تجاری به بازار آماده است؟
مرحله 5
معرفی به بازار
معرفی به بازار و گسترش
تولید با ظرفیت کامل
آغاز فروش
تحلیل بازخوردها و نتایج
بازنگری پس از معرفی به بازار
چه چیزی یادگرفتهایم؟
2ـ7) وجوه اشتراك مدل های توسعه و تجاری سازی فناوری
همة سيستمهاي توسعه داراي وجوه مشتركي هستند. اصلي‌ترين كار اين سيستمها، شكوفاسازي ايده‌هايي است كه منابع مالي آنها قبلاً تأمين شده است. ايده‌ها شايد خوب باشند ولي تا زماني كه به محصولات جديد، محصولات بهبود‌يافته، بهبود در فرايند، و غيره تبديل نشده‌اند، ارزش آنها براي سازمان ناچيز است. البته وجوه اشتراك سيستمهاي توسعه بيش از اينهاست. به نظر مي‌رسد همة سازمانها اهداف فرعي مشتركي داشته باشند. بدين معنا كه بخواهند محصولاتي توسعه دهند كه نياز مشتري را پاسخ گويند و اين كار سريعاً و با هزينة مناسب انجام گيرد (تید،1998)
در سيستمهاي توسعه، كارها بصورت پروژه‌اي انجام مي‌شود. در اكثر شركتهاي امروزي، هر پروژه داراي يك رهبر و يك تيم پروژه‌اي است. در برخي موارد، يك رهبر يا يك تيم، چند پروژه را بطور موازي انجام مي‌دهد. در صنايعي كه تكنولوژي آنها به سرعت پيشرفت مي‌كند، شركتهاي نوآور معمولاً تيمهاي دائمي نوآوري تشكيل مي‌دهند. اين تيمها ممكن است پروژه‌هاي پشت سر هم و بلندمدتي را در زمينة بهبود محصولات موجود يا توسعة محصولات جديد (در يك حوزة تكنولوژيك منفرد يا چند حوزة نزديك به هم) انجام دهند. ممكن است كه اين تيمهاي دائمي به واحدهاي عملياتي وابسته باشند. گاهي تفكيك بخشهاي عملياتي يك واحد كسب و كار از تيمهاي نوآوري دشوار است زيرا ممكن است اعضاي تيم نوآوري داراي نقشهاي (مشاغل) عملياتي نيز باشند.
سيستمهاي توسعه هميشه بصورت پروژه اي سازماندهي نمي‌شدند. قبل از دهة 1980، بسياري از شركتها اجازه مي‌دادند كه واحد تحقيق و توسعة آنها به هر صورتي كه مي‌خواهد روي نوآوري كار كند. در اين شركتها، پروژه‌هاي نوآوري از آزمايشگاههاي مختلف و متعدد عبور مي‌كرد و به واحدهاي عملياتي (توليد و غيره) مي‌رسيد. اين شركتها فاقد هر گونه ساختار پروژه‌اي بودند. اينگونه سازماندهي موجب كندي بسيار در نوآوري مي‌شد؛ از اين رو با سازماندهي پروژه‌اي جايگزين شد.
هر پروژه را مي‌توان مجموعة وظايفي دانست كه براي تحقق اهداف آن پروژه بايد انجام شوند. نوع وظايفي كه بايد در هر پروژه انجام شود به عوامل زير بستگي دارد:
ماهيت محصول مورد نظر؛
ماهيت فرايندي كه بايد آن محصول را توليد كند؛
ميزان جديد بودن محصول و فرايند؛
تكنولوژيهايي كه در پس محصول و فرايند وجود دارند؛ و
ماهيت بازار (شامل محيط قانوني).
پروژه‌ها از نظر اندازه و پيچيدگي با يكديگر تفاوت دارند. پروژه هاي سادة تطبيق محصول23، ممكن است فقط چند روز و حتي چند ساعت طول بكشند. اين پروژه‌هاي ساده معمولاً از وظايف انگشت شماري تشكيل مي‌شوند. وظيفة اول مي‌تواند بحث دربارة راه حل فني مسئلة تطبيق باشد. آنگاه دستة مقدماتي محصول توليد مي‌گردد و آزمايش مي‌شود. اگر اين تلاش با شكست روبرو شود، به فرمول‌بندي و آزمايشهاي بيشتري نياز خواهد بود. پس از اين مرحله ممكن است لازم باشد كه آزمايشهايي در مكان و محل مشتري نيز انجام شود. به اين ترتيب، با انجام پنج شش وظيفه، پروژه تمام مي‌شود. از سوي ديگر، برخي پروژه‌هاي دشواري كه براي توسعه محصولات جديد انجام مي‌شوند، سالها طول مي‌كشند. اين پروژه‌ها از هزاران وظيفه تشكيل مي‌شوند و بنگاه مكرراً راه‌حلهاي خود را براي حل مسائل فني، فرمول‌بندي و آزمايش مي‌كند. آزمايش بازار ممكن است زماني انجام شود كه چند سال آزمايش داخلي صورت گرفته باشد.
با توجه به اينكه سيستمهاي توسعه از وجوه اشتراك زيادي برخوردارند، عجيب نيست كه رويكردهاي مشتركي براي بهبود عملكرد آنها وجود داشته باشد. در ادامه، اين روشهاي مشترك را تحت عناوين تسريع توسعه، كاهش هزينة توسعه و بهبود تطابق با نياز مشتري مورد بحث قرار مي‌دهيم. خلاصه‌اي از وجوه اشتراك سيستمهاي توسعه در جدول 5.2 ملاحظه مي‌شود.
جدول 3.2: وجوه اشتراك سيستمهاي توسعه(تید،1998)
حوزه
ويژگيهاي مشترك
اهميت
اهداف
هدف اصلي مشترك: شكوفاسازي ايده‌اي كه منابع مالي آن تأمين شده است
اهداف فرعي مشترك:
ـ تطابق با نياز (جاري يا آتي) مشتري
ـ سرعت
ـ هزينه
ـ بطور كلي، همة بنگاهها داراي هدف كلي و اهداف جزيي مشتركي هستند
سازمان
ـ سازماندهي پروژه‌اي
ـ دغدغه‌هاي سازماني مشابه، و ساختار سازماني مشابه در بسياري از بنگاهها
ساختار كار
ـ همة پروژه‌ها مي‌توانند به مجموعه‌هايي از وظايف، بسته‌هاي كاري، واحدهاي كار، و امثال اينها تجزيه شوند
ـ روشهاي مشخصي وجود دارند كه براي ساختاردهي به وظايف در بسياري از پروژه ها و صنايع مفيد هستند
2ـ8) اهداف بهبود در سیستم های توسعه و تجاری سازی محصول
سرعت در توسعه
در پانزده سال گذشته، يكي از اصلي‌ترين راههاي بهبود سيستمهاي توسعه، تسريع عملكرد اين سيستمها بوده است. بسياري از مديران صنايع دريافته‌اند كه اگر در توسعة ايده هاي جديد سريع نباشند، رقبا پيش از آنان به بازار وارد مي‌شوند.
مديران از دو روش براي تسريع پروژه‌ها استفاده مي‌كنند. اولي، تزريق منابع بيشتر است: در شرايط يكسان، اگر افراد بيشتري روي يك پروژه كار كنند، آن پروژه سريعتر به پايان مي‌رسد. اين روش در بنگاههايي كه منابع خود را در پروژه‌هاي زيادي پراكنده مي‌كنند (و به هر يك مقدار ناچيزي مي‌رسد) و همچنين در بنگاههايي كه پروژه‌هاي آنها دچار كمبود منابع هستند، مؤثر خواهد بود.
رويكرد دوم، پيچيده‌تر است. اين روش شامل اقدامات زير است:
تعيين وظايفي كه براي تكميل پروژه بايد انجام شوند؛
تعيين رابطة بين وظايف (چه كاري مقدم بر ديگري است)؛
تعيين مسير بحراني؛ و
انجام هر اقدامي كه باعث شود وظايف موجود در مسير بحراني با حداكثر سرعت انجام شوند.
رويكرد دوم بر اين فرض استوار است كه از قبل مي‌توان تمامي وظايف موجود در پروژه را پيش‌بيني كرد. اما اين فرض هميشه صحيح نيست و هميشه نمي‌توان كلية وظايف لازم براي اتمام پروژه را از قبل پيش‌بيني كرد. تغييرات بازار، مسائل غيرمنتظرة تكنولوژيك و تغيير در قوانين و مقررات مي‌توانند تيم پروژه را مجبور كنند كه وظايف جديدي به برنامة پروژه بيافزايند. وقتي تيم بخواهد علاوه بر توسعه يك محصول جديد، كسب و كار جديدي نيز برپا كند، معمولاً عدم قطعيت به شدت بالا مي‌رود. وقتي عدم قطعيت بالا باشد، رويكرد دوم مناسب نخواهد بود و بنابراين به رويكرد سومي نياز است. در رويكرد سوم به اعضاي تيم پروژه آموزش داده مي‌شود عوامل تغيير دهندة برنامة پروژه را شناسايي كنند، آنها را زير نظر بگيرند، و سريعاً به تغييرات واكنش نشان دهند.
بطور خلاصه، هشياري و انعطاف پذيري مهمتر از برنامه‌ريزي و عقلايي‌سازي24 است. برخي شركتها، بويژه آنهايي كه در صنايع سريع‌التغيير همچون الكترونيك فعال هستند، از اين راه حل در پروژه‌هاي توسعة كسب و كارهاي جديد استفاده مي‌كنند.
كاهش هزينة توسعه
دومين هدفي كه مديران در مسير بهبود سيستمهاي توسعه تعقيب مي‌كنند، كاهش هزينة توسعه است. هر چند در بسياري از صنايع (همچون داروسازي) هزينه در مقايسه با سرعت اهميت كمتري دارد ولي به هر حال (و بويژه در صنايعي كه هزينة توسعه، بخش بزرگي از قيمت تمام‌شدة محصول را تشكيل مي‌دهد) حائز اهميت است.
اولين روش كاهش هزينه، بررسي طرح پروژه به منظور حذف فعاليتهاي غيرضروري است. براي اين كار ابتدا بايد اجزاء بحراني پروژه مشخص شوند. سپس بايد كلية اجزايي كه بحراني نيستند ارزيابي شوند تا مشخص شود كه آيا حتماً بايد انجام شوند يا خير. گاهي كاهش هزينه در اثر سرعت‌بخشيدن به پروژه ميسر مي‌شود. تحليل دقيق وظايف كه در پروژه‌هاي مهندسي مجدد صورت مي‌گيرد، معمولاً وظايف غيرضروري را مشخص مي‌س
