منابع و ماخذ پایان نامه رهبری تحول آفرین، سبک رهبری، عملکرد کارکنان، چشم انداز سازمان

دانلود پایان نامه ارشد

رهبری متقاعد کننده: چنين رهبري بسيار كارمندگرا و وظيفه گرا مي باشد. قوانين و مقررات مربوط به كارها و حمايت از كاركنان را تنظيم و اجرا مي كند.
3- سبک رهبری مشاركتی: چنين رهبري بسيار كارمندگرا مي باشد ولي توجه چنداني به وظيفه ندارد. كاركنان را در فرآيندهاي تصميم گيري و برنامه ريزي مشاركت مي دهد. ارتباطات سازماني عمودي دو طرفه و افقي مي باشد.
4- سبک رهبری تفويض اختيار به مرئوسان: چنين رهبري توجهي به كارمند و كار ندارد. در حقيقت رهبر كاركنان را در انجام وظايف شان آزاد مي گذارد و كنترل خاصي بر آنها ندارد. قوانين و مقررات خاصي در مورد حمايت از كارمندان وجود ندارد.
رهبر چهار سبك بيان شده در بالا را با توجه به چهار مرحله بلوغ كاركنان در سازمان به كار مي گيرد. اين مراحل بلوغ عبارتست از :
مرحله اول بلوغ: در اين مرحله افراد توانايي و تمايل پذيرش مسئوليت هاي انجام كار را ندارند.
مرحله دوم بلوغ : در اين مرحله افراد مهارت هاي لازم را ندارند، بنابراين توانايي انجام كارها را ندارند. ولي تمايل پذيرش مسئوليت هاي انجام كار را دارند.
مرحله سوم بلوغ: در اين مرحله افراد توانايي انجام كار را دارند، ولي تمايل پذيرش مسئوليت را ندارند.
مرحله چهارم بلوغ: در اين مرحله افراد توانايي و تمايل پذيرش مسئوليت هاي انجام كار را دارند.
در مرحله نخست، زماني كه زيردستان تازه به سازمان مي پيوندند، مناسب ترين سبك رهبري اين است كه مدير بيشتر بر وظايف توجه داشته باشد، به افراد آموزش دهد و آنها را با قوانين و مقررات سازمان آشنا سازد. حتي پس از اينكه فرآيند يادگيري آغاز شد ولي شرايط به گونه اي باشد كه زيردستان هنوز نتوانند مسئوليت ها را به صورت كامل بپذيرند، نوع رهبري بايد مبتني بر دستور دادن باشد. به مرور زمان توانايي كارمند براي پذيرش مسئوليت بيشتر مي شود و براي انجام كارها انگيزه بيشتري پيدا خواهد كرد. در اين مرحله مدير جنبه حمايتي به خود مي گيرد و به تدريج دست از نظارت و تشويق هاي آشكار بر مي دارد. در مرحله چهارم زيردست ديگر نياز به دستور و رهبري مستقيم ندارد.

2-8. تئوری های جدید در حوزه رهبری
2-8-1. رهبری کاریزماتیک
كاريزما، در اصطلاح به خصوصيت كسي گفته مي‌شود كه به شخصه و يا به عقيده ديگران، داراي قدرت رهبري فوق‌العاده است. اين اصطلاح اغلب در علوم سياسي و جامعه‌شناسي به كار برده مي‌شود تا زيرمجموعه‌اي از رهبراني را كه با استفاده از نيروي توانايي شخصي خود مي‌توانند تأثيراتي عميق و استثنايي در پيروان خود داشته باشند، توصيف كنند. وبر، كاريزما را چنين توصيف مي‌كند: «ويژگي خاصي از شخصيت يك پديده».
رهبري كاريزماتيك يا رهبري مبتني‌بر جاذبه استثنايي، به‌گونه‌اي از رهبري گفته مي‌شود كه داراي قدرت و توانايي الهام‌بخشي به پيروان باشد و اين در حالي است كه توانايي‌ها صرفاً از نيروي شخصيت و تعهد فرد سرچشمه گرفته باشد. در اين نوع رهبري، رابطه‌اي بدون استفاده از پاداش‌هاي مالي و اعمال زور برقرار مي‌شود (کمالیان،1385).

2-8-2. ویژگیهای رهبری کاریزماتیک
– رهبران، وقتي كاريزماتيك هستند كه چشم‌اندازهاي آنان بسيار متضاد با وضعيت كنوني باشد، ولي در عين حال بايد براي پيروان آزادي عمل وجود داشته باشد كه آن را بپذيرند يا نه (کمالیان،1385).
– رهبران كاريزماتيك، ممكن است ريسك‌هاي شخصي بالا را بپذيرند و هزينه‌‌هاي بالايي را متحمل شوند و از خود گذشتگي كنند تا به اهداف مشترك برسند.
– رهبران كاريزماتيك، مهارت خود را در فراتر رفتن از نظام موجود از طريق به كار بردن ابزارهاي نامتعارف و استثنايي به اثبات مي‌رسانند.
– رهبران كاريزماتيك، رفتارهايي را كه بديع و غير عادي‌اند به كار مي‌برند و ريسك‌هاي شخصي‌اي را انجام مي‌دهند كه به احتمال زياد به منافع شخصي آنها ضرر مي‌زند.
– رهبران كاريزماتيك، ارزيابي دقيقي از منابع محيطي خود دارند و درك مي‌كنند كه محدوديت‌ها در تعيين يا فهم آنها از چشم‌اندازها تأثير مي‌گذارند. وقتي محدوديت‌ها و فشار منابع محيطي براي رهبران كاريزماتيك مثبت است، آنها راهبردهاي ابتكاري خود را به كار مي‌گيرند.
– رهبر كاريزماتيك، وضعيت حاضر را به عنوان وضعيتي منفي و طاقت‌فرسا و اهداف آينده را به عنوان جايگزيني جذاب‌تر و قابل حصول توصيف مي‌كند.
– رهبران كاريزماتيك، انگيزه‌هاي خود را به روشني بيان مي‌كنند تا بتوانند از طريق رفتار جسورانه و اظهار اعتماد به نفس، تخصص، نامتعارف بودن و نگراني در مورد نيازهاي پيروان، رهبري كنند.
2-8-3. رهبری تحول آفرین
برنز25 (1978) اولين كسي بود كه در كتاب خود با نام “رهبري” اصطلاحات رهبري مبادله ای و تحول آفرين را به كار برد. اين اصطلاحات به سرعت در حوزه‌هاي مديريت سازماني به كار گرفته شد (دالویز و هیگس26، 2005).
برنز (1978) اولين بار، بين رهبران تحول آفرين و مبادله ای تمايز قايل شد. رهبران تحول آفرين نيازها و انگيزه هاي پيروان را بالا برده و باعث تغيير برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها مي‌شوند. رهبران مبادله ای نيازهاي فعلي زيردستان را نشانه رفته و توجه زيادي به تهاتر دارند (گاردنر و استوف27، 2002).
سبك رهبري تحول آفرين برنز توسط بسياري از محققان و تحت عناوين مختلف مورد بررسي و مطالعه قرار گرفته است. به طور كلي رفتارها و ويژگي هاي رهبران تحول آفرين را بدين صورت بيان كرده اند: خونگرمي و همدلي، نياز به قدرت، بلاغت و مهارت بيان خوب، هوش و توجه به ديگران. اين رهبران قادرند پيروان را برانگيزانند، توانايي الهام بخشي دارند، تعهد پيروان را كسب مي‌كنند، و مي‌توانند باورها، نگرش ها و اهداف افراد و هنجارهاي سازمان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين اين احساس را در زيردستان ايجاد مي‌كنند كه به آنان به عنوان انسان نگريسته مي‌شود و به افراد كمك مي‌كنند كه مسايل را به روشي جديد ببينند (لندرم28، 2000).
بر اساس نظريه رهبري تحول آفرين، يك رهبر، نيازمند استفاده از بازيگران داخلي جهت انجام وظايف لازم براي سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست يابد. در اين راستا، هدف رهبري تحول آفرين آن است كه اطمينان يابد مسير رسيدن به هدف، به وضوح از سوي بازيگران داخلي درك شده است، موانع بالقوه درون سيستم را برطرف مي‌كند و بازيگران را در رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده ترغيب مي‌نمايد (بونک29، 2003).
همان طور كه بيان گرديد، برنز ايده اوليه رهبري مبادله ای و رهبري تحول آفرين را ارائه نمود. اما وي ابتدا اين ايده را در عرصه سياست مطرح کرد و سپس بس آن را وارد سطح سازمان نمود. پيرو تحقيقات برنز، در سال 1985، بس مدلي از رهبري را ارائه داد که براي موقعيت‌هاي ثبات و تحول سازماني، به ترتيب رهبري مبادله ای و تحول‌آفرين را تجويز مي‌کرد. بس و آوليو30 در سال 1995 اين مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبري تحول‌آفرين و رهبري مبادله ای را مشخص نموده و حتي اين مدل را در غالب پرسش‌نامه‌اي با نام «پرسش‌نامه چند عاملي رهبري » به صورت عملياتي درآورند (هیگس31، 2003).
بس، رهبر تحول آفرين را کسي مي‌داند که به منظور تقويت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتي با زيردستان برقرار مي‌کند، کارکنان را تشويق مي‌کند که از نيازهاي شخصي فراتر رفته و در راستاي تمايلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرين زيردستان خود را بر مي‌انگيزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند (بورک و کلینز32، 2001).
رهبری تحول آفرین فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول آفرین از طریق گسترش و ترفیع اهداف زیردستان اعمال نفوذ می کنند و با ایجاد اعتماد در آنها باعث می شوند آنها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند ( رابینز، 1378).
نظریه رهبری تحول آفرین نظریه ای است که در آن مجموعه ای از مفروضات معنوی درباره رابطه رهبر و پیروان مطرح شده است (گارسیا33 و همکاران، 2008). رهبري تحول آفرين به نوعي رهبري اطلاق مي شود که در آن رهبران داراي موهبت الهي هستند و براي پيروان خود انگيزش معنوي و توجه ويژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدايت مي کنند. رهبران تحول آفرين يک چشم انداز سازماني پويا خلق مي کنند که اغلب يک دگرگوني در ارزش هاي فرهنگي براي انعکاس نوآوري بيشتر را ضروري مي سازد. رهبري تحول آفرين همچنين به دنبال برقراري يک رابطه بين علائق فردي و جمعي است تا به زيردستان اجازه کار کردن براي اهداف متعالي را بدهد (مطلبی اصل،1386).
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است (موغعلی، 1383). این رهبران وجوه مشترک زیادی نیز با رهبران فرهمند یا کاریزماتیک34 دارند (دکستر35 و دیگران، 2002).
رهبران تحول آفرین افراد جذابي هستند كه زيردستان شان را به لحاظ عاطفي واحساسي شناسايي مي‌كنند و كاركنان زماني به افزايش تلاش ها و كوشش هاي فوق العاده (اضافي) مبادرت خواهند كرد كه آنها با رهبران حمايتي و تحول آفرين كار بكنند. به علاوه رهبران تحول آفرين يك چشم‌انداز هدفمند و آرماني را به شركتي كه كاركنان را براي اجراي اهداف موفقيت‌آميز از طريق تأكيد و علاقه‌مندي به سازمان بيش از افراد كنار هم گرد مي‌آورد، ابلاغ مي‌كنند (مرالز36، 2005).
هدف رهبری تحول آفرین این است که از طریق برانگیختگی فکری، نوآوری الهام بخش، ارتباط و روابط باز، گفتمان و همکاری را بین اعضای تیم افزایش دهد (ماورینس37، 2005). رهبران تحول آفرین با تحریک ذهنی و باز اندیشی پیروان آنها را از نظر شناختی تحریک می کنند و همواره مانند مربی یا مشاور ملاحظات فردی را رعایت می کنند (خداداد، 1385). این رهبران در موقعیت های آموزشی هم مدیرانی خوب و هم راهنمایانی الهام دهنده هستند (کیمبرلی38 و دیگران، 2007).
رهبری تحول آفرین باعث تعهد بیشتر کارکنان به محیط کار می شود (بیکاس39، 1379). چون این رهبران به علایق شخصی پیروان و شیوه های جدید توجه می کنند (احسانی و حاج هاشمی، 1384). كاركناني كه براي رهبران تحول آفرين كار مي‌كنند اغلب فراتر از وظايف رسمي براي منفعت رساندن به سازمان انگيزش پيدا مي‌كنند (زارعی، 2005).
رهبري تحول آفرين ممکن است به چندين شکل باشد. برنز دو نوع رهبري تحول آفرين را شناسايي کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا. اصلاح طلب روي اجزا کار مي کند در حالي که تکامل گرا بر روي کل، کار مي کند. اصلاح طلب در جستجوي اصلاحات هماهنگ با روندهاي موجود و سازگار با اصول و تئوري‌هاي متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعيين مسير، جلوگيري يا نقض تئوري‌ها و تغيير اصول است.

2-8-4. ويژگي هاي رهبري تحول آفرین
آوليو و ديگران چهار رفتار اصلي که رهبري تحول گرا را تشکيل مي دهند به شرح زير بيان مي دارند:
نفوذ مطلوب يا کاريزما: نفوذ مطلوب باعث مي شود که رهبران به عنوان مدل هايي از نقش و الگوي رفتار براي پيروان باشند (تونکه نژاد ،1386).
انگيزش الهامي: برانگيختن و بالا بردن انگيزش در پيروان که با توسل به احساسات آنها صورت مي پذيرد. تاکيد انگيزش الهام بخش بر احساسات و انگيزه هاي دروني است نه بر تبادلات روزانه بين رهبر و پيروان.
تحريک هوشي: برانگيختن پيروان بوسيله رهبري به منظور کشف راه حلهاي جديد و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازماني توسط پيروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشي را براي پيروان ايجاد مي‌کند که دوباره در مورد کاري که انجام مي‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چيزي که مي‌تواند انجام يابد دوباره تفکر کنند.
ملاحظات شخصي: توجه به تفاوت هاي فردي پيروان و ارتباط با تک تک آنها و تحريک

پایان نامه
Previous Entries منابع و ماخذ پایان نامه رهبری تحول آفرین، هوش معنوی، همبستگی پیرسون، آزمون همبستگی پیرسون Next Entries منابع و ماخذ پایان نامه نهج البلاغه، حوزه و دانشگاه، تربیت دینی