ي نيمه نخست صده بيستم مبني بر اقتصادي بودن بنگاه‌هاي بزرگ و كلان، بر كارآفرينان و بنگاه‌هاي كوچك و متوسط تكيه كرده‌اند. اگرچه ساختار اجتماعي-اقتصادي كشورهايي كه بر بنگاه‌هاي كوچك و متوسط تأكيد ورزيده‌اند، بسيار گوناگون است ولي تمام آنها بر پي‌ريزي فضاي اقتصاد آزاد پاي فشرده‌اند، يعني جايي كه نيروهاي عرضه و تقاضا به دور از هرگونه رانت‌خواري و انحصارطلبي، بتوانند به گردش درآيند (امين بيدختي و همکاران، 1390، ص 37).
اهميت واحدهاي كوچك و متوسط در ايران را از دو بعد كمي و كيفي مي‌توان بررسي كرد: از بعد كمي، درصد بسيار بالايي از شرکت‌هاي موجود در كشور ما و بسياري از كشورهاي جهان را واحدهاي كوچك ومتوسط تشيكل مي‌دهند و تعداد شاغلان اين واحدها قابل توجه است. همچنين ارزش‌افزوده‌اي كه اين واحدها توليد مي‌كنند در كشورهاي مختلف، چيزي بين يك سوم تا نيمي از ارزش‌افزوده كل كشور را تشيكل مي‌دهد. از بعد كيفي، اين واحدها مي‌توانند بخش خصوصي را در سرمايه‌گذاري‌ها تشويق كنند، چون بخش خصوصي معمولاًبراي ايجاد واحدهاي بزرگ امكانات كافي ندارند. اين واحدها همچنين مي‌توانند به‌عنوان ابزار مناسبي براي خصوصي‌سازي در نظر گرفته شوند. اين واحدها امكان شناخت بازار را دارند و مي‌توانند خود را با نيازهاي بازار منطبق كنند و به خاطر كوچك بودن، فرآيند تصميم‌گيري در آنها بسيار سريع است. اين واحدها مي‌توانند قدرت ابتكار و خلاقيت بيشتري داشته باشند، در توزيع فناوري در سطح كشور مي‌توانند موفق‌تر باشند و سريعاً خود را با فناوري‌هاي لازم تطبيق دهند و در يك نكته مي‌توانند تخصصي عمل كنند كه اين امر، در واحدهاي بزرگ كمتر اتفاق مي‌افتد (کارلسون، 1383، ص47). با اين حال در کشور ايران بنگاه‌هاي کوچک و متوسط با معضلات و عقب‌ماندگي‌هاي روبه‌رو هستند که در زير به برخي از آنها اشاره مي‌شود (مظفري ، 1386، صص 115-114):
فقدان مقياس‌هاي لازم از جنبه‌هاي مختلف سرمايه، توليد و بازار
فقدان محيط‌هاي مناسب رشد كسب‌وكار از جنبه‌هاي مختلف حقوقي، قانوني و…
فقدان زيرساخت‌هاي نرم‌افزاري و تشكيلاتي
توليد با فناوري‌هاي كهنه و عدم‌دسترسي به تكنولوژي‌هاي نوين
فقدان ارتباط منسجم با شبكه‌هاي بانكي و مالي كشور
عدم وجود شبكه‌هاي همكاري ميان‌بنگاهي
2-2-2. توسعه محصول جديد
2-2-1.2. تعريف
دستنامه انجمن مديريت و توسعه محصول26 توسعه محصول جديد را بدين صورت تعريف مي‌نمايد: مجموعه‌اي از وظايف، مراحل و اقدامات تعريف شده و منظم که هدف طبيعي شركت را براي تبديل ايده‌هاي نوظهور (اوليه) به محصولات و خدمات قابل فروش تشريح مي‌کند. در واقع، با عنايت به اين تعريف مي‌توان اظهار داشت كه كل فرآيند توسعه محصول جديد ممکن است خود مشتمل بر چندين خرده فرآيند (فرآيندهاي فرعي) و خرده مراحل شود (گريفين27، 1997، ص 5). در تعريف ديگر از توسعه محصول جديد آمده است كه فرآيند مزبور اساساً توسعه دانش و فعاليت‌هاي آميختگي و تركيب‌سازي دانش مشتمل بر جرياني از وظايف روتين و غيرروتين و اجرا شده به وسيله آرايشي از افراد و گروه‌هاي فعال در سازمان است (دو قرتي28، 1990، ص 4). همچنين عنوان شده است كه فرآيند مزبور را مي‌توان به عنوان مجموعه‌اي از فعاليت‌ها كه دستورالعمل‌ها و سفارش‌هاي مشتري، تقاضاي بازار و پيشرفت‌هاي تكنولوژي را درون فرآيند طراحي و توليد انتقال مي‌دهد، دانست (سعيدا اردکاني و همکاران، 1390، ص 105).
به طور كلي توسعه محصول جديد فرآيندي پيچيده است كه مستلزم مشاركت بخش‌هاي كاركردي گوناگون شركت است. از جمله مهمترين آنها بخش‌هاي مهندسي، توليد و بازاريابي شركت است. در واقع توسعه محصول جديد فرآيندي است که براي اجراي مناسب آن، کل شرکت بايد برانگيخته و حساس باشد (ويل رايت29 و همکاران، 1992، ص 4).
بوز، آلن و هميلتون30 (1982) در پيمايش بلندمدت با جمع‌آوري داده از تعداد زيادي از شرکت‌ها نتيجه گرفتند كه محصولات توليدي و عرضه شده شرکت‌ها را با عنايت به درجه تازگي مي‌توان در يكي از گروه‌هاي شش‌گانه زير طبقه‌بندي نمود(نقل از سعيدا اردکاني و همکاران، 1390، ص 106):
محصولات جديد براي كل دنيا
خطوط جديد توليد محصول: محصولات جديدي كه براي اولين بار در سطح شركت توليد و براي اولين بار به بازار هدف معرفي مي‌شوند.
بازنگري و بهبود محصولات فعلي: محصولات جديدي كه عملكرد بهبود يافته يا ارزش درك شده بالاتري را فراهم مي‌كنند و جايگزين محصولات فعلي مي‌شوند.
كاهش هزينه‌هاي محصولات: معرفي محصولاتي جديد كه عملكرد مشابه ولي هزينه كمتر براي شركت دارند.
موقعيت‌يابي جديد براي محصول كه براي بازارها يا بخش‌هايي جديد از بازار هدف‌گذاري مي‌شود.
اضافاتي جديد به خطوط فعلي توليد محصول.
2-2-2.2. موفقيت توسعه محصول جديد
توسعه محصول جديد عبارت است از مجموعه‌اي از اقداماتي که با درک يک فرصت بازار آغاز شده و به توليد، فروش و تحويل يک محصول ختم مي‌شود (الريچ31، 2004، ص 2).
ادبيات تحقيق پيرامون نوآوري و محصولات جديد نشان داده است که بسياري از محصولات معرفي شده به بازار نه‌تنها مطابق انتظارات موفقيت‌آميز نبوده بلکه در برخي از موارد کاملاً شکست خورده مي‌باشند. براساس مطالعات انجمن توسعه و مديريت محصول32 در سال‌هاي 1990، 1995 و 2003، ميزان موفقيت محصولات 58، 59 و 58 درصد گزارش شده است. اين ميزان موفقيت در واقع مربوط به محصولاتي است که به بازار ارائه شده‌اند. اين آمار شامل ايده‌ها و محصولات شکست‌خورده به دلايل فني، رقابت، منابع شرکت، اولويت‌ها، تغيير در شرايط بازار و غيره که ممکن است در هر يک از فازهاي قبلي توسعه محصول رخ دهد، نمي‌باشد، گريفين (1997) اعلام نمود که از هر 10 ايده براي محصول جديد به طور ميانگين 4 ايده تاييد شده و وارد مرحله توسعه مي‌شود و از اين 4 محصول به طور ميانگين 7/1 محصول به بازار معرفي شده که از اين تعداد تنها يک محصول موفقيت‌آميز خواهد بود (گريفين، 1997، صص 23-20).
با توجه به آمار فوق مشاهده مي‌گردد که توسعه موفقيت‌آميز محصولات جديد دشوار مي‌باشد. برخي از عواملي که توسعه محصولات جديد را مخاطره‌آميز و دشوار مي‌سازد عبارتند از: افزايش هزينه تحقيقوتوسعه، رشد سريع و بنيادي فناوري، چرخه‌هاي کوتاه عمر محصول، رقابت شديد و نرخ بالاي شکست محصولات جديد. علاوه بر اين، محيط‌هاي متلاطم و رقابتي، توسعه محصولات جديد را با اهميت‌تر و دشوارتر نموده است. نرخ پايين موفقيت محصولات ارائه شده به بازار يک نگراني اساسي است، چرا که توسعه موفقيت‌آميز محصولات و خدمات، به مثابه خون حيات‌بخش براي صنايع پيشروي امروزي مي‌باشد (دور وال33، 2004، صص 293-269).
موفقيت توسعه محصول جديد در هر سازمان مي‌تواند ناشي از عوامل مختلفي باشد. حتي با يک رويکرد محافظه‌کارانه نيز ليست عوامل موثر بسيار طولاني است. به عنوان مثال در يک تجزيه‌وتحليل عميق از 19 مطالعه متمرکز بر پروژه‌هاي توسعه محصول جديد و تحقيقوتوسعه، بالاچاندرا و فيربار34 (1997) 72 عامل موفقيت مهم را شناسايي نمودند(اخوان و همکاران،1392، ص 4). لازم به‌ذکر است تحقيقات مرتبط با بررسي عوامل موثر بر موفقيت توسعه محصول جديد نتايج متفاوتي را نشان مي‌دهد. جدول 2-3 مولفه‌هاي (شاخص‌ها) موثر بر موفقيت توسعه محصول جديد را با توجه به تحقيقات مختلف نشان مي‌دهد (سعيدا اردکاني و همکاران، 1390، ص 110):
جدول 2-3- عوامل موثر بر موفقيت توسعه محصول جديد
عوامل موثر بر موفقيت توسعه محصول جديد
محقق/ محققان ارايه‌دهنده
توجه به جزييات در فرآيندهاي NPD
گوپتا و وايلمون (1990)
حمايت و پشتيباني مديريت ارشد
زيگر و مايديک (1990)، رابرتز و بروک (1974) ، ارنست (2002) ، پولتون و بارکلي (1998)
تفكر استراتژيك بلندمدت
کوپر، ادگت و کلينس اشميدت (2002)، ارنست (2002) ، پولتون و بارکلي (1998)
تمرکز بر نيازهاي واقعي مشتريان
گوپتا و وايلمون (1990)
وجود مهارت‌هاي مورد نياز در بخش‌هاي درگير با NPD
مثيو (1996)
تعهد پرسنل شركت به مقوله NPD
استفاده از فناوري اطلاعات
تعريف سريع و به‌موقع پروژه توسعه محصول
کوپر (1993)
روانه‌سازي به موقع محصول در بازار
شفرد و احمد (2000) ، کوپر و ادگت (2002)
جهت‌گيري مناسب به بازار
كوپر و كلينس اشميدت (1995، الف) ، شارما (2006)
بهره‌گيري از فرآيند رسمي و مدون براي توسعه محصول
زيگر و مايديك (1990) ، پيچ (1993) ، براون و ايسن هاردت (1995) پيتگلو و همکاران (1995)
وجود جو خلاق و كارآفرين در شركت
وس و همکاران (1998) ، کوپر و کلينس اشميدت (1995 الف)
بکارگيري تجربيات بدست آمده از پروژه‌هاي پيشين توسعه محصول
لين و همکاران (1966 ب) ، آنوشيما (1996)
بهره‌گيري از تيم چند كاركردي (بين رشته‌اي)
شارما (2006) ، بوون کيم و جونگجو کيم (2008)
يكپارچگي فعاليت‌هاي بخش‌هاي بازاريابي و تحقيقوتوسعه
بيمانس (1992) ، مايديک و زيگر (1984)
مشاركت تامين‌كنندگان در فرآيندهاي NPD
ليکر و همکاران (1995)
يكتايي و منحصربه‌فرد بودن محصول
داويدسون (1970) ، کوپر (1980) ، سيرپيسکي (2002)
جذابيت محصول براي بازار
لينک (1987)
فهم بازار و پويايي‌هاي آن
لين و همکاران (1996)
پذيرش ريسك از سوي مديريت سازمان
هارت (2000)، پولتون و بارکلي (1998)
انعطاف‌پذيري سازمان در جهت پاسخگويي به تغييرات
پولتون و بارکلي (1998)
تعريف دقيق استانداردهاي عملكردي مورد انتظار
کوپر (1999)
پالايش و اصلاح محصول بعد از روانه‌سازي
لين و همکاران (1996ب)
داشتن بينشي واضح و شفاف از پروژه NPD در تيم توسعه محصول
لين و همکاران (1996 ب) ، لاوسن و ونتريس (1992) ، آرجريس و سوشون (1987)
وجود ارتباطات داخلي گسترده در سازمان
مونتويا ، ويز و کالانتون (1994) ، روت ول (1992)
وجود سيستم كنترلي و نظارتي مناسب
روث ول (1992)
وجود ساختار سازماني مناسب
کوپر (1999)
(منبع: سعيدا اردکاني و همکاران، 1390، ص 110).
در اين تحقيق با توجه به فرضيه‌هاي تحقيق تلاش مي‌شود نقش مديريت دانش و نوآوري فرآيند بر موفقيت و عملکرد توسعه محصول جديد بررسي گردد بنابراين در ادامه به تعاريف اين دو مفهوم و مباني نظري مرتبط با آنها پرداخته مي‌شود.
2-2-3. مديريت دانش
2-2-1.3. تعريف
اهميت دانش را در محيط جهاني و پيچيده امروزي نمي‌توان ناديده گرفت. آن سازمان‌هايي که مي‌دانند چگونه اطلاعات را به طور موثر کسب، توزيع و مديريت کنند، رهبران صنعت خود خواهند بود. امروز به سوي دوره‌اي حرکت مي‌شود که مزيت رقابتي نه فقط از طريق دستيابي به اطلاعات، بلکه مهم‌تر از آن از طريق ايجاد دانش جديد حاصل مي‌شود (دانپورت ، 1997، ص 15).
در محيط رقابتي امروز، نياز سازمان‌ها به دارايي‌هاي دانشي نسبت به گذشته، شدت چشم‌گيري يافته است. غيرقابل‌تقليد بودن، كمياب بودن، ارزشمند بودن و غيرقابل‌جايگزين بودن از ويژگي‌هاي اين دارايي‌هاي دانشي؛ همراه با ظهور رويكردها و مفاهيمي چون مديريت دانش، سرمايه فكري و دارايي نامشهود، همگي گوياي اهميت فزاينده منابع دانشي در سازمان‌ها هستند (انواري و رستمي، 1388، صص 18-3).
دانش عبارت است از بهره‌گيري كامل از داده و اطلاعات در آميخته با مهارت‌ها، شايستگي‌ها، عقايد، ادراكات، تعهدات و انگيزه‌هاي دروني انساني. دانش در قالب عقايد، قضاوت‌ها، روابط، ديدگاه و مفاهيم عرضه مي‌شود و خود اساس و پيش‌برنده اقتصاد فراصنعتي است (مانيان و همکاران، 1390، ص 138).
چالش اصلي سازمان‌ها درك مديريت دانش و چگونگي پياده‌سازي آن است. امروزه بزرگترين آرزوي سازمان‌ها تعريف يك سيستم مديريت دانش مناسب و اداره آن به يك روش موفق است (رهنورد و همکاران، 1388، صص 52-37).
مشهورترين دسته‌بندي كه از دانش ارائه شده است، آن را به دو بخش، دانش ضمني35 و صريح36 تقسيم مي‌كند. دانش ضمني دانشي است كه به وسيله‌ي فرآيندهاي فردي داخلي به‌دست مي‌آيد و در وجود خود شخص ذخيره مي‌شود. بعضي اوقات چنين دانشي را با عناويني مانند تجربه، بازتاب، استعداد فردي يا درون‌گرايي تعريف مي‌كنند. اين دانش
