منابع و ماخذ پایان نامه حقوق و دستمزد، سلسله مراتب، رفتار انسان

دانلود پایان نامه ارشد

قرار ميدهد )) 2
((2- درجه مشاركت :
كه عبارتست از ميزان تاثير كاركنان بر تصميم گيري و درجه تعهد سازمان به اجراي اين پيشنهادها ميباشد كه عبارتند از :
الف : نظام اوليه صندوق پيشنهادها :
اين مشاركت بسيار سطحي است و مديريت بدون هيچ پاسخ آنرا قبول ويا رد ميكند
ب : مشاوره :
مديريت علل رد ويا قبول پيشنهادها را پاسخ ميدهد .

—————————–
1- درجات مشاركت و نيازهاي غالب افراد – رهنمود – مجله مديريت دولتي
2- نياز غالب افراد ودرجات مشاركت – رهنمود – مجله مديريت دولتي
ج : پيشنهادهاي مشترك :
مديران و سرپرستان و يا تمامي افراد سازماني هركدام براي حل مسائل پيشنهادهايي را مطرح ميكنند اما رد يا قبول آن برعهده مديران است .

3- دامنه مشاركت :
يعني كه در چه سطح از سطوح سازمان يا در چه سلسله مراتب سازماني مشاركت انجام ميگيرد )) 1

5-5 : اهميت مطالعه مديريت مشاركتي :
اين اهميت از چند بعد ناشي ميشود :
اول : از جو رواني
دوم : از بعد پيشرفت
سوم : از بعد بهره وري

در بعد اول ميتوانيم به اين مسئله بپردازيم كه در جوامع امروزي با توجه به اهميتي كه به رفتار انساني دارد فرض ميكند كه كاركنان در حالت درست و وضعيت مناسب راههاي صحيح تري جهت انجام كار بهتر پيشنهاد ميكنند .

الف : برنامه ريزي مديريت مشاركتي :
برنامه ريزي مديريت مشاركتي باعث ايجاد استانداردهاي كيفيت ميشود . PMP

—————————
1- بهتر كردن سازمان ومشاركت كاركنان – محمد علي طوسي – مجله مديريت دولتي

(( در مديريت مشاركتي همه كاركنان تحت مديران ارشد ، اعضاي PMP هستند و هريك از افراد عضو اين گرو پيوسته در جهت كاهش نواقص موجود در كار و اصلاح آنها عمل ميكنند كه اين نوع رفتارها را پاداش نيز دربردارد )) 1

ب : بكارگيري ساختار نظام پيشنهادها :

نظام پيشنهادها بعنوان يك نظام اوليه مشاركت مورد توجه قرار ميگيرد (( براي آنكه بتوانيم در سازمان و يا موسسه از پيشنهادها بصورت بهينه دريافت و بهره برداري كنيم به اين سيستم در سازمان نيازمنديم كه در زمينه هاي زير بكار گرفته شده است :
1) بهبود كارفردي و گروهي
2) صرفه جويي در مواد
3) بهبود شرايط محيطي
4) بهبود ماشين آلات
5) ارائه خدمات بهتر به ارباب رجوع )) 2

ساختارهاي نظام پيشنهادها :
الف : شوراي سياست گذاري : اين شورا متشكل از رئيس سازمان ودونفر از مقامات عالي پس ازاو هستند و نيز يك نفر دبير شورا ميباشد )) 3
وظيفه اي كه برعهده اين شورا ميباشد ، تهيه ، تنظيم و تصويب ماموريت ، هدف و سيستم نظام پيشنهاد است .

———————–
1- مشاركت در سازمانها – بابك اسماعيلي – مجله مديريت دولتي
2- مشاركت از طريق ارائه پيشنهاد – حسين زارع – مجله مديريت دولتي
3- مشاركت از طريق ارائه پيشنهاد – حسين زارع – مجله مديريت دولتي

ب : كميته اجرايي : كه از دبير اجرايي ، دونفر از مديران منتخب شوراي سياستگذاري تشكيل ميشود .

وظيفه كميته اجرايي عبارتست از :
دريافت طرحها و پيشنهاد كاركنان و اعلام وصول آنها به افراد ، طبقه بندي پيشنهادها و ارائه آنها به كارشناسان – نظارت بر نحوه ارزيابي پيشنهادها ، مذاكره با پيشنهاد دهندگان براي تشريح يا تكميل پيشنهاد ، تهيه و تنظيم فرمها ، دفاتر و منابع آماري و اطلاعات ، تصويب نوع و منبع پرداخت پاداش مادي به پيشنهاد دهندگان براساس دستورالعمل پرداخت پاداش . 2

وظايف گروه كارشناسي :
بررسي قابليت اجرايي پيشنهاد با توجه به امكانات شركت
بررسي مزاياي روش پيشنهادي نسبت به روش قبل
بررسي ميزان سرمايه گذاري مورد نياز و تخمين ساير هزينه هاي مربوط و سودهاي قابل پيش بيني .
بررسي پيشنهاد از ابعاد كيفي و ذكر كليه نتايج مستقيم و غيرمستقيم حامل .

روش كار نظام پيشنهادها در نحوه اجرا :
فرمهاي پيشنهادي از طريق دبيرخانه كميته اجرايي در بين واحدهاي سازمان به روشهاي گوناگون توزيع ميشود .

———————
2- مشاركت از طريق ارائه پيشنهاد – حسين زارع – مجله مديريت دولتي

پيشنهاد پس از درج بر روي برگه مخصوص آن را همراه با مدارك و ضمائم به دبيرخانه ارسال ميشود – براي بررسي پيشنهاد به كارشناسان ارائه ميشود – پس از تائيد و قبول پيشنهاد به پيشنهاد دهنده جايزه و پاداش داده ميشود .

اثرات پيشنهادات :
1) ارتقاء سطح آموزش كاركنان
2) صرفه جويي هزينه ها
3) كاهش زمان انجام كار
4) بهبود شرايط كار
5) تسهيل در كار
6) بهبود كيفيت

خلاصــــه :

با بررسي كلي و خلاصه از مديريت مشاركتي و عمل آن در سازمان ميتوان آنرا يك ابزار زير سيستمي براي مديريت استراتژيك دانست . از آنجا كه مديريت استراتژيك خود يك ابزار موثر براي توافق سازماني است اما مديريت مشاركتي در سازمان اين زمينه را براي موسسه فراهم ميسازد كه برنامه هاي انتخاب شده در انجام كسب و كار موسسه توسط مديران ارشد يا استراتژيك تعديل گرديده و يا آنكه بنحو احسن تحقق پيدا كند اين زمينه نيز باعث ميگردد تا خطاهاي تصميم گيري مديران موسسه كاهش يابد و يك همپوشاني و يا مهم نيروزايي ذهني و جسمي در بين منابع انساني موسه صورت بگيرد و موسسه را بعنوان يك مجموعه بهم پيوسته در اجراي استراتژي هاي انتخاب شده رهنمون شود .

تدوين استراتژي و انتخاب آن :
سومين بخش از مراحل سيستماتيك مديريت استراتژيك تدوين يا انتخاب استراتژي مناسب براي موسسه ميباشد .در انتخاب استراتژي مناسب بايد تجزيه و تحليلهايي را كه در فصل گذشته بيان كرديم و نيز پيش بيني متغيرهايي نامعلوم محيطي توجه نمود .
در انتخاب استراتژي مناسب براي موسسه به يكسري عوامل موثر و تاثير گذار بر آن بايد توجه نمود انتخاب يك استراتژي از ميان استراتژي هاي گوناگون يك تصميم گيري است كه در سطح عالي موسسه صورت ميگيرد . اين تصميم در نحوه حركت موسسه و واحدهاي استراتژيك و عيني استراتژي آينده موثر ميباشد . اين انتخاب پس از آزمون استراتژي هاي گوناگون و بحث و تبادل نظر با مديران عملياتي و مياني در بخشهاس گوناگون و همچنين نظر مديران مياني و عملياتي ، استراتژي موثرتر و برتر را تشخيص دهد ويا آنكه با تغيير جزئي در استراتژي كنوني شركت بتواند به هدفهاي آينده خود برسد ، تصميم اين انتخاب ساده ميباشد . اما تصميم گيران در سطوح عاليه سازمان غالباً پس از آزمون استراتژي ها و تبادل نظر با چند استراتژي كارآمد روبرو ميشوند . براي انتخاب اين استراتژي ها مديران سطوح عاليه سازمان بايد به عوامل زيرتوجه نمايند .

الف : عوامل موثر بر انتخاب استراتژي :
1- نقش استراتژي گذشته در تاثير بر رفتار موسسه .
2- ميزان و درجه وابستگي موسسه به محيط خارجي
3- ميزان و نحوه پذيرش ريسك در استراتژي از طرف موسسه
4- ملاحظات و پيش بيني هاي سياسي داخلي موسسه
5- تاثير موقعيتهاي محيطي و زماني بر عملكرد موسسه
6- وضعيت رقابتي در رشته صنعت مورد فعاليت .
————————–

1- امير كبيري – عليرض – مديريت استراتژيك – فصل سوم – چاپ دوم

1-نقش استراتژي گذشته :
در مباحث اوليه اين تحقيق اشاره كرديم كه مديريت و يا برنامه ريزي استراتژيك يك فرآيند پيوسته و سيستمي است و البته دنباله دار . بدين معني كه يك موسسه نميتواند برنامه هاي استراتژيك خود را بطور كامل قطع كرده و به برنامه هاي ديگري روي آورد ، چرا كه مديريت و يا برنامه ريزي استراتژيك ممكن است در طي چند سال موسسه را به هدفش برساند كه البته تاثير عوامل محيطي برسازمان گاهي اين زمان را كمتر و گاهي طولاني تر ميكند . براي انتخاب استراتژي موسسه در آينده ، بررسي استراتژي گذشته ، نقطه آغازين فرآيند انتخاب استراتژيك ميباشد . بنابراين يكي از عوامل مهم و عمده در انتخاب استراتژي هاي آينده موسسه ، استراتژي هاي گذشته و فعلي موسسه ميباشد . آشنايي و اطلاع از جزئيات استراتژي گذشته وميزان مطلوبيت آن براي موسسه باعث ميشود كه گاهي شركتها از استراتژيهاي كاملاً موازي با استراتژي هاي گذشته استفاده نمايند .
در پژوهشي كه توسط هنري منتس برگ صورت گرفت نشان داده است كه استراتژي هاي گذشته تاثير بسيار فراواني بر انتخاب استراتژي دارد . هر اندازه كه استراتژي گذشته با اهداف موسسه منطبق تر و موفق تر باشد ، جايگزين نمودن آن بسيار مشكل تر ميباشد و نيز چون استراتژي گذشته در موسسه پياده شده است و توان موسسه در آن جهت قرار گرفته ، تغيير استراتژي بسيار مشكل ميباشد .
اما اگر استراتژي گذشته براي رسيدن به اهداف موسسه نامطلوب بوده باشد ، موسسات اغلب مديران اصلي را تغيير ميدهند . زيرا تغيير مديريت عالي نفوذ استراتژي ناموفق گذشته ر انتخاب استراتژي مناسب را كاهش ميدهد .

2- ميزان و درجه وابستگي موسسه به محيط خارجي :
يكي ديگر از عواملي كه بايد مورد توجه قرار گيرد ميزان ودرجه وابستگي موسسه ميباشد . استراتژي مورد استفاده در سازمان بايد ميزان و نحوه عملكرد موسسه را درمحيط خارجي رهبري نمايد . (( يكي از محدوديت هايي كه در انتخاب استراتژي وجود دارد ، ميزان قدرت عوامل محيطي در حمايت از اين نوع استراتژي ميباشد . موسسه اي با يك يا چند عامل خارجي وابستگي داشته باشد كه البته اين نوع وابستگي بسته به نوع و ماهيت ماموريت موسسه است كه محيط برعهده آن قرار ميدهد . بايد اين نوع وابستگيها در انتخاب استراتژي لحاظ شود 2 هرقدر كه ميزان ونحوه وابستگي موسسه به محيط خارجي آن بيشتر باشد انعطاف پذيري موسسه در انتخاب تعداد و دامنه هاي آن بسيار كمتر ميباشد . اگر وابستگي خارجي داراي وضعيت بحراني باشد شركتها براي آنكه از تاثير اين وضعيت بحراني بر خود كم كنند ، ممكن است يك يا چند عامل ممتاز از محيط خارجي خود مانند : دولت ، اتحاديه ها ، بانك ، تامين كنندگان مواد اوليه ، فروشندگان و …. را درفرآيند انتخاب استراتژي تاثير دهند بعنوان مثال :
((‌شركت كرايسلر در اقدامي بي سابقه ليوود نارد وودكاك رئيس اتحاديه كاركنان اتومبيل سازي را بعنوان هيئت مديره خود برگزيد )) 1
اين تصميم گيري از آن جهت بود تا از اعتصابات كارگري در اين كارخانه بعلت پائين بودن حقوق و دستمزد آنها جلوگيري نمايد .

3 – ميزان ريسك پذيري و نحوه آن در استراتژي از طرف موسسه :
ديدگاه موسسه نسبت به ريسك پذيري در محيطي كه واقع است ، تاثير بسيار زيادي در انتخاب نوع استراتژي دارد ، اين نوع ديدگاه در يك دامنه ، از ريسك پذيري بسيار زياد تا عدم ريسك پذيري متغير است . هنگاميكه ديدگاه ريسك پذيري در مديران ارشد وجود داشته باشد تعداد و دامنه انتخاب استراتژي گسترش مي يابد .استراتژي هاي با ريسك بالا به نسبت نتيجه و هدف آن مطلوب و پذيرفته شده است .
(( اما زمانيكه مديران ارشد ، داراي ديدگاه عدم ريسك پذيري هستند، انتخاب تعداد استراتژي هاي موسسه محدود ميباشد . مديراني كه ريسك پذير هستند به استراتژي هاي تهاجمي و فرصت طلبانه و مديران محتاط به استراتژي هاي دفاعي و كم خطر تمايل دارند))3
——————–
1- مجله تدبير شماره 121
2- امير كبيري – عليرضا – مديريت استراتژيك – فصل سوم چاپ دوم
3- همان ماخذ
عدم پايداري شاخه صنعت نيز بر ريسك پذيري مديران ميباشد . در انتخاب استراتژي يك موسسه مديران ريسك پذير به استراتژي هاي فرصت طلبانه كه سود بيشتري بهمراه دارند ، اهميت بيشتري ميدهند . اين نوع استراتژي هاي تهاجمي بر پايه نوآوري واختراعات و تكيه بر توانائيهاي موسسه ايجاد ميشود . اما مديران محتاج با استراتژي هاي محافظه كارانه و دفاعي به استراتژي هاي كم خطر تر و باسود منطقي تمايل دارند . (( در يك پژوهش نشان داده شده كه مديران با ريسك پذيري بيشتر داراي عملكرد بهتري بودند تا ديگر همكاران آنها ودر واحدهاي بهره برداري مديران محتاط موفق تر از ديگر مديران واحدها بودند .)) 1
خلاصه اينكه ريسك پذيري يا احتياط به خودي خود خوب يا بد نيست بلكه نحوه و ميزان كاربرد اين نوع استراتژي ها در موقعيت محيطي

پایان نامه
Previous Entries منابع و ماخذ پایان نامه سلسله مراتب Next Entries منابع و ماخذ پایان نامه سهم بازار، توسعه بازار، منابع قدرت