکرد در کسب و کار فعلی.
ج- نوسازی56
• انحلال واحدهای غیر سودآور؛
• تغییر استراتژی‌های رقابتی؛
• ابداع برنامه‌های مختلف برای بهبود بهره‌وری واحدها؛
• وجود عملیات مشخص برای افزایش هماهنگی و ارتباط بیشتر واحدها (حسن مرادی، 1385: 84 -85).
ما در این پژوهش بر اساس مطالعات پروفسور یونگیو وانگ و همکارنش (2009) کارآفرینی سازمانی را مورد سنجش قرار می‌دهیم. یونگیو وانگ اعتقاد داشت کارآفرینی سازمانی شامل چهار بعد است: ریسک‌پذیری تجارت جدید، نوآوری، خودبهبودی و پیش‌دستی
ريسک‌پذيری تجارت جديد57 :
– توسعه خطوط تجاری در صنعت جاری
– پیگیری تجارت جدید در صنایع جدید که با تجارت جاری در ارتباط هستند
– کشف خلاهای جدید برای محصولات در بازارهای جاری
– ورود کسب و کارهای جدید با عرضه محصولات و خطوط جدید
نوآوری58 :
– مخارج شرکت در مورد فعالیت‌های توسعه محصول جدید
– تعداد محصولات جدید اضافه شده بوسیله شرکت
– سرمایه‌گذاری در توسعه فن‌آوری‌های اختصاصی (مالکانه)
– تمرکز (تاکید) شرکت بر نوآوری فن‌آورانه
– تاکید شرکت به پیش‌قدمی پیشرفت‌های فن‌آورانه در صنعتش
– در صدی از درآمدهای شرکت که از محصولاتی که سه سال قبل وجود نداشتند؛ ایجاد شده‌اند.
خودبهبودی59 :
– بخش‌ها و واحدهای سازماندهی مجدد برای افزایش نوآوری
– فعالیت‌های هماهنگ (هماهنگ کننده) میان واحدها برای ارتقا نوآوری شرکت
– افزایش استقلال داخلی واحدهای مختلف برای ارتقا نوآوری
– ایجاد رویه‌هایی برای تست ایده‌های جدید نوآوری
– انتخاب پیشتازان ایده رسمی (پروژه یا مشارکت)
پيش‌دستی60 :
– فن‌آوری‌های جدید (پیش‌دستس در معرفی کردن خدمات / محصولات جدید، فن‌آوری‌های اداری، فن‌آوری‌های عملیاتی و غیره)
– وضع رقابتی (بی‌اثر کردن موقعیت رقبا)
– شیوه تصمیم گیری (تهاجمی، جسورانه)
2-1-11 مزايا و معايب کارآفرينی
کارآفرین، از آزادی برای ایجاد کسب و کار و تصمیم‌گیری و موفقیت در موقعیت خود احساس رضایت و لذت می‌نماید. کارآفرینی دارای مزایا و معایبی می‌باشد. مزایای کارآفرینی عبارتند از:
1-شور و هیجان. کارآفرین برای برنامه ریزی، توسعه و عینیت بخشیدن به ایده خود دارای هیجان است زیرا هر کاری ریسک داشته و باید مورد محاسبه قرار گیرد.
2-حقوق بالقوه. کارکنان اغلب احساس می‌کنند حقوق و پاداش دریافتی متناسب با کاری که انجام می‌دهند، نمی‌باشد ولی کارآفرینان کسب حقوق را متناسب با تلاش خود می‌دانند.
3-انعطاف. کنترل داشتن بر برنامه‌های کاری و تعهد آنها قابل تحسین است. آنها حتی در زمان بیکاری و مرخصی که با خانواده خود سپری می‌کنند بر برنامه کاری خود کنترل دارند.
4 -استقلال. افرادی که به مواردی که سایرین پاسخگو نیستند، علاقمند می‌باشند می‌توانند کارآفرینانی موفق باشند چراکه حتی تحت فشار هم تصمیم‌گیری می‌نمایند (کلارک61، 2011).
معایب کارآفرینی عبارتند از:
1-نداشتن حقوق منظم (قانونمند). وقتی کاری شروع می‌شود هر ماه باید برای پرداخت آماده بود. حتی کارآفرینان موفق و با تجربه ماههایی را به منابع مالی که برای کسب و کار جدید استفاده می‌نمایند، تکیه می‌کنند
