گرديده و اين مسئله به عنوان مزيت رقابتي براي آن ملت محسوب مي‌گردد. در مقابل، بازارهاي داخلي کوچک که داراي رشد پاييني هستند شرکتها و صنايع را به دنبال فرصتهاي صادراتي مي‌کشاند31. تقاضاي داخلي داراي دو جنبه کمي و کيفي بازار است. اندازه تقاضاي داخلي حداقل مقياس اقتصادي فعاليتهاي بنگاه‌هاي داخلي را تعيين کرده و آنها را قادر مي سازد تا از يک تقاضاي پايدار برخوردار گردند. اما بايد توجه داشت که منافع اصلي تقاضاي داخلي در رقابت‌پذيري از ديدگاه کيفي است. انتظارات مشتريان از کيفيت محصولات و خدمات مي‌تواند انگيزه‌اي براي افزايش قدرت رقابت‌پذيري يک کسب و کار گردد (Kim, C,2002) و به عنوان محرکي قدرتمند در جهت توسعه و ارتقاي رقابت‌پذيري بنگاه‌ها و حتي از ديد کلان رقابت‌پذيري کشورها گردد. (Vanni & Duncan & González & Horgan, 2009)
ج- صنايع مرتبط و حمايت کننده: صنايع مرتبط و حمايت کننده مي تواند شامل تأمين کنندگان مواد اوليه يا تجهيزات و ابزارآلات، توزيع کنندگان و فروشندگان، سيستم‌هاي توزيع محصول، مؤسسات تحقيقاتي، سرويس‌هاي مالي مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سيستم‌هاي حمل و نقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقيقاتي و صنايعي باشد که از يک نوع فناوري، مواد اوليه و امکانات آزمايشگاهي استفاده مي‌کنند. ارتباط و همکاري با اين صنايع و مراکز در توسعه سطح محصولات و خدمات و بهبود آنها و در نهايت ارتقاي رقابت‌پذيري مؤثر است.
د- استراتژي، ساختار و رقابت: شرايطي که طبيعت و جوهره رقابت را در سطح کلان اجتماع تحت کنترل دارد و همچنين راه و روشي که بنگاه‌ها و سازمآنها تأسيس، سازماندهي و مديريت مي‌شوند بر رقابت‌پذيري تأثير بسزايي دارد. بنابراين، ساختار و استراتژي‌هايي که براي مديريت و راهبري يک بنگاه يا صنعت تدوين و اجرا مي‌گردد، تاثيري مستقيم بر عملکرد و رقابت‌پذيري آن دارد. پورتر به منظور ايجاد مزيتهاي رقابتي، استراتژي‌هاي عمومي را پيشنهاد مي کند. بر اساس اين استراتژي‌ها يک کسب و کار از دو راه مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي ايجاد کرده و موقعيت رقابتي خود را بهبود ببخشد:
– ارائه کالا و يا خدمات با هزينة کمتر (مزيت هزينه‌اي)؛
– ارائه کالا و خدمات متنوع با ويژگي‌هاي متمايز (مزيت تمايز).
هر يک از اين استراتژي‌ها مي‌تواند توسط بنگاه‌ها اعمال گردد و يا تنها بخشي از آن را پوشش دهند. هر يک از اين استراتژي‌ها موقعيت رقابتي خاصي را براي بنگاه ايجاد مي‌کند.
علاوه بر اين، پورتر ماهيت و ميزان رقابت در هر محيط صنعتي را به مجموعه‌اي از پنج نيروي مختلف وابسته مي‌داند و معتقد است که با افزايش تعداد رقبا و شدت يافتن رقابت بين اين نيروهاي پنج گانه، رقابت‌پذيري کل صنعت و به تبع آن کل کشور افزايش خواهد يافت. دليل اين مسئله را مي‌توان در تلاش متقابل رقبا براي افزايش کيفيت و يا کاهش هزينه‌هاي محصولات و يا خدمات براي کسب رضايت مشتريان دانست که در نهايت موجب افزايش سطح استانداردهاي زندگي و رضايت مندي بيشتر در مشتريان خواهد شد.
ه – دولت: دولت به عنوان يک نيروي عمده، همواره در رقابت‌پذيري مؤثر است و با مداخله خود در امور مختلف سياسي، اقتصادي و اجتماعي و اعمال قوانين و مقررات بر رقابت‌پذيري تأثير مثبت و حتي منفي داشته است. سياستهاي پولي، مالي و بازرگاني و قوانين مالياتي، سياستهاي حمايتي، سياستهاي اداري و تشکيلاتي، قوانين مربوط به صادرات و واردات، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، هزينه‌هاي دولت و تصميم‌گيري هاي ديگر در سطح اقتصاد خرد و کلان، توافق هاي رسمي و غير رسمي مقامات سياسي، برقراري يا توسعه روابط سياسي تجاري و يا قطع روابط اقتصادي- تجاري با سايرکشورها از جمله بارزترين عوامل تأثير گذار بر رقابت‌پذيري بنگاه‌ها، صنايع و کشورها هستند که به طور مستقيم با دولتها درارتباطند. (Mukherjee, 2010)
و- اتفاقات پيش‌بيني نشده: اتفاقات پيش‌بيني نشده حوادث و مسائلي هستند که بر رقابت‌پذيري تأثير- مثبت و يا منفي- داشته ولي به صورت تصادفي و خارج از کنترل بنگاه‌ها، صنايع و حتي دولت ها رخ مي‌دهند. حوادث غير مترقبه، جنگ، تحريم هاي اقتصادي، شوک‌هاي نفتي، بحرآنهاي اقتصادي- سياسي و يا نوآوريهاي عميق تکنولوژيک نمونه اي از اتفاقات پيش‌بيني نشده هستند. (Porter, Michael, 1990)
3.4.2. استراتژی رقابتی
علیرغم تفاوت نظر هایی که در اجرای رویکرد مدیریت استراتژیک وجود دارد، طراحان سیستم برنامه ریزی معمولا درباره نقش پر اهمیت استراتژی های اصلی اتفاق نظر دارند.
از استراتژی های اصلی می توان استراتژی کسب و کار، استراتژی وظیفه و استراتژی بنگاه را نام برد32.
استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری ( کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتیcompetitive ( مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتیcooperative (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک منفعت خاص رقابت یا همکاری کنند.33
استراتژی رقابتی شامل هزینه کمتر و تمایز محصول است که استراتژی هزینه کمتر عبارتست از توانایی یک شرکت یا یک واحد تجاری/طراحی، تولید و بازاریابی یک محصول کاراتر از رقبایش. استراتژی تمایز عبارتست از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. در ادامه به تشریح این مطالب می پردازیم.
استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند که به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند.34 یا به عبارتی مسئله اصلی و اساسی در این گونه استراتژی عبارت است از موقعیت نسبی مؤسسه در درون صنعت مربوط به خود و موضع گیری نشانگر آن است که آیا سود آوری مؤسسه نسبت به میانگین صنعت ذیربط بالا است یا پایین. مؤسسه ای که بتواند به درستی موضع گیری کند، ممکن است میزان بازیافت در خور توجهی کسب کند، حتی اگر ساختار صنعت نامطلوب و سود آوری آن متوسط باشد. (Michal song, Roger J.Calantone and C.Anthony,2002)
این استراتژی، سؤال های زیر را به وجود می آورد:
آیا ما باید با کاهش هزینه ها و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهایی غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر خود را متمایز کنیم؟
آیا ما باید مستقیما با رقبای اصلی خود برای بزرگترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید در بخش خاصی از بازار تمرکز کنیم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟
گزافه نیست اگر بگوییم استراتژی رقابتی یعنی هنر ایجاد یا به کار بردن برتری هایی که بالاترین تأثیر و پایدرای را داشته و مشکل تر از هر استراتژی دیگری قابلیت تقلید دارند در مقایسه با استراتژی عام، استراتژی رقابتی بیشتر بر تفاوت های میان مؤسسات تاکید دارد تا بر رسالت های مشترک آن هاTomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))
مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود دریک صنعت، سه استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول و تمرکز. برتری هزینه و تمایز، به نوبه خود از ساختار صنعت مربوطه چشمه می گیرد. آنها پیامد توانمندی مؤسسه، در برخورداری بهتر از رقبایش هستند و استراتژی تمرکز به دو گونه است:
تمرکز بر هزینه
تمرکز بر تمایز. Tomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))
1.3.4.2. تمرکز بر هزینه:
یک استراتژی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است(Alan Waing and Alan Glendo, 1998) و مؤسسه می کوشد تا در رشد صنعت خود تولید کننده ای کم هزینه باشد. مؤسسه دامنه عملیات گسترده ای دارد و به اعضای بسیاری در آن صنعت خدمت می کند و حتی ممکن است در زمینه صنایع مرتبط نیز فعالیت داشته باشد. این گستردگی مؤسسه غالبا برای برتری هزینه حائز اهمیت است. منابع برتری هزینه متنوع بوده و به ساختار صنعت ذیربط بستگی دارند. این منابع ممکن است شامل موارد زیر باشد:
1صرفه جویی در مقیاس
2- استفاده حد اکثر از ظرفیت، تولید و پیش بینی دقیق
3- پیشرفت های تکنولوژی
4- تأثیرات یادگیری/ تجربه (White, 2010)
1.1.3.4.2. استفاده حد اکثر از ظرفیت تولید:35
هنگامی که تقاضا بالا است و از ظرفیت تولید به طور کامل استفاده می شود، هزینه های ثابت یک شرکت روی واحدهای بیشتری از کالا سد شکن می شود که این موضوع باعث کاهش قیمت تمام شده می شود. اما وقتی تقاضا کاهش یابد، هزینه های ثابت روی تعداد واحد کمتری از کالاها سد شکن شده و بنابراین قیمت تمام شده هر واحد کالا افزایش می یابد. این بدان معنا است که شرکتی که توانایی سطوح بالاتر استفاده از ظرفیت تولید را دارد یا از طریق پیش بینی بهتر یا از طریق سیاست های محافظه کارانه افزایش ظرفیت و یا از شیوه قیمت گذاری رقابتی قادر خواهد بود نسبت به یک رقیب با مقدار و توانایی یکسان، قیمت تمام شده پایین تری داشته باشد.
2.1.3.4.2. صرفه جویی در مقیاس36
غالبا با افزایش بازوی یک کارخانه اشتباه گرفته می شود. افزایش در استفاده از ظرفیت تولید که هزینه های ثابت را سد شکن می نماید می تواند باعث ایجاد قیمت تمام شده کمتر برای هر واحد کالا گردد. صرفه جویی در مقیاس پیش از استفاده از ظرفیت تولید به اندازه سازمان مربوط می گردد. اصل مرکزی و شاخص این صرفه جویی این است که در بعضی از صنایع، هزینه های تولید هر واحد کالا در تاسیسات بزرگ کمتر از تاسیسات کوچک است. به طور خلاصه شرکت بزرگتر قادر خواهد بود در هزینه های ثابت، هزینه های غیر مستقیم کارگری و هزینه مواد اولیه هر واحد کالا صرفه جویی نماید. اگر هزینه های هر واحد کالا در کارخانه های بزرگ کمتر نباشد، شرکت از این مقیاس برخوردار نخواهد گشت. در واقع، مقیاس غیر اقتصادی زمانی ایجاد می شود که یک شرکت چنان تاسیسات بزرگی احداث نماید که هزینه های اجرایی مستقیم و سردرگمی های ناشی از افزایش بوروکراسی، هر گونه صرفه جویی بالقوه در هزینه های را در خود محو نماید. (Gilad, 2008)
3.1.3.4.2. پیشرفت های تکنولوژیکی
عامل سومی که در رهبری قیمت تمام شده حائز اهمیت می باشد، مقیاس پیشرفت های تکنولوژیکی است. این پیشرفت ها چنانچه منجر به اصلاح عملیات شود باعث می گردد که قیمت تمام شده کل نازل گردد، که در این صورت شرکت از سرمایه گذاری خود مزیتی در جهت تقلیل قیمت تمام شده بدست می آورد که اصطلاحا تحت عنوان مقیاس های تکنولوژیکی تعریف می نماییم. (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)
4.1.3.4.2. تأثیرات یادگیری/ تجربه
هنگامی که کارمندی با تکرار کار، چگونگی انجام آن را به نحو کاراتر و بهتر درک می نماید، یادگیری اتفاق افتاده است. منحنی یادگیری حاکی از این است که زمان لازم برای اتمام یک کار، با تعداد دفعات تکرار آن کار، کاهش می یابد. به طور کلی همانطور که شرکت رشد می کند، کسب مزیت در هزینه های عینی و واقعی سخت تر می گردد. ضمنا تأثیرات یادگیری ناگهان اتفاق نمی افتد. این تأثیرات نیاز به یک فرآیند نسبتا فشرده کاری دارند زیرا انسان یاد می گیرد ولی ماشین قادر به یادگیری نیست. تأثیرات یادگیری فقط زمانی رخ می دهد که مدیریت، محیط مطلوبی جهت یادگیری و تغییر ایجاد نماید و سپس به کارکنان برای پیشرفتشان در بهره وری پاداش دهد.
تأثیرات تجربه نیز مانند تأثیرات یادگیری است. به عنوان مثال با استفاده از تجربه یک فروشنده درشناخت مشتریان بالقوه و عنصر کار خود کاراتر و تواناتر می گردد و یک مدیر خرید در مذاکره در مورد تأمین کالا، بهتر عمل می نماید. در سازمان های بدون تأثیرات تجربه حتی مهم تر از تأثیرات یادگیری مستقیم کارگر است. چراکه کارگر اغلب کمتر از 5/1 درصد از کل هزینه ی محصول را صرف می نماید.
شخصی که به دنبال رهبری هزینه است
