منابع و ماخذ مقاله فناوری اطلاعات، سنجش عملکرد، هیئت مدیره، کسب و کار

دانلود پایان نامه ارشد

پروژه‌ها نهايتا حاصلي جز صرف هزينه‌هاي زياد و بازده اندك نخواهند داشت. زمان‌بندي انجام پروژه‌هاي مشابه نيز از يك سازمان به سازمان ديگر تفاوت دارد. (الوانی، 1382: 47)
زيرا سيستم كسب‌وكار، زيرساخت اطلاعاتي و ميزان تخصص و دانش نيروي انساني در سازمان‌ها متفاوتند. مديران باتجربه‌تر مي‌توانند با توجه به وضعيت كنوني سازمان و نوع ماموريت و كسب‌وكار سازمان، پيش‌بيني كنند كه يك پروژه مشخص چقدر زمان‌ مي‌برد و به چه پيش‌نيازهايي وابسته است. در واقع هنگامي كه پاي اجراي يكي از اين پروژه‌ها به ميان مي‌آيد، هيچ‌كس بهتر از  CIO ‌قادر به تصميم‌گيري صحيح در اين زمينه نيست و از همين رو مديريت و كنترل پروژه هايIT بر عهده اوست. (الوانی، 1382: 47)
9- ارتباط با ساير مديران 
واحدIT سازمان يك واحد مجزا نيست. فعاليت روزانه آن با اوضاع و احوال و نيازها و مشكلات ساير بخش‌هاي سازمان گره خورده است. در چنين شرايطي كاملا بديهي به نظر مي‌رسد كه تعامل با مديران ساير بخش‌هاي سازمان را جزو وظايف روزمره CIO بدانيم. حتي گاهي اوقات اين تعامل نقش استراتژيك و حساسي پيدا مي‌كند. (الوانی، 1382: 48)
مثلا در برخي سازمان‌هاي بسيار بزرگ (مانند شركت‌هاي خودروسازي) مديران ديگري نيز وجود دارند كه بر حسن به‌كارگيري و مديريت ديگر فناوري‌هاي مورد نياز سازمان نظارت كنند. گاهي اوقات از اصطلاح CTO يا مدير ارشد فناوري براي اين منظور استفاده مي‌شود. (الوانی، 1382: 47)
در اين گونه موارد، استفاده از فناوري پيشرفته فقط محدود به فناوري اطلاعات نيست بلكه فناوري‌هاي ديگري را نيز دربرمي‌گيرد. حتي در بعضي سازمان‌هاي ممكن است CIO تحت مديريت CTO كه به نوبه خود بر عملكرد تمام جنبه‌هاي فناورانه در سازمان نظارت مي‌كند، عمل نمايد. (الوانی، 1382: 48)
به هرحال ساختار مديريتي سازمان هرچه كه باشد، مدير ارشد اطلاعات معمولا يكي از آن‌دسته مديراني است كه بنا به ماهيت كار و مسووليتش نياز فراواني به تعامل با ديگر مسوولين سازمان دارد. اين تعامل آنقدر مهم است كه فراتر از يك نياز بلكه جزو مسووليت‌هاي اصلي او به شمار مي‌رود. (الوانی، 1382: 48)
10- مديريت استراتژيك
نهايتاً بايد بر اين نكته مهم تاكيد كرد كه مديريت فناوري اطلاعات يا به تعبير ديگر، مديريت اطلاعات سازمان يك مديريت استراتژيك است. معناي اين حرف آن است كه ممكن است موقعيت‌هاي حساس و سرنوشت‌سازي براي راهبري فناوري اطلاعات در سازمان پديد آيد كه نيازمند تصميم‌‌سازي‌ها و تصميم‌گيري‌هاي به موقع و موثر باشد. (warkentin,2011;20)
اين ويژگي ناشي از ماهيت پويا و سيال فناوري اطلاعات و صنعت كامپيوتر است. اين صنعت خيلي سريع تغيير مي‌كند و مديريت مسائل مرتبط با آن، حتي در گستره كوچكي مثل يك سازمان (در مقايسه با گستره كلان جامعه) كندي و رخوت را برنمي‌تابد. تصميمات بايد سريع و موثر اتخاذ شوند. تصميم‌هاي ديرهنگام و يا اشتباه ممكن است عواقب جبران‌ناپذيري درپي‌داشته باشد. متاسفانه هيچ‌كس نمي‌تواند در چنين مواقعي به مدير ارشد اطلاعات بگويد كه كدام تصميم درست خواهد بود. اين وظيفه اوست كه با شناختي كه از واقعيت‌هاي صنعت فناوري اطلاعات و مختصات كسب‌ وكار سازمان مطبوعش دارد، تصميم درست و به هنگام را اتخاذ كند و برانجام آن پافشاري نمايد. (warkentin,2011;20)

2-5- ويژگي مديران فناوري اطلاعات
اكنون پس ازآشنايي بامسئوليتهاي مديران فناوري اطلاعات،لازمست قبل ازانتخاب مديران ارشدفناوري، باويژگيهايي كه يك مديردر اين زمينه بايست از آن برخوردارباشد بخوبي آشنا شويم:
ويژگي اول: توانايي استخدام، پرورش و نگهداري بهترين متخصصان IT.
ويژگي دوم: دانش و تجربه تخصصي ازحداقل يک صنعت خاص.
براي يکcio، افزون بر بينش کلي مديريتي، داشتن تخصص در يک زمينه خاص کاري ، بسيار ضروري است. اين گونه تخصص هاي عمومي و خصوصي باعث مي شود که CIO بتواند در زمينه هاي جديد کاري با توجه به ايده هاي قبلي خود، به ايده هاي جديد دست يابد و بتواند وظايف جديد خود را به بهترين شکل ممکن انجام دهد. (سعیدی، 1382: 12)
ويژگي سوم: واقع بيني ومسئوليت پذيري
از ديدگاه مديريت ارشد سازمان و ديگر همتايانش، بزرگترين نقص مديران فناوري اطلاعات نداشتن درک صحيح از ماهيت اهداف استراتژيك سازمان خود ومسئوليت پذيري مربوطه است، CIOهايي که اهل روبرويي باچالشها و تلاش درجهت رفع آن نيستندويا توانايي گسترش دانش خود را در صنعتي که با آن درگير هستند، ندارند و يا نمي توانند خط مشي هاي کسب وکار شرکت، مدل عملياتي، اهداف کسب ارزش، چگونگي ارائه خدمات را به درستي درک کنند، از آنجا که در خلق” ارزش” براي سازمان خود ناتوان هستند. محکوم به شسکت مي شوند. (سعیدی، 1382: 12)
همچنين،آشنايي پايه اي با هنجارهاواصول مديريت فرهنگي ، مديريت مالي، مديريت زنجيره اي عرضه (Supply Chain Management, SCM) بازاريابي، فروش و کانال هاي توزيع سنتي وآن لاين خدمات، از ملزومات موفقيت مديران ارشد به شمار مي رود.
ويژگي چهارم: مهارت هاي مديريتي.
توانايي مديريت کارکنان، پروژه ها، منابع، بودجه ها، فروشندگان وتفاهم باديگر شرکاي کاري يک ضرورت است. توانايي تعيين اولويت ها، در زمان تعيين شده و منطبق با منابع، از ويژگي هاي حياتي يک CIO توانمند است. (سعیدی، 1382: 13)
ويژگي پنجم: مهارت هاي ارتباطي درون سازماني
دانش تعامل وروحيه تحمل باسايرمديران درون سازمان،ازنكات غيرقابل اجتناب درموفقيت يك مديرارشدفناوري اطلاعات درارائه سيستم مطلوب به سازمان مربوطه است. (سعیدی، 1382: 14)
ويژگي ششم: توانايي ها و مهارت هاي عالي روابط عمومي.
توانايي تشريح جزء به جزء و توضيح دقيق يک خط مشي، ارائه يك تفکر يا حتي يک حس، آن هم به شفافترين حالت ممکن، “بايد” از مجموعه ويژگي هاي CIO است.
ويژگي هفتم: توانايي تحول و مديريت تغييرات.
در دنياي جديد کسب وکار، از آن هنگام که تغييرپذير کردن مديران به جاي جابجايي آنها بهترين را ايجاد تغييرات شناخته شد، اين راه حل نه تنها درباره CIO ها، که براي تک تک کارکنان، اصلي ثابت شده. توانايي ايجاد تغييرات در فرايند عملياتي و کسب و کار سازمانها از يک سو و ايجاد تغييرات در کارايي و رقابت پذيري سازمان از سوي ديگر، از ديگر صفاتي است که CIO ها نيز بايد از آن برخوردار باشند. (سعیدی، 1382: 15)
ويژگي هشتم: تخصص در اولويت بندي فناوري هايي که براي سازمان مزيت ايجاد مي کنند.
اين قابليت از توانمندي هاي تخصصي براي گزينش يک CIO به شمار مي رود.
جنبه هاي بسيار تخصصي فناوري که يک CIO بايد به طور نسبي بر آنها تسلط داشته باشد عبارت است از: ERP (Enterprise Resource Planing):، زير ساختهاي وب (Web Infrastructure)، تجارت الکترونيک (E.commerce)، CRM(Customer Relationship Mnagement) پايگاه داده ها (Data warehouse) و غيره. (سعیدی، 1382: 15)
ويژگي نهم: تجربه هاي بين المللي و جهاني.
اين ويژگي ، تا حدودبيست سال پيش چندان به حساب نميامد. به موازات رشد تمايل شرکتها در گوشه و کنار جهان به حضور در عرصه هاي بين المللي و فرامرزي و ارتباطات فرا مليتي و همکاري هاي گسترده شرکت ها در سطح جهاني، از CIOهاي رده بالا، انتظار مي رود با فرهنگهاي مختلف آشنايي داشته باشند و با احترام به رسم و سنت هاي فرامرزي، درانجام کسب و کار و ارتباطات کاري بين المللي توانا باشند. در بيشتر مواقع، دانش و تجربه درباره يک بازار خاص، يک زبان خارجي و آشنايي تخصصي با يک کشور، يک محدوده جغرافيايي و فرهنگ، از ويژگي هاي مهم يک CIO به شمار مي رود. (سعیدی، 1382: 17)
ويژگي دهم: CIO رهبري
(Leadership)
تمام صفات يک رهبري شايسته بايد در مدير انفورماتيک متجلي باشد. وسعت ديد در زمينه کاري، انعطاف پذيري، شور و انرژي، الهام پذيري، هوش و ذکاوت، اعتماد به نفس، مثبت انديشي، خلاقيت، هدفمندي، حامي بودن، ياري گري، آرمان گرايي، قابليت رشد و ترقي، خطر پذيري، اعتماد پذيري و اطمينان بخشي و مشوق بودن و سايرمحسنات، همه از صفاتي است که يک رهبر بايد داشته باشد. (سعیدی، 1382: 18)

2-6-راهبری فناوری اطلاعات در سازمان
راهبری فناوری اطلاعات (ITG) مسئولیت هیئت مدیره اجرایی است. راهبری فناوری اطلاعات یک بخش جدایی‌ناپذیر مدیریت سازمان، شامل راهبری و سازماندهی ساختارها و فرایندها است؛ تا اطمینان حاصل شود که فناوری اطلاعات سازمان، هدفها و استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند و توسعه می‌دهد یا نه؟ (titah,2013:14)
تجربه‌های منفی مدیران از به کارگیری این فناوری، شامل از بین رفتن اعتبار، تأخیر در ارائه خدمات، عدم کارایی فرایندهای اصلی فناوری اطلاعات سازمان و شکست اولیه آن، سازمان را برآن داشت که راهبری فناوری اطلاعات را به کار گیرند و بنا به این دلایل بود که راهبری فناوری اطلاعات اهمیت پیدا کرد و در سازمانها به کار گرفته شد.
راهبری فناوری اطلاعات برای اطمینان یافتن از دستیابی عملکرد فناوری اطلاعات به هدفهای زیر به کار گرفته می‌شود:
هماهنگی فناوری اطلاعات با سازمان و تحقق مزایای وعده داده شده.
به کارگیری فناوری اطلاعات برای توانمند کردن سازمان برای استفاده از فرصتها و حداکثر کردن مزایا. (سعیدی، 1382: 20)
به کارگیری منابع مربوط به فناوری اطلاعات به گونه‌ای مؤثر.
مدیریت مناسب ریسکهای مرتبط با فناوری اطلاعات.
راهبری فناوری اطلاعات معمولا در لایه‌های مختلف، باگزارش‌دهی سرپرستان به مدیران و مدیران به مدیران اجرایی و آنها نیز به هیئت مدیره، انحراف از هدفها را مشخص می‌کنند و در جهت رفع آنها اقدامات و دستورکارهای لازم با تأیید مدیریت انجام می‌شود. (titah,2013:14)
 
2-7-اهمیت راهبری فناوری اطلاعات
علت اینکه راهبری فناوری اطلاعات بسیار اهمیت دارد این است که اغلب، انتظارات با آنچه که در واقعیت رخ می‌دهد، منطبق نیستند، در نتیجه مدیریت روی موارد زیر باید انجام شود:
به کارگیری امکانات فناوری اطلاعات با کیفیت مناسب و به موقع و با بودجه مناسب.
کنترل و استفاده از فناوری اطلاعات برای بازگشت ارزشهای تجاری.
به کارگیری فناوری اطلاعات برای افزایش بهره‌وری و کارایی در حالی که ریسکهای فناوری اطلاعات هم کنترل می‌شوند. (مهدوی، 1379: 61)
چه کسانی در سازمان درگیر راهبری فناوری اطلاعات هستند؟
مسئولیت راهبری فناوری اطلاعات در سازمانها در درجه اول به عهده مدیران اجرایی و هیأت مدیره است و سپس مدیران عامل باید ساختارهای سازمانی را برای پشتیبانی از اجرا و پیاده‌سازی استراتژی فناوری اطلاعات، تهیه کنند و مدیران اطلاعات برای ایجاد پلی بین فناوری اطلاعات و تجارت و نیز کمیته‌های راهبری فناوری اطلاعات و سایر کمیته‌های مشابه نیز درگیر هستند. (مهدوی، 1379: 61)
راهبری فناوری اطلاعات چه فعالیتهایی را پوشش می‌دهد؟
انتقال ارزش: تمرکز روی بهینه‌سازی مخارج و ایجاد ارزش فناوری اطلاعات. منظور از انتقال ارزش اعتباری است که سازمان از به کارگیری فناوری اطلاعات کسب می‌کند.
مدیریت ریسک: حفاظت از دارایی‌های مربوط به فناوری اطلاعات، بهبود اشتباهها و عدم انطباقها و پیوستگی و دوام عملیات و استمرار آنها.
سه مورد از پنج سطح اصلی، محرکهایی هستند که برای دستیابی به خروجیها لازمندکه عبارتند از:
تعیین و تنظیم استراتژی: با تمرکز روی هماهنگی استراتژی فناوری اطلاعات با راه‌حلهای تجاری.
مدیریت منابع: بهبود دانش و زیرساختهای فناوری. (مهدوی، 1379: 61)
ارزیابی و سنجش عملکرد: پیگیری خروجی پروژه (آنچه که تحویل داده می‌شود) و نظارت بر خدمات فناوری اطلاعات.
هیچ یک از چهار عامل اول، بدون وجود عامل ارزیابی و سنجش عملکرد نمی‌تواند به خوبی مدیریت شود. (مهدوی، 1379: 61)
پس از معرفی راهبری فناوری اطلاعات به سازمان، برای شروع اجرا و پیاده‌سازی راهبری فناوری اطلاعات، برای اینکه مشخص شود که سازمان در چه وضعیتی قرار دارد، استفاده از چک لیستهای مربوطه که پنج عامل

پایان نامه
Previous Entries منابع و ماخذ مقاله فناوری اطلاعات، خدمات شهری، رضایت مندی، رضایت مندی مشتری Next Entries منابع و ماخذ مقاله فناوری اطلاعات، ویژگی های سازمانی، مدیریت شهری، ساختار شهر