منابع پایان نامه ارشد درباره منابع سازمان، عصر اطلاعات، صاحب نظران

دانلود پایان نامه ارشد

عملياتي (تاکتيکي )
هر چند که با برنامه ريزي استراتژيک وضعيت آينده ، پيشگويي نمي شود ، اين برنامه ريزي در موارد ذيل به مديران کمک مي کند .
1- فائق آمدن بر مسائل ناشي از مقتضيات آتي
2- ايجاد فرصت کافي براي تصحيح خطاهاي اجتناب پذير
3- اتخاذ تصميمهاي صحيح در زمان مناسب
4- تمرکز بر انجام فعاليتهاي ضروري براي رسيدن به آينده مطلوب .126
2-3-4- ويژگيهاي يک برنامه ريزي خوب :
الف) هدفهاي برنامه بايد روشن ، مشخص و قابل فهم باشد . هدفهاي کلي مانند تقويت روحيه يا افزايش سود آوري معمولاً مبهم اند و مجريان را به رنامه ريزي و اقدامات خاص هدايت نمي کنند . هدفها را در صورت امکان ، بايد بصورت کلي و قابل سنجش تعيين کرد .
ب) يک برنامه خوب بايد ساده و جامع باشد . ساده باشد بگونه اي که همه کارکنان به اهميت آن پي ببرند و جامع و کامل باشد و تمام جوانب را در برداشته باشد.127
ج) برنامه بايد کاملاً متعادل و در عين حال قابل انعطاف باشد . متعادل باشد به گونه‌اي که منابع موجود بطور متوازن براي انجام کليه وظايف مصرف شوند و منافع کوتاه مدت فداي منافع بلند مدت نشود و بالعکس . انعطاف پذير باشد بطوري که اگر وقايع آينده طبق پيش بيني تحقق نيابد بتوان از همان برنامه با تغيير و تطابق آن با موقعيت جديد استفاده کرد .
د) هر برنامه بايد داراي محدوديت زماني باشد . مدت زمان مجاز براي تأمين هدفها بايد معقول و منطقي باشد .
ه) برنامه بايد با همکاري و همدلي کارکنان تهيه شود . برنامه ريزي نبايد منحصراً در اختيار مديريت عالي سازمان باشد ، زيرا در صورتيکه برنامه اي به کارکنان تحميل شود آنها خود را مسئول نخواهند دانست ، همچنين همکاري مرئوسين عموماً سبب مي شود که کارکنان با صميميت و جديت براي موفقيت برنامه تلاش کنند .
و) ويژگي وحدت برنامه ريزي از جانب مديران مختلف در زمانهاي مختلف تاکيد شده است .128
2-3-5- ماهيت و ارزش برنامه ريزي و مديريت استراتژيک :
چرخه دگرگونه تند امروزي ، بي ترديد ، در گذشته سابقه نداشته است . دگرگوني امروزه سريعتر ، غير معمولتر و اساسي تر از هر زمان ديگر ، در گذشته است . برخوردهاي تکنولوژيکي و فشارهاي رقابتي و فرهنگي ، گردابي را بوجود آورده اند که آن را عصر اطلاعات ناميده اند . در قلب اين گرداب مديريت و خلاقيت و واکنش در برابر دگرگوني و صدمه ديدن از آن ، قرار گرفته است دگرگونه اي که ويژگيهاي زير را دارد :
هرج و مرج در بازارها ، تلاش سازمانها و کسب و کارهاي مختلف در تعريف مجدد خود و تعيين مجدد حدود و شغور فعاليتها . شکلهاي سازماني که ديگر کارساز نيستند و تفکر مديريتي که به سرعت اعتبار خود را از دست مي دهند . صاحب نظران علوم مديريت ، واژه هايي را ابداع کرده اند تا اين دگرگوني ها را توضيح دهند . واژه هايي چون : تغيير الگو ، تغيير شکل ، اختراع مجدد ، مهندسي مجدد و تجديد حيات . تمامي اين واژه ها و اصطلاحات در فرآيند دگرگوني مطرح اند و هر يک منشاء خاصي دارد که روز به روز روشن تر مي شوند .
هر انقلاب اقتصادي ، نقشها و روابطي که خدمات و کالاها بر آنها مبتني هستند را از نو تعريف مي کند . اين مطلب در مورد انقلاب صنعتي که پيشرفتهاي ناگهاني تکنولوژيک در کاربرد انرژي در مقابل کار مفيد ، سيستم کارخانه اي را با آن تقسيم کار تخصصي اش ممکن ساخت واقعيت داشت .
امروزه تحت تاثير تکنولوژي اطلاعات و جهاني شدن بازارها و توليد ناشي از آن شيوه هاي تجديد ترکيب و ادغام فعاليتها در قالب کالا و خدمات ، فرصتهاي جديدي را براي خلق ارزش ايجاد مي کند يکي از اشارات صنفي اين پديده اين است که همين تفاوت و امتياز بين کالاهاي مادي و ملموس و خدمات غير مادي و ملموس به تدريج شکسته و تجزيه مي شود به نظر نورمن – راميرز (1993) اين منطق جديد داراي نکات استراتژيک است .
منطق جديد ارزش در واقع داراي سه نکته استراتژيک براي سازمانهاست :
اول اينکه ، در جهاني که ارزش نه در زنجيره هاي متوالي که در مجموعه هاي جامع ، محقق مي شوند ، هدف کسب و کار و تجارت ، بيشتر اين نيست که ايجاد ارزش کند تا کار با ارزشي را براي مشتريان خود انجام دهد . چنانکه در اين مورد شاهديم که مشتريان براي کسب سود و امتياز از تراکم و تبلور به وجود آمده و ايجاد ارزش براي خودشان به حرکت در مي آيند . بعبارت ديگر شرکتها ديگر واقعاً با يکديگر به رقابت نمي پردازند بلکه اين خدمات و کالاهاي جديدي هستند که براي زمان ، توجه و پول مشتريان به رقابت مي پردازند .
درثاني ، آنچه در مورد دست آوردهاي فردي صادق است ، در مورد تمامي سيستم هاي ارزش ساز هم صادق است هر چه کالاها و خدمات بالقوه ، پيچيده تر و متنوع تر مي گردد . ديگر به ندرت همه کارها در زير سقف يک شرکت تنها انجام مي گيرد در عوض جذاب ترين دستاوردهاي مشتريان و تامين کنندگان ، شرکاي تجاري و هم پيمانان کاري را در گروهها و مجموعه هاي جديد در بر مي گيرند . در نتيجه وظيفه استراتژيک و عمده يک دگرگوني و تغيير شکل در روابط و نظام هاي کاري و تجاري اش ، مي باشد .
و سوم اينکه اگر کليد کار در ايجاد ارزش توليد اشتراکي کالا و خدماتي است که مشتريان را به حرکت وا مي دارد . پس تنها منبع واقعي امتياز قابل رويت هم توانايي فکر کردن به تمامي نظام ارزش ساز و راه‌اندازي آن نظام است . يک شرکت براي اينکه موفق شود بايد شرح نقش را بنويسد ، بازيگران را به حرکت در آورد و آنها را آموزش دهد و مشتريان را به داوران نهايي موفقيت يا شکست تبديل کند.
پيچيدگي و ظرافت تصميم گيري در کسب و کار ، برنامه ريزي يا مديريت استراتژيک را ضروري مي سازد .
از پايان جنگ جهاني دوم به اين سوي ، فرايندهاي مديريتي با دامنه وسيع و مقياسي بزرگ ، به ويژه بعنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد موسسات رقيب ، توسعه دخالت بعنوان يک خريدار ، فروشنده ، ناظم ، رقيب در بازار آزاد و درگير شدن بيشتر کسب و کار در بازرگاني بين المللي به شدت پيچيده شده اند .
مي توان گفت که عمده ترين پيشرفت فرآيند مديريت در دهه 1970 روي داد « برنامه ريزي بلند مدت ». «مديريت موسسات جديد»، «طرح ريزي ، برنامه ريزي ، بودجه بندي» و «سياست بازرگاني »با تاکيد بيشتر بر پيش بيني محيط و ملاحظات دروني و بيروني در تدوين و اجراي برنامه ها در هم تنيده شده است .
اين رويکرد فراگير بعنوان مديريت استراتژيک يا برنامه ريزي استراتژيک شناخته مي‌شود . استراتژي در نظر مديران به معناي برنامه هاي مقياس بزرگ و آينده نگر براي تعامل با محيط رقابتي به منظور بهينه کردن دستيابي به هدفهاي سازماني است . استراتژي آگاهي شرکت درباره نحوه رقابت کردن در برابر چه کسي، کجا و براي چه را نشان مي دهد .
به عبارتي ديگر فرآيندهاي استراتژيک برآورد دقيق تري از تغييرات محيطي را فراهم مي کنند و براي واکنش نسبت به فشارهاي داخلي يا رقابتي آمادگي بيشتري پديد مي آورند .129
2-3-6- تعاريف و مفاهيم اساسي برنامه ريزي يا مديريت استراتژيک :
– فراگرد برنامه ريزي استراتژيک : مشتمل است بر «هدفهاي کلان سازمان» و «انتخاب گزينه ها و روشهاي مناسب براي تحقق آنها» و «تخصيص منابع لازم براي دستيابي به آن اهداف مذکور». برنامه هاي استراتژيک مديران را وادار مي کند تا به جاي تمرکز صرف بر موضوعهاي کوتاه مدت ، به بررسي مباحث سازماني گسترده تر بپردازند .
در واقع هدف از برنامه ريزي استراتژيک ، کمک به سازمانها براي کسب مزيت رقابتي است . گرچه وظيفه برنامه ريزي استراتژيک براي کل سازمان در درجه اول بر عهده مديريت عالي است ، ولي مديران ساير سطوح نيز بايد در آن شرکت کنند و آنرا مورد حمايت قرار دهند و مسئوليت هدايت فراگرد برنامه ريزي استراتژيک در حوزه کاري خود را بر عهده گيرند . پيتر دراکر براين باوراست که آينده مطلوب خود به خود شکل نمي گيرد ، حتي اگر آدمي بسيار مشتاق آن باشد . از اين رو اکنون بايد تصميم گرفت ، قبول مخاطره کرد ، دست به اقدام زد ، منابع را تخصيص داد و مهمتر از همه اينکه منابع انساني کيفي را به خدمت گرفت و سخت کار و تلاش کرد تا آينده بطور مطلوب شکل گيرد .
گامهاي عمده فراگرد برنامه ريزي استراتژيک عبارتند از :
1- تدوين رسالت سازمان
2- تعريف هدفهاي خرد و کلان
3- ارزيابي منابع سازماني ، فرصتها و مخاطرات محيطي
4- تدوين استراتژي
5- اجراي استراتژي از طريق برنامه هاي عملياتي
6- ارزيابي و انتخاب استراتژيهاي بديل يا اصلاحي در صورت لزوم ، با استفاده از بازخور .
تمامي مراحل بالا در شکل (2-12) نشان داده شده است .130

شکل 2-12

شکل (2-12) – فراگرد برنامه ريزي استراتژيک
مديريت استراتژيک : برفراگرد هدايت برنامه هاي راهبردي و حصول اطمينان از اجراي خوب آنها براي کسب اطمينان از موفقيت سازمان در بلند مدت ، دلالت دارد . در اجراي اين فراگرد ، دو مسئوليت حايز اهميت مطرح مي شود : 1) تدوين استراتژي 2) اجراي استراتژي .
براي تدوين استراتژي ، ابتدا وضعيت موجود سازمان بررسي مي شود ، سپس راهبردهاي مطلوب براي رفع نيازهاي سازمان انتخاب مي گردد و پس از آن برنامه هايي براي اجراي استراتژيهاي انتخاب شده تنظيم مي شوند . استراتژي ممکن است از بينش و تجربه اي که يک شخص کار آفرين در مواجهه با مسائل خود بدست مي آورد ، حاصل گردد يا از طريق برنامه ريزي و تحليل منظم اطلاعات بدست آيد . بعد از تدوين استراتژي بايد براي اجراي موفقيت آميز آنها برنامه ريزي کرد . براي تحقق استراتژي تدوين شده ، بايد همه منابع و امکانات و خرده سيستمهاي سازماني بسيج شوند و براي حمايت و تقويب فراگرد اجراي استراتژي به نحو احسن بکار گرفته شوند . شکل (2-13) جنبه هاي گوناگون فراگرد مديريت استراتژيک را با توجه به تحليل عوامل محيط داخلي و خارجي سازمان نشان مي دهد 131.

شکل (2-13) فراگرد مديريت استراتژيک (مراحل تدوين و اجراي استراتژي)

– برنامه ريزي استراتژيک رشته نسبتاً جواني است و بيشتر پيشرفتهاي مهم آن در دهه 1970 و 1980 به وقوع پيوسته است . اولين سهم عمده اين رشته عبارت است از : تشخيص اهميت محيط و اطلاع از اينکه استراتژي در رابطه با ايجاد . تناسب بين سازمان و محيط آن بوجود مي آيد . «چندلي» در سال 1979 ثابت کرد که در سازمانهاي موفق ، ساختار از استراتژي پيروي مي کند . در سالهاي اخير «هاکس و ماجلوف» اين مفهوم را به کل سيستم مديريت تعميم داده اند . دومين سهم عمده اين رشته ، تعريف محيط به روش خاص است . در اين ارتباط کار «ميت راف» در سال 1983 از اهميت خاصي برخوردار است زيرا وي از وجود افراد ذي علاقه و تعامل آنها و سازمان خبر مي دهد بسياري از اين مدعيان ذي علاقه در محيط سازمان حضور دارند . وجود آنها نشانگر محيط بالا واسطه است 132.
– برخي ديگر معتقدند مديريت استراتژيک عبارت است از فرآيندي که از طريق آن سازمانها محيطهاي داخلي و خارجي خود را تحليل کرده و از آن شناخت کسب مي کنند ، علاوه بر آن مسير استراتژيک خود را پايه گذاري کرده ، استراتژيهايي خلق مي کنند که آنها را براي رسيدن به اهداف تعيين شده کمک نمايد و آن استراتژيها را به اجرا مي گذارند ، تمامي اين اقدامات تلاشي است براي ارضاي اعضاي کليدي تشکيلات سازماني که تحت عنوان ذينفع ها ناميده مي شوند به انجام مي رسد . بسياري از ذينفع ها و نيروهايي که پتانسيل آنرا دارند که براي سازمانها مهمترين عناصر به شمار مي آيند در شکل (2-14) نشان داده شده اند.133

شکل (2-14)
– مديريت استراتژيک ، در تصميمات و فعاليتهاي يکپارچه در جهت توسعه استراتژيهاي موثر ، اجرا و کنترل با ارزشيابي نتايج آنهاست . استراتژي ، تثبيت منظور و اهداف سازمان با تجزيه و تحليل روابط بين سازمان و محيط آن براي تحقق بخشيدن به اين اهداف به تنظيم دوباره فعاليتهاي لازمه و توزيع منابع مورد نياز به شکل موثر در دراز مدت است 134.
– مديريت استراتژيک ، فعاليتهاي مربوط به سعي و کوششهاي بررسي ، تحقيق ارزشيابي و انتخاب لازم براي برنامه ريزي استراتژي ها ، براي انجام اين استراتژيهاي برنامه ريزي شده ،

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه ارشد درباره منابع محدود، خطوط تلفن Next Entries منابع پایان نامه ارشد درباره طرح و نقش