روانشناختی
مشکلات واقعی کسب و کار
برنامه‌ریزی توسعه‌ای
کم، شاید در حد ارائه بازخور پس از کانون
گاهی در کانون ارائه می‌شود که با نظارت و حمایت بعدی همراه است
زمان بیشتری از کانون به آن اختصاص دارد و با نظارت کامل و هدایت پس از برنامه‌ریزی همراه است
آنها، نسل اول این کانون‌ها را متعلق به دهه 1970 و نزدیک به کانون‌های ارزیابی می‌دانند که 1 تا 1.5 روز طول می‌کشد و به دنبال شناسایی افراد مستعد است. شکل‌گیری کانون‌های نسل دوم مربوط به اواخر دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ می‌باشد؛ در این دوره دو تفاوت عمده در کانون‌های توسعه‌ای ایجاد شد: نخست ارائه بازخورد و دوم اختصاص زمان به برنامه‌ریزی توسعه‌ای در حین کانون، لذا این رویکرد کارمندمدار تلقی شد، البته هنوز تمرکز بر شناسایی افراد مستعد بود. نسل سوم که در اواسط دهه ۱۹۹۰ شکل گرفت، سه تغییر را نشان می‌دهد:
– استفاده از مسائل واقعی کاری به عنوان اساس تمرین‌ها به جای استفاده از تمرین‌های موجود
– اختصاص زمان بیشتر و افزایش توجه به برنامه‌ریزی توسعه‌ای در کانون و پس از آن
– مهم‌تر از همه، افزایش توانمندی شرکت‌کنندگان به دلیل مشارکت در ارزیابی خود
به گفته گریفیث و گودجی (1994) 75% سازمان‌ها از نسل اول، 20% از نسل دوم و تنها 5% از نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای استفاده می‌کنند[11].
آنها، کانون‌های نسل اول را نوعی طراحی برای انتخاب و کانون‌های نسل دوم را برای شناسایی پتانسیل‌ها مناسب می‌دانستند. هم چنین معتقد بودند، تنها کانون‌های نسل سوم را می‌توان به عنوان یک کانون توسعه‌ای واقعی به منظور شناسایی نیازهای توسعه‌ای محسوب نمود[60].
بالانتاین و پوا15 (2004) و لی16 (2000)، معتقدند این روند تکاملی بیان شده چندان درست نیست. چون استفاده از تمرین‌های اختصاصی در برخی کانون‌های نسل اول و دوم نیز مرسوم بوده است. همچنین در برخی از کانون‌های توسعه‌ای دهه ۱۹۷۰ شکل‌هایی از مشارکت شرکت‌کنندگان در فرآیند ارزیابی دیده می‌شود. بنابراین کانون‌های نسل سوم همزمان با کانون‌های نسل اول و دوم وجود داشته است و هیچ نسلی به طور کلی نابود نشده است[11؛۶۱].
نسل جدید کانون‌های توسعه که توسط اندرو کانستبل17 (1999) مطرح شد،کانون‌های نسل چهارم یا کانون همکاران18 نامیده می‌شود و ویژگی‌های آن عبارت است از:
– ارائه بازخور و راهنمایی همکاران پس از هر تمرین
– ترکیب تمرین‌ها و آزمون‌های موجود با مشکلات و فعالیت‌های زندگی واقعی برای شناسایی ارزش‌های شخصی
– برنامه‌ریزی فردی و گروهی در کانون، تأکید بیشتر بر منتورینگ و استفاده از بسترهای یادگیری
این ویژگی‌ها تا حد زیادی در نسل سوم نیز وجود دارند لیکن در نسل چهارم تأکید بیشتری بر آنها شده است، علاوه بر این، مهم‌ترین ویژگی‌های کانون‌های نسل چهارم عبارتند از : توجه به نیازهای توسعه‌ای، استفاده از شبیه‌سازی‌های شغلی، توسعه در محل کار، ارزیابی و بازخور همکاران و خودارزیابی؛ به عقیده بالانتاین و پوا (2004)، ویژگی بارز و متمایز نسل چهارم کانون‌ها از اشکال قدیمی‌تر، پرداختن به نیازهای توسعه‌ای به جای شناسایی و برنامه‌ریزی آن است. از این منظر، در نسل چهارم استراتژی توسعه‌ای به کار می‌رود که آن را از استراتژی شناسایی و تشخیصی بوهم و هویل متمایز می‌کند. البته تأکید بر توسعه، تشخیص یا ارزیابی را حذف نمی‌کند[11؛12].
2-3-4- مقایسه با سایر روش‌های ارزیابی
روش کانون ارزیابی به بعضی از روش‌های ارزیابی شبیه و بابقیه روش‌ها متفاوت است. روش‌های ارزیابی کارکنان شامل استفاده از تست‌های توانایی شناختی19 می‌شود[62]˓ فهرست علایق20[63] و گزارش شخصی خود افراد21 [64]، فرم‌های سابقه شخصی22[65]، تست‌های مهارت و دانش نمونه‌ی کاری23[66]، گزارش بازخورد از چند منبع24 (360 درجه) [67]، تست‌های عملکرد فیزیکی25[68]، مصاحبه‌ها و تست‌های قضاوت موقعیتی26[69]، ارزیابی‌های کل‌نگر فردی27 [70].
در حالی‌که تست‌های توانایی شناختی، پرسشنامه‌های شخصیت و فرم‌های سابقه شخصی ظاهرا هدفمندتر هستند، اما به اندازه کانون‌های ارزیابی مرتبط با شغل نیستند. در حالی‌که نمونه‌های کاری، گزارش از چند منبع و تست‌های عملکرد می‌توانند توانایی‌های جاری فرد را اندازه‌گیری کنند، اما آنها نمی‌توانند توانایی فرد را برای عمل در شرایط مختلف آنگونه که در شبیه‌سازی نمایش داده می‌شود، ارزیابی کنند. در حالی‌که مصاحبه‌ها، ارزیابی‌های فردی و تست‌ها و مصاحبه‌های موقعیتی می‌توانند اطلاعات وسیع جامعی از فرد فراهم کند، اما در این ارزیابی‌ها روی آنچه که فرد می‌گوید که انجام می‌دهد یا مایل است که در موقعیتی خاص انجام دهد تمرکز می‌شود، در حالی‌که کانون‌های ارزیابی رفتار واقعی فرد را در برخورد با چالش‌های مرتبط با شغل ارزیابی می‌کنند[59].
آنچه که در مورد کانون ارزیابی خاص است، روندهای ارزیابی فردی متفاوتی هستند که در ترکیب با یکدیگر استفاده می‌شوند. کانون ارزیابی شامل انواع مختلفی از تکنیک‌های ارزیابی است (مانند: تست‌ها، تمرین‌های شبیه‌سازی، مصاحبه‌ها)، بیشتر از یک تمرین شبیه‌سازی که ویژگی‌های شغل هدف را ارائه می‌کند، مشاهده‌ی رفتارهای پیچیده مرتبط با شایستگی‌های مدیریتی یا انجام وظایف، ارزیابان آموزش دیده‌ی متعدد( که اغلب شامل مدیران سطوح بالاتر می‌شود) و یک فرایند نظام‌مند، به اشتراک گذاشتن مشاهدات و یکپارچه کردن ارزیابی‌ها. نتیجه کانون ارزیابی، ارزیابی جنبه‌های مختلف عملکرد است و در بسیاری از موارد ارزیابی کلی توانایی برای موفقیت در مشاغل هدف است[59].
2-3-5- برآورد استفاده از كانون ارزيابي و توسعه
بويل 28و ديگران ( 1993 ) در مطالعه‌اي كه درباره استفاده از كانون ارزيابي منتشر نموده‌اند، محبوبيت كانون ارزيابي را در انگلستان بررسي كرده‌اند. نتيجه تحقيق آنان نشان مي‌دهد كه استفاده از كانون ارزيابي در شركت‌هاي بزرگ و بخش خصوصي رواج بيشتري دارد. در بخش‌هاي مختلف صنعتي نيز تفاوت‌هايي وجود دارد. صنايع آب، برق و انرژي، بانك‌ها، دخانيات و صنايع غذايي بيشتر از كانون ارزيابي استفاده مي‌كنند. در حالي‌كه موسسه‌هاي آموزشي، رسانه‌ها و اداره‌هاي دولتي كمتر به كانون ارزيابي توجه دارند. حدود50 درصد (9/49 درصد) سازمان‌هاي بخش خصوصي و 7/38 درصد سازمان‌هاي بخش عمومي، از كانون‌هاي ارزيابي استفاده می‌كنند. مثل ساير بررسي‌هاي قبلي، اثبات اين ارقام كار ساده‌اي نيست. اما به هرحال نشان از رشد استفاده از كانون‌هاي ارزيابي در دهه 1990 دارد. يافته‌هاي جالب ديگري نيز وجود دارد. در مطالعه مزبور روشن شد كه تكنولوژي كانون ارزيابي كاربردهاي متعددي دارد كه از بين آنها چهار مورد اصلي زير شناسايي شد.
– انتخاب در بدو استخدام، (به طور معمول براي افراد تحصيل‌كرده سازمان)
– استخدام بيروني در سطوح ارشد سازمان
– شناسايي افراد براي فرصت‌هاي ارتقا
– توسعه شغلي[11].
برخي سازمان‌ها از كانون ارزيابي براي تمامي اين موارد استفاده می‌كنند و پاره‌اي نيز دست كم به دنبال كسب دو هدف هستند. سازمان‌هاي بزرگ بخش خصوصي از كانون‌هاي ارزيابي براي انتخاب در بدو استخدام استفاده می‌كنند. در حالي‌كه بخش عمومي كه افراد تحصيل‌كرده زيادي را استخدام می‌كند، ترجيح مي‌دهد كه از كانون ارزيابي براي ارتقاي افراد استفاده كند. مطالعه‌اي كه در سال 1997 انجام گرفته، نشان مي‌دهد كه استفاده از كانون ارزيابي از ساير روش‌ها رشد سريع‌تري داشته است و بيش از 65 درصد سازمان‌هايي كه بيشتر از 1000 نفر كارمند دارند، از اين روش استفاده مي‌كنند[11].
بخش خصوصي و عمومي از يك جنبه بسيار شبيه يكديگر هستند و آن استفاده از ابزار كانون ارزيابي براي توسعه شغلي كاركنان است. در سال 1999 نويسندگان كتاب، تحقيقي را با هدف ميزان كاربري فرايند كانون ارزيابي در استخدام افراد تحصيل‌كرده آغاز كردند. 83 درصد شركت‌ها مدعي بودند كه از كانون‌هاي ارزيابي در برخي مراحل فرآيند استخدام استفاده مي‌كنند. هر چند تحقيق بويل و ديگران ( 1993 ) تفاوت‌هايي را در ميزان استفاده از كانون ارزيابي در بخش عمومي و خصوصي نشان می‌دهد، اما در اين مطالعه تفاوتي ديده نشد. متوجه شديم كه بر خلاف انتظار، برخي شركت‌هاي كوچك نيز براي استخدام افراد مناسب از كانون ارزيابي استفاده مي‌كنند[11].
2-4- کانون ارزیابی و توسعه و جانشین‌پروری
برای آگاه شدن از کاربرد کانون‌های ارزیابی در سازمان‌های مدرن، تکامل تدریجی روش کانون ارزیابی در طول زمان و وابستگی کانون‌های ارزیابی به زمینه‌های مدرن، لازم است که سازمان‌ها، کارگران و محیط کار در حال تغییر را بشناسیم. ما بحث می‌کنیم که کانون‌های ارزیابی می‌توانند و باید نقشی اساسی در کمک به نیازهای مدیریت استعداد بازی کنند. تکنولوژی‌های به سرعت درحال تغییر، از افزایش تصاعدی اطلاعات در دسترس حمایت می‌کنند. برای دست یافتن به این مطالبات، ساختارهای سازمانی تخت شده‌اند، حدود مدیریتی کاهش یافته‌اند، سطوح مسئولیت کارمندان، وابستگی به یکدیگر و تنوع مهارت‌ها افزایش یافته است[71]. به طور خلاصه، امروزه سرمایه انسانی سازمان بیشتر از هر وقتی به عنوان عامل اصلی اثربخشی کلی سازمان شناخته می‌شود. این تغییرات متنی و مطالبات مرتبط با مدیریت استعداد فرصتی برای اعمال کانون‌های ارزیابی به شیوه‌های جدید برای کمک به حرکت سازمان به سمت چشم‌انداز تجاری، در حال تغییر است. در همین زمان می‌دانیم که بسیاری از سازمان‌ها در محیطی پایدار فعالیت می‌کنند. بنابراین روش‌های سنتی کانون ارزیابی در این موارد بسیار مناسب است[59].
یک گرایش در مدیریت منابع انسانی که در مورد ارزش در حال افزایش روش کانون ارزیابی صحبت می‌کند، ادغام فوق‌الذکر در سراسر عملیات مدیریت استعداد در درون سازمان است. با اینکه کانون‌های ارزیابی ابزاری برای تعدادی از کارکنان سنتی و عملیات منابع انسانی مجزا بوده است، اما در سیستم‌های مدیریت استعداد یکپارچه ارزشمندتر هستند. از آنجایی که کانون‌های ارزیابی برای پاسخ به نیازهای متعدد مدیریت استعداد به اندازه‌ی کافی منعطف هستند، برای حفظ امنیت قانونی به اندازه کافی استاندارد هستند و به منظور تسهیل بازخورد معنی‌دار به اندازه کافی کاربر پسند هستند، روش کانون ارزیابی ابزار ارزشمندی در یکپارچه‌سازی اطلاعات مدیریت استعداد است. در حقیقت چند ابزار دیگر وجود دارند که می‌توانند برای استخدام کارمندان آینده‌نگر، برای انتخاب، تصمیمات ارتقاء و فراهم کردن ورودی برای برنامه‌های جانشین‌پروری و اطلاع‌رسانی برنامه‌های توسعه‌ای به کار روند. برای مثال، با وجود اینکه بازخورد از چند منبع در ارزیابی 360 درجه، اطلاعات مفیدی برای آموزش و توسعه فراهم می‌کند، اما برای برنامه‌های جانشین‌پروری چندان مفید نیست، زیرا اندازه‌گیری شایستگی‌های آینده‌ی فرد از طریق ارزیابی همکار فعلی وی بحث برانگیز است و برای تنظیمات اداری مانند تصمیم‌گیری برای ارتقاء˓ به دلیل عدم استاندارد و تعصبات ارزیاب ارزش زیادی ندارد. در مقابل، کانون‌های ارزیابی چارچوبی برای انجام همه این عملیات فراهم می‌کنند و همزمان یک هم‌افزایی استراتژیک مهم بین آنها˓ ( به عنوان مثال با تعریف عملکرد در مشاغل متعدد، با چشم‌انداز فعلی و آینده ) با هدف بهینه‌سازی ارزش سرمایه انسانی برای شرکت فراهم می‌کنند[59].
دومین گرایش دنیای کار این است که، همان‌طور که سازمان‌ها به جهانی شدن ادامه می‌دهند نیاز به انطباق شیوه‌های کانون ارزیابی با بافت محلی در حال تغییر افزایش می‌یابد. هزاران کانون ارزیابی در حال حاضر در بسیاری از کشورهای توسعه یافته و یا در حال توسعه در همه قاره‌ها در حال بهره‌برداری هستند. تورنتن و لیونز29(2005) رشد کانون‌های ارزیابی را در کشورهای مختلف در طول بیست سال گذشته گزارش می‌کنند. تورنتون و پوآ (2011) نمونه‌های بیشتری از برنامه‌های مدیریت استعداد با استفاده از روش کانون ارزیابی در ایالات متحده، انگلستان، کره، بلژیک، آفریقای جنوبی، سوئیس، سوئد، برزیل، سنگاپور، چین، روسیه، ژاپن، و اسرائیل را نشان
