شغل‌هاي استراتژك از جمله مديران سطوح مختلف، نيازمند شناخت دقيق از ويژگي‌ها فردي وسطح شايستگي‌هاي آنان مي‌باشد. مؤثرترين ابزاري كه به شركت‌ها در انجام اين مهم كمك مي‌كند، كانون هاي ارزيابي است[72].
بنابراين استفاده از كانون‌هاي ارزيابي براي ارزيابي مديران، كشف استعدادها و افرادي كه در شغل‌هاي استراتژيك قرار دارند ضروري بوده و مي‌توان از آن براي ساير مشاغل كارشناسي و حتي كارگري سود جست. البته استفاده از كانون ارزيابي در مشاغل كارشناسي يا كارگري نيازمند بازنگري در مدل و نوع ابزارها مي‌باشد تا بتوان خروجي مطلوب را با صرف هزينه‌هاي متناسب اهميت شغل‌هاي مزبور ايجاد نمود[72].
استفاده از روش كانون ارزيابي براي كشف استعدادهاي مديريتي در بين كارشناسان بسيار مرسوم است. اين برنامه‌ها با عناوين مختلفي مثل مديران سايه، مديران فردا، مديران آينده و … در سازمان‌ها اجرا شده‌اند. به طور كلي از كانون ارزيابي مي‌توان براي تمامي كاركنان بهره برد اما با توجه به هزينه بالاي آن براي مديران، شاغلان شغل‌هاي استراتژيك و افرادي كه ممكن است در اين مسير قرار بگيرند، كاربرد بيشتري دارد[72].
گاهي به برخي از ارزيابی‌هايي كه تنها يك نفر در آن شركت دارد، كانون ارزيابي اطلاق مي‌شود. اين كانون‌ها به طور معمول براي مديران ارشدي به كار می‌روند كه پيش از اعلام انتصاب، در مورد آنها، بررسي نهايي صورت می‌گيرد. در اغلب موارد، مشاوري زبده چنين كانون‌هايي را اجرا می‌كند و در برخي مواقع نيز از روان‌شناسان استفاده مي‌شود. اما به طور عام، يكي از ويژگي‌هاي كانون‌هاي ارزيابي تعدد داوطلباني است كه در يك جلسه كانون حضور دارند. با اين كه قاعده خاصي وجود ندارد، موانع عملي در طراحي كانون ارزيابي باعث شده است كه تعداد داوطلبان مضربي از4 يا6 باشد. تعداد بالاتر از 12 نفر نيز باعث كمبود فضاي كافي و رسيدگي كامل به فرآيند مي‌شود[11].
عکس‌العمل داوطلبان به شیوه‌های ارزیابی از عوامل مهم عملکرد درک شده و واقعی در ارزیابی، جذابیت سازمانی، مقاصد پذیرش48 [88]، و نتایج عملکرد شغلی پس از آن[89] می‌باشد. در میان مجموعه‌ای از روش‌های انتخاب، داوطلبان مطلوب‌ترین واکنش را به نمونه‌برداری از رفتارها و مصاحبه دارند و آنها واکنش‌های نسبتا مطلوب به رزومه، آزمایش شناختی، چک کردن مرجع49 و تست‌های شخصیت دارند؛ و واکنش حداقل مطلوب به آزمون صداقت، تماس‌های شخصی50، و خط شناسی دارند [90]. شواهد زیادی نشان می‌دهد که متقاضیان و کارمندان روش کانون ارزیابی را کاملا مطلوب می‌دانند. متقاضیان برای موقعیت کارآموز مدیریت، این روش را به عنوان یک فرآیند انتخاب عادلانه می‌دانند. داوطلبان برای ارتقاء معتقدند که این روش به آنها یک فرصت عادلانه برای نشان دادن پتانسیل‌های مدیریتشان را می‌دهد. در یک مطالعه طولی حاوی اطلاعات مفید از یک کانون ارزیابی مورد استفاده برای انتخاب مدیریت، اندرسون و گلسی51 (2006) نشان دادند که هیچ شواهدی مبنی بر اثر روانی منفی بلافاصله پس از ارزیابی، قبل از این‌که نتایج به نامزدها داده شود، و شش ماه پس از ارزیابی وجود نداشت. علاوه بر این، هیچ اثر منفی برای نامزدهای رد شده پیدا نشد[59].
تعداد ارزیابی ها، متغیر مهم دیگری است که باید به آن توجه کرد. به نظر می رسد که 6 نفر، که لیست ویژگی هایی که در مورد آنها باید ارزیابی شود مشابه است و موقعیت های مشابهی در سازمان اشغال می کنند، مناسب ترین است. هرچه تعداد افرادی که ارزیابی می شوند بیشتر باشد، احتمال خستگی و فشار بیشتر می شود و نویسندگان معتقدند که این ممکن است منجر به نتایج غلط از عملکرد شرکت کنندگان شود، در تعداد بیشتر از 12 نفر، سازماندهی راحت از دست می رود[11].
2-6-5- گزارشات بازخورد
در حالی‌که برای موفقیت طولانی مدت کانون ارزیابی بویژه کسب پذیرش و علاقه‌مندی داوطلبان به کانون، نحوه بازخور مسئله اساسی تلقی می‌شود، ارائه بازخور یکی از ضعف‌های بسیاری از کانون‌های ارزیابی گزارش شده است. بویژه کانون‌هایی که هدف اصلی خود را توسعه افراد قرار داده‌اند با این مشکل بیشتر مواجه هستند. مشکلات مزبور عمدتا ناشی از موارد ذیل است[58].
– بازخوردها بدون این‌که تشریح شود و یا مخاطب یا داوطلب را قانع سازد بیان می‌شود؛
– بعضا لحن بازخورها منفی یا جنبه انتقادی دارند که فرد را سرزنش می‌سازد؛
– در انتهای بحث بازخورد دهنده تأکید می‌کند که قضاوت ما این است و سنجش معیارها عمدتا ذهنی است در حالی‌که باید سعی کرد قضاوت‌ها را به هم نزدیک ساخت؛
– بازخورد ایده‌های سازنده و اثربخش برای توسعه فرد ارائه نمی‌کند.
به این ترتیب ارتقای قابلیت افراد دست اندرکار کانون ارزیابی در زمینه بازخور و سعی در طراحی سیستم اطلاعاتی و ارزیابی قابل استفاده و معتبر عواملی کلیدی محسوب می‌شوند.
گزارش‌ها باتوجه به اهداف کانون ممکن است کوتاه یا تفصیلی تهیه شوند، اما معمولا شامل موارد زیر هستند:
– خلاصه‌ای از عملکرد فردی در مرکز ارزیابی؛
– فرم‌های نتیجه‌گیری که در صورت امکان با توصیه‌هایی همراه است؛
– خلاصه ارزیابی از هر معیار یا مؤلفه؛
– خلاصه‌ای از عملکرد ارزیابی شونده در هر تمرین[58].
عموما بازخورد عملکرد به دلیل اصلاح عملکرد فردی، برای سازمان‌ها و افراد مفید نشان داده می‌شود[91؛92؛93]. علاوه بر این، بازخورد عملکرد می‌تواند نقش مهمی در توسعه‌ی رفتارها و گرایشات کارمندان بازی کند[93]. اما، مطلوبیت بازخورد بر عکس‌العملی که فرد به آن نشان می‌دهد، تأثیر می‌گذارد. کارمندانی که گزارش بازخورد مطلوب دریافت می‌کنند، انتظار می‌رود که برای رسیدن به اهداف شغلی خود، با انگیزه‌تر باشند. اما این‌که افراد به بازخورد نامطلوب چطور عکس‌العمل نشان می‌دهند و نتایج این بازخوردها به خوبی شناخته نشده است[94].
کانون‌های ارزیابی کلاسیک شامل تنوعی از تمرین‌های فردی و گروهی هستند که در آن عملکرد کارکنان توسط ارزیابان مشاهده و امتیازدهی می‌شود، که ارزیابان معمولا مدیران در آن سازمان هستند. نتایج مطلوب کانون‌های ارزیابی به عنوان ابزار انتخاب مؤثری بسیار مورد مطالعه قرار گرفته‌اند. کانون‌های ارزیابی به شکل فزاینده‌ای برای شناسایی توانایی‌های بالقوه در بافت سازمانی، مورد استفاده قرار می‌گیرند. بازخورد عملکرد نقش برجسته‌تری در کانون‌های ارزیابی توسعه‌ای بازی می‌کنند[94].
کانون‌های ارزیابی توسعه‌ای در ارائه بازخورد به کارکنان، تمرکزشان بر نقاط قوت و ضعف آن‌هاست. دو ویژگی متمایز کانون‌های ارزیابی توسعه‌ای در مقایسه با کانون‌های ارزیابی کلاسیک جلب توجه می‌کند. اول این‌که، کانون‌های ارزیابی کلاسیک افراد را در هنگام ورود انتخاب می‌کنند و از آنجایی که افراد با عملکرد پایین استخدام نمی‌شوند، ارزیابی‌های منفی، نسبت به ارزیابی‌های منفی در کانون‌های ارزیابی توسعه‌ای خیلی برای سازمان قابل توجه نیست. پس از شرکت در یک کانون ارزیابی توسعه‌ای، نه تنها کارکنان منتخب گزارش دریافت می‌کنند، بلکه کارکنانی که خوب عمل نکرده‌اند نیز گزارش دریافت می‌کنند و این گروه دوم کارمندان که بازخورد عملکرد نامطلوب دریافت می‌کنند باید در شغلشان باقی بمانند. دوم، معمولا همه‌ی کاندیدها در کانون‌های ارزیابی کلاسیک ارزیابی می‌شوند، در حالی‌که کارکنان برای شرکت در کانون‌های ارزیابی توسعه‌ای به طور خاص دعوت می‌شوند. این دعوت باعث می‌شود شرکت‌کنندگان در کانون‌های ارزیابی توسعه‌ای احساس بهتری داشته باشند، اما زمانی‌که بازخورد نامطلوب است، بسیار مأیوس‌کننده است[94].
2-7- اعتبار کانون‌های ارزیابی و توسعه
اوریچ 52و دیگران (2009) بیان می‌کنند که هدف کانون ارزیابی به کارگیری ابزارهای مؤثری برای انتخاب، ارتقاء کارکنان، آسیب شناسی نقاط قوت و ضعف ارزیابی‌شوندگان و توسعه شایستگی مدیریتی است. با توجه به توسعه آن در اواسط قرن گذشته، کانون ارزیابی یک رویکرد مهم شناخته شده در کلیه سازمان‌های دنیا محسوب می‌شود. اگرچه نسبت به سایر تکنیک‌ها پرهزینه و گران‌تر است اما کانون‌های ارزیابی پایایی بالاتری (تا حدود r=40) داشته است و اگر به خوبی توسعه یابد کانون‌های ارزیابی به طور قانونی بسیار قابل دفاع هستند[26]. نتایج تحقیقات صورت گرفته در این حوزه نشان می‌دهد كه این شیوه در قیاس با سایر روش‌ها به دلیل استفاده از تكنیك‌های مختلف ارزیابی از اعتبار بالاتری در ارزیابی قابلیت‌های شركت‌كنندگان برخوردار است. جدول 2-3، نتایج مقایسه‌ها را نشان می‌دهد[3] :
جدول2-3: مقایسه روش‌های مختلف ارزیابی[3]
ردیف
انواع روش
شاخص‌های مورد بررسی برای مقایسه روش‌ها
اعتبار
رعایت انصاف
قابلیت کاربرد
هزینه ها
1
آزمون‌های هوش
متوسط
متوسط
بالا
پایین
2
آزمون‌های استعداد فنی
متوسط
بالا
پایین
پایین
3
آزمون‌های توانایی حسی/حرکتی
متوسط
بالا
پایین
پایین
4
آزمون‌های شخصیت
متوسط
بالا
متوسط
متوسط
5
آزمون‌های توانایی جسمانی
بالا متوسط
متوسط
پایین
پایین
6
مصاحبه‌ها
متوسط
متوسط
بالا
متوسط
7
مراکز ارزیابی
بالا
بالا
متوسط
بالا
8
نمونه‌های کاری
بالا
بالا
پایین
بالا
9
تمرین‌های موقعیتی
متوسط
نامعلوم
پایین
متوسط
10
اطلاعات زندگی‌نامه‌ای
بالا
متوسط
بالا
پایین
11
توصیه‌نامه‌ها
پایین
نامعلوم
بالا
پایین
کانون ارزیابی، به دلیل ویژگی‌های منحصر به فرد، نتایج نسبتا قابل اطمینان راجع به شرکت‌کنندگان ارائه می‌کند.
شماری از این ویژگی‌ها را می‌توان چنین برشمرد:
اعتبار پیش بینی53 ازطریق محاسبه همبستگی بین امتیازات افراد در کانون ارزیابی و عملکرد آتی آنان تعیین می‌شود. جمع‌بندی تحقیقات مختلف با بکارگیری روش متاآنالیز توسط اسمیت54(1988) نشان داد که همبستگی مزبور در مورد ارتقای شغل 65 درصد بود، درحالی‌که میزان همبستگی فوق برای روش مصاحبه فقط 19 درصد بود. محقق دیگری( گالیدت، 1987) اعتبار ارزیابی را سه برابر مصاحبه گزارش کرده است.
اعتبار محتوا55 به این معناست که محتوای تمرین‌ها، نیازهای شغل مورد نظر را تا حد ممکن نشان می‌دهند. چون در کانون ارزیابی از تمرینات متنوع و آزمون‌های مختلف برای سنجش داوطلبان استفاده می‌شود، لذا پیش‌بینی و قضاوت نسبتا صحیح است. بویژه آن‌که این تمرینات متناسب با نیازهای شغلی تنظیم شده و مقتضیات شغل و سازمان را به طور طبیعی منعکس می‌سازد. اعتبار محتوا یکی از مزایای اصلی کانون‌های ارزیابی است. اما در سایر ابزارها مثل آزمون‌های روان‌شناختی ارتباط میان محتوای آزمون و محتوای شغل روشن نیست[11]. در کانون ارزیابی، چند ارزیاب (به جای یک ارزیاب) درمورد رفتار فرد یا هر مؤلفه قضاوت می‌کنند. هرچند اظهارنظر گروهی دقیق‌تر از اظهارنظر فردی است، این ارزیابان افراد عادی نیستند بلکه مدیران مجرب و روان‌شناسان حرفه‌ای هستند که رفتار و شخصیت شرکت‌کنندگان از دید آنان پنهان نمی‌ماند. در کانون ارزیابی افراد در ارتباط با دیگران و پویای گروه مقایسه می‌شود. به عبارت دیگر چون رفتار گروهی افراد بررسی می‌شود، لذا سنجش مقایسه‌ای افراد قریب به یقین خواهد بود. داوطلبان در مدت چند روز (یک تا هفت روز) مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. این مدت خود فرصت کافی و لازم برای ملاحظه و کندوکاو عمیق خصوصیات شخصیتی و مهارتی افراد را فراهم می‌سازد[58].
علاوه بر اعتبار پیش‌بینی و اعتبار محتوا، معیارهای دیگری نیز برای اعتبار وجود دارد که عبارتند از : اعتبار صوری56، اعتبار سازه57 و اعتبار جانبی58 [11].
اعتبار صوری به درک ما بستگی دارد؛ آیا کانون ارزیابی چیزی را که باید، اندازه‌گیری می‌کند؟ آیا شرکت‌کنندگان آن را عادلانه می‌دانند؟ به طور کلی این مهم‌ترین مزیت کانون‌های ارزیابی است. طراحی مناسب کانون ارزیابی، این احساس را در میان شرکت‌کنندگان ایجاد می‌کند که انتخاب آنها بر اساس نیازها و شرایط شغل آتی صورت گرفته است. بنابراین اعتبار صوری کانون‌های ارزیابی بسیار بالاست[11].
اعتبار سازه به این معناست که آیا عناصری که کانون ارزیابی را می‌سازند مناسب بوده و به
