فعالیت‌های کم ارزش: فعالیت‌هایی که بود یا نبو دشان در انجام فرایند مهم نیست. (مانند انواع گزارش‌ها)
I. تعیین فرایند های جدید
II. بالانس و نرمال سازی فرایند های جدید
III. ارائه فرایند های نهایی: در این گام با کنترل نیروی انسانی و و تکنولوژیکی و مکانیزم IT، نسبت به طراحی فرایندها اقدام می‌گردد. این مرحله شامل زیر گام‌های زیر است:
1- نوع جریان کاری‌ها مشخص می‌شود. (تخصصی یا ساخت یافته)
2- نیازمندی‌های نرم افزاری مشخص شود.
3- منابع و قواعد تعیین می‌گردند. (اعم از انجام دهندگان فرایند، صاحبان و شرایط خاص در انجام آن‌ها)
4- مدیریت، نظارت (گزارش گیری‌ها و زمان‌های انجام و فرم‌های مورد نظر در قالب IT)
I. ارزیابی عملکرد فرایندها
1- آنالیز کارایی: برای این بخش نیاز است تا فرایند مستند شود. جریان کاری‌ها استخراج شوند و زمان انجام وظایف مشخص شوند.
2- شبیه سازی فرایند (برای بررسی عملکرد فرایند در قالب شرط‌ها، حلقه‌های تکرار و غیره … )
1- جمع بندی : در این گام، فرایند طراحی شده با فرایند های قبل از بهبود مقایسه و تحلیل می‌شود.
همان طور که بیان شد می‌توان از گام‌های فوق برای این منظور استفاده کرد. در ابتدا به فاز شناخت سازمان و استخراج اهداف، مأموریت‌ها و چشم‌اندازها و استراتژی‌های سازمان پرداخته می‌شود.
همواره در ابتدای ورود به هر سازمان، آنچه که به عنوان ابتدایی‌ترین شناخت‌ها مطرح است، مأموریت سازمان و دلیل شکل گیری آن است. همواره برای این منظور نیاز است تا یک پروژه استراتژیکی بر روی سازمان انجام گیرد. این تیم به جنبه‌های مختلف سازمان، عملیات‌های آن، وضعیت بازار، بازدهی مطلوب، بودجه مطرح و زیر ساخت‌های مورد نیاز، توجه و با استفاده از آن‌ها به مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیکی برای سازمان می‌پردازند.
از زمان شروع پروژه استراتژیکی، باز مهندسی یا BPR هم شروع می‌شود. زیرا پروژه استراتژی سازمان جزئی از بازمهندسی فرایندها و از قضا جز بسیار مهم و کلیدی در کل پروژه و چارچوب ERP می‌باشد. دلیل آن واضح است. همواره داده‌های اولیه و شناخت، زیر بنای پروژه را تشکیل می‌دهد که ناقص یا نا صحیح بودن آن بر روی تک تک بخش‌ها اثر مخرب خواهد داشت. متدولوژی و نحوه اجرای پروژه BPR نیز بسیار موثر است. انتخاب رویه اجرایی یکی از تصمیمات کلیدی می‌تواند باشد. با توجه به پروژه حاضر که در زمینه تولید در ایران می‌باشد، نیاز به دانش کافی در زمینه وجود خواهد داشت.
3-3-3 انواع متدولوژی های مهندسي مجدد:
رويكردها و متدلوژی‌های متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي‌توان دسته‌بندی‌های مختلفي براي آن‌ها در نظر گرفت. يك روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد، چگونگي تاكيد و تمركز آن‌ها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات، استراتژي، مديريت كيفيت، عمليات و منابع انساني است. يك روش ديگر، چگونگي نگرش متدلوژی‌ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتی بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند، چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد، سازمان مي‌بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد. با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است. از طرف ديگر افرادي چون داونپورت، شورت، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم مي‌دانند و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد، ارائه طرحها و برنامه‌هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است. متدولوژی های معروف مهندسي مجدد عبارتند از: [63][64]
روش مهندسي مجدد كلين (Kelien، 1994)، مهندسي مجدد فيوري (Furey، 1993)، روش مهندسي مجدد گاها (Guha، 1993)، روش مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson، 1993)، مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo، 1994)، روش مهندسي مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short، 1990)، روش مهندسي مجدد هاريسون و پرات (Harrison & Pratt، 1993)، روش مهندسـي مجدد بارت (Barrett، 1994)، روش مهنــدسي مجدد كتينگر (Kettinger، 1997)، روش مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand، 1994)، روش مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments)، روش مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann، 1994)، روش مهندسـي مجـدد كنــدور (Condore)، مهندسي مجدد ابلنسكي (Obolenesky، 1994)
3-3-4 روش‌های مناسب خاص شرکت‌های تولیدی ايراني كدامند؟
با بررسي انواع متدلوژی‌ها، دلايل شكست و موفقيت پروژه هاي مهندسي مجدد و نيز فضاي حاكم بر شرکت‌های فعال در صنعت خودرو ايراني كه عمدتاً ناشي از وجود فضاي غير رقابتي و خواص ايجاد شده توسط اين عامل است، به اين نتيجه مي‌رسيم كه عمدتاً متدلوژی‌هایی بيشتر مورد توجه قرار مي‌گيرند كه توجه ويژه اي به تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز دارند.[11]
متدولوژی های گاهاً، داونپورت و شـــورت، هاريسون و پرات، كتينگر و كنــدور از جمله متدلوژی‌هایی هستند كه توجه ويژه‌اي به چشم انداز سازمان دارند. اما نكته مهم آن است كه از جملگي متدلوژی‌ها، آن‌هایی بيشتر بايد مورد استفاده قرار گيرند كه تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز را در حيطه كل سازمان مورد بررسي قرار می‌دهند زيرا ضعف غالب سازمان‌ها در ايران در نبود يك چشم انداز مناسب براي سازمان است؛ از اين رو متدولوژی های داونپورت و شـــورت و كنــدور می‌تواند كمك بيشتري در پياده سازي مهندسي مجدد در شرايط اين چنيني كند.
نكته مهم ديگر آنكه به دليل ايجاد تنشهاي مضاعف، حتي در بين مديران ارشد سازمان، در پروژه‌هاي تغيير كه در شرايط اقتصادي بسته تعريف مي‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فازهاي پاياني فرايند‌هاي مهندسي مجدد است، پس اين چنين به نظــــر مي‌رسد كه روش مهندسـي مجـدد كنــدور شرايط بهتري براي پياده سازي در سازمان‌های ايراني داراست. اما مطلب قابل تأمل آنكه به دليل نبود و یا كمبود آشنايي كاركنان سازمان‌های ايراني با پروژه هاي بهبود، اجراي يك پروژه دگرگوني حتي در صورت مقاومت نكردن كاركنان مي‌تواند به سادگي آنان را دچار سردرگمي كند. [11]
بنابراين، عاملي كه مي‌تواند به كارايي بيشتر اين فضا كمك بسزايي بكند، انجام يك پروژه كوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوري اطلاعات است، زيرا آشنايي افراد سازمان و نگرش بهبود كارها لازمه هماهنگي و همکاری‌های بعدي را فراهم مي‌كند.
همچنين با بررسي روش‌های معمول اجراي مهندسي مجدد و با توجه به شكل خاص اقتصاد ايران (اقتصاد بسته) و نيز ساختار خاص قوانين كار و امور اجتماعي كه تفاوت اساسي با قالب‌های استاندارد شده جهاني در سیستم‌های برنامه ريزي منابع سازمان دارند می‌توان به اين نتيجه رسيد كه الزام مهندسي مجدد فرايند‌هاي كسب و كار به عنوان پيش نياز پياده سازي سیستم‌های برنامه ريزي منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با يك محصول نرم افزاري باشد به هيچ وجه نمی‌تواند موجب ايجاد يك مزيت رقابتي براي سازمان شود، زيرا:
اولاً قواعد و قوانين دروني و برون سازماني موجود لزومانمی تواند انعطاف كافي بر شكل خاص سيستم‌هاي برنامه ريزي منابع سازمان را داشته باشد.
ثانياً با فرض انطباق كامل مفاهيم سازمان با قالب يك نرم افزار خاص، ايجاد اين بستر چون بر پايه روش‌های استاندارد يك محصول خاص است، (حتي با فرض اعلام اين روش تغيير به عنوان مهندسي مجدد) نمي‌تواند يك مزيت رقابتي متمايز براي سازمان ايجاد كند. از اين رو مهندسي مجدد آزاد مي‌تواند روش مناسب‌تری براي پياده سازي يك پروژه دگرگوني در فضاي ايران باشد. [11]
3-3-4 اجرای BPR
شناخت اولیه سازمان شامل چند گام یا بخش است. مهم‌ترین آن‌ها، شناخت محصول و خروجی سازمان است. که می‌تواند شامل مواد و محصول و یا خدمات باشد. این خروجی عملاً علت شکل گیری و علت وجودی سازمان است. پس از شناخت آن به دنبال فرایندهای تولید کننده خروجی، چرخه جاری در سازمان جهت تولید خروجی، شناخت محصول، کیفیت محصول و حد غایی محصول و اهداف نهایی سازمان در زمینه کاری خود، می‌رویم.
شکل (3-4) گام‌ها یا بخش‌های شناخت اولیه سازمان
پس از شناخت اولیه و استخراج اطلاعات اولیه، نیاز به استخراج داده‌ها و فرایندها و شناخت زیر ساخت‌های موجود است. در ضمیمه این کار، استخراج مشکلات، کمبودها، شکست‌ها و معضلات نیز انجام می‌شود. تا برای هر بخش در طراحی مجدد فرایندها لحاظ گردند.
در ابتدا نیاز است تا با استخراج فرایندهای جاری سازمان، مدل سازی آن‌ها نیز انجام شود. این کار به فهم بهتر کمک می‌کند و از روش‌های مناسب جهت مستند سازی فرایندها می‌باشد. برای این منظور می‌توان از ابزار های مدل سازی فرایند از جمله system architect و یا Visio بهره گرفت. که در این پروژه، از هردو استفاده شد ولی به دلیل عدم پشتیبانی نرم افزار system architect از زبان فارسی، صرفاً فرایند های طراحی شده با نرم افزار visio ارائه می‌شوند.
در سازمان مورد نظر هنوز فرایندها در زمینه‌ی پست‌ها و سمت‌ها قرار داشتند؛ لذا شناخت فرایندها از بدو ورود به سازمان تا انتهای تولید بسیار سخت و در عین حال گنگ و مبهم بود. در خیلی از بخش‌ها فرایندها به صورت منقطع وجود داشتند. بنابراین مدل سازی فرایندها نیز به تبع آن با چالش‌های بسیاری مواجه بود. آنچه که در مرحله اولیه استخراج شد در نرم افزار visio مدل سازی شد و بخش‌هایی از آن (به دلیل گسترده بودن بخش‌ها صرفاً بخش مونتاژ بیان خواهد شد) در ذیل نمایش داده می‌شود.
شکل (3-5) فرایند مونتاژ در وضعیت موجود یک سازمان تولید کننده خودرو
همان طور که در مدل سازی نمایش داده شده، در ابتدا نیازمندی‌ها، از جمله بدنه‌های خودروها و قطعات مورد نیاز به بخش یا سالن مونتاژ منتقل می‌شوند. در ابتدا به بررسی کلی و کیفی ورودی‌های سالن پرداخته می‌شود. در صورت عدم تایید به بخش ارسال کننده مرجوع می‌گردد در غیر این صورت کد مربوط به آن ایستگاه بر روی آن ثبت می‌گردد. در ضمن یک برگه به هر بدنه تخصیص داده می‌شود تا نصب قطعات بر آن بدنه در آن ثبت گردد. گام‌های بعدی در سالن مونتاژ شامل نصب قطعات، ثبت لیبل‌های هر قطعه بر روی برگه، بررسی‌های کیفی، اصلاحات و گزارشات در ادامه در این بخش انجام می‌گیرد. که در ادامه شکل‌ها قابل مشاهده است.
شکل (3-6) ادامه فرایند مونتاژ در وضعیت موجود یک سازمان تولید کننده خودرو
شکل (3-7) ادامه فرایند مونتاژ در وضعیت موجود یک سازمان تولید کننده خودرو
در ضمیمه نیاز است که به بیان اشکالات و نیازهای کنونی سازمان به شکل اجمالی پرداخته شود. در این سازمان که یک سازمان تولیدی است، فرایند تولید کند است و میزان تولید مد نظر برای سازمان محقق نمی‌گردد. در خیلی از موارد با نواقص و کندی‌هایی مواجه هستند. کسری قطعات در حین تولید و تولید خودرو معیوب بسیار دیده می‌شود. سیستمی سازی فرایند تولید و هماهنگی با سیستم مرکزی در خیلی از موارد یا انجام نمی‌شود یا بسیار کند و وقت گیر است. زیر ساخت فناوری بسیار ضعیف است و بسیار مشکلات دیگر که به صورت مبهم و ضمنی و یا واضح و آشکار در سازمان وجود دارند و نیازمند استخراج، بررسی و بهبود هستند.
این‌ها ظواهر امر می‌باشند. در کنار بررسی‌های داخل سازمانی و سطحی، نیاز به بررسی عمقی و تحلیل آماری وضعیت سازمان وجود دارد. با وجود شواهد، این نیاز وجود دارد که نیازهای مطرح در سازمان و اهداف با وضعیت موجود در سازمان مقایسه شود. شاخص‌ها و پارامترهای مطرح در صنعت تولید استخراج و با میزان نرمال آن مقایسه شود تا وضعیت کنونی شاخص‌ها و پارامترها استخراج شود. این اعداد و ارقام تا حد زیادی بیانگر وضعیت سازمان خواهند بود. به همین دلیل در سازمان مورد نظر در این پروژه، به دنبال شاخص‌های مطرح رفته و آن‌ها را استخراج نمودیم.
برای بررسی فرایند اصولاً 3 معیار اصلی می‌توان در نظر گرفت. زمان، هزینه و کیفیت. کلیه شاخص‌های
