منابع و ماخذ مقاله سرویس گرا، مدل سازی، مدیریت تغییر

دانلود پایان نامه ارشد

نشود، زمينه‌ساز ناكامي مهندسي مجدد خواهند شد. از جمله اين عوامل مي‌توان به موارد ذيل اشاره نمود :[46]
بي‌توجهي به فرايندها.
بي‌اعتنايي به ارزش‌ها و اعتقادات كاركنان.
فرهنگ سازماني كنوني و گرایش‌های مديريت، موانع آغاز مهندسي مجدد هستند‌.
كوشش به راضي نگه‌داشتن همگان
مشارکت ناکافی مدیران ارشد

2-9-4عوامل موفقيت پروژه‌هاى مهندسى مجدد:
در مطالعه 47 سازمان موفق، زیر پا نهادن ‌تفکر کاغذ سفید، یعنی مدل سازی فرایندهای فعلی به عنوان «بهترین شیوه» دستیابی به موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درک مشترکی از فرایندهای فعلی به دست می‌دهد و اطمینان می‌دهد که هیچ چیز از نظر پنهان نمانده، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها می‌سازد، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد می‌کند تا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه کرد و پایه‌ای برای برنامه پیاده‌سازی می‌شود[44].
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است که به عنوان عوامل تسهیل کننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌کنند.
12 عامل اصلی به عنوان عوامل اصلی مهم و تأثیرگذار شناسایی برخی از آن‌ها در زیر آمده است. هسته مرکزی موفقیت در پروژه‌های مهندسی مجدد، مدیریت مناسب فرایند تغییر است و حمایت و تعهد مدیریت ارشد همچون چتری فراگیر در تمامی مراحل به‌کارگیری موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد نقشی اساسی دارد. حال به بیان برخی از آن‌ها می‌پردازیم:[46]
– حمایت و تعهد مدیریت ارشد
– مدیریت تغییر(عوامل فرهنگی)
– تحریک افراد و سازمان به پذیرش تغییر، فرهنگ‌سازی، آموزش،‏ توانمند سازی، مشارکت کارکنان
– مدیریت تغییر (عوامل سیستمی و ساختاری)
– درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد
– مدیریت پروژه
– متدولوژی مدون
– بهره‌گیری از فناوری اطلاعات
و غیره …

2-10جمع بندی :
با توجه به آنچه بیان شد، در این پروژه به دنبال ERP هایی هستیم که به صورت تجمیعی و همکار در سازمان‌های گسترده بتوانند پاسخگو باشند. این ERP نیاز است تا بر بستر سرویس گرایی و معماری سرویس گرا پیاده سازی شود تا مقصود نهایی (حاکمیت معماری سرویس گرا) محقق شود. همچنین در سیستم نهایی برای بهبود تصمیم گیری از DSS استفاده شود. اما همان طور که بیان شد، ERP موجود در شرکت‌های خصوصاً ایرانی یا به شکل گسترده نیستند و یا بر بستر سرویس‌ها پیاده سازی نشده‌اند. از طرفی در بسیاری از سازمان‌ها صرف محاسبات سرویس گرا پیاده سازی می‌شود و حاکمیت معماری سرویس گرا مدنظر قرار نمی‌گیرد. از طرفی برای نیل به این اهداف نیاز به بهبود فرایند های کسب و کار و باز مهندسی بر آن‌ها هستیم تا بتوانیم به یک معماری سرویس گرا ی بهبود یافته برای برنامه ریزی منابع سازمان دست یابیم؛ لذا برای دست یابی به آنچه بیان شد به یک رویکرد فکری و عملی نیازمندیم تا کلیه نیازمندی‌های سیستم را در آن بگنجانیم و در عین حال سازمان را چابک و قابل رقابت در بازار های امروزی تبدیل نماییم و از طرفی به اهداف سازمان دست یابیم. همان طور که پیش‌تر بیان شد، چارچوب‌ها و رویکردهایی که تاکنون ارائه شده‌اند اغلب خاص منظوره بوده و جوابگوی کلیه نیاز های مطرح شده نیستند و صرفاً بر مبنای یکی از نیازها، ERP تجمیعی، DSS , معماری یا محاسبات سرویس گرا، تولید بر اساس نیاز زنجیره تأمین، مطرح شده‌اند. بنابراین همچنان نیاز به یک چارچوب سرویس گرا و مبتنی بر DSS برای ERP های تجمیعی در سازمان‌های تولیدی وجود دارد.

فصل سوم
یافته های تحقیق

3-1 مقدمه:
امروزه نیاز به ERP و هماهنگی بین فناوری و کسب و کار در کل سازمان‌ها اثبات شده و واضح است. اما مسئله مهم، عدم هماهنگی سیستم‌های پیشنهادی به سازمان‌ها و ماهیت و عملکرد واقعی سازمان‌ها است. همواره فاصله عظیمی بین کارایی مورد انتظار سیستم پیشنهادیERP و آنچه که در واقعیت در سازمان مشاهده می‌شود وجود دارد. [50] [49]
لذا منطبق بودن استراتژی‌ها و اهداف سازمان و در ادامه فرایندها و رویکردها و فرهنگ سازمان با سیستم هماهنگ کننده سازمان بسیار حائز اهمیت است. زیرا با توجه به آمار های بیان شده در فصل‌های قبل، استفاده از سیستم‌های ERP در سال 2004 , 14 % شده که معادل 23.6 میلیارد دلار است و این رقم در سال 2001 , 5.5 % بوده است.23 از طرفی درصد بالایی از پروژه‌های ERP با شکست مواجه شده‌اند. [8]
بنابراین نیازمند یک رویکرد فکری صحیح و یک مدل مفهومی منطبق با نیاز های سازمان‌ها می‌باشیم تا ریسک پروژه پیاده سازی سیستم‌های ERP را در سازمان پایین آورده و از مزایای آن بهرمند شویم. [51] در شکل زیر جنبه های مطرح در مدل موفقیت ERP را مشاهده می‌کنید. این جنبه‌ها شامل تطبیق داده، فرایند و هماهنگی با کاربر در سازمان و جنبه های هزینه، زمان، کارایی و سود در پیاده سازی ERP، می‌باشند. این جنبه‌ها در یک مدل منطقی منطبق باید لحاظ شوند.

شکل (3-1) جنبه های مطرح درERP [52]

البته نباید تأثیر کاربران را در این پذیرش نادیده گرفت. [53]و هرچه مشخصه آسانی در کاربرد در سیستم بیشتر باشد، احتمال موفقیت پروژه بالا تر خواهد بود.
با توجه به مطالب بیان شده در فصل‌های قبل، هدف اصلی این پروژه، ارائه یک چارچوب سرویس گرا است تا بتوان از آن به عنوان یک نقشه راه و یا یک رویکرد فکری جهت پیاده سازی ERP در سازمان‌های تولیدی امروزی استفاده کرد. این رویکرد باید سازمان را چابک نموده و آن‌را به سمت یک سازمان سرویس گرا و با حاکمیت معماری سرویس گرا ببرد. برای رسیدن به این مهم، نیازها و ملزوماتی وجود دارد. که در چارچوب پیشنهادی تلاش شده است که به آن‌ها پرداخته شود و در عین حال کلیه جوانب، ارتباطات، نیازها و تکنولوژی‌ها در نظر گرفته شود. بهبود حاصل شده بعد از پیاده سازی، نسبی است و نمی‌توان ادعا کرد که پس از پیاده سازی این چارچوب یک سازمان بهینه از هر جهت خواهیم داشت. زیرا در اجرای این چارچوب بسیاری از محدودیت‌ها و مشکلات لحاظ می‌شوند؛ و به نوعی منطبق با شرایط، به دنبال بهینه‌ترین حالت ممکن می‌گردد. بنابراین بهبود حاصل شده منطبق با شرایط جاری سازمان خواهد بود. در ادامه به بیان جزئیات این چارچوب پرداخته خواهد شد.

3-2 مدل سازی سازمان :
از نیازمندی‌های اولیه برای بیان هر چارچوب، مدل سازی سیستم است. مدل سازی سیستم به شکل‌ها و بیان‌های مختلف در بررسی‌ها و تصمیم گیری‌ها و فرایند های مدیریتی، نقشی اساس دارند.

شکل (3-2) – خروجی‌های مختلف از مدل‌های سیستم مورد استفاده در چارچوب معماری ERP

همان طور که در شکل (3-2) بیان شده است, در گام‌های مختلف خروجی‌های مختلفی از مدل‌های سیستم خواهیم داشت که در بخش‌های مختلفی از چارچوب معماری ERP مورد استفاده قرار می‌گیرند. کلیه مدل‌های سیستم که در این چارچوب مورد استفاده قرار می‌گیرند و هم چنین ترتیب ایجاد آن‌ها در شکل (3-2) بیان شده است.

3-3 پیاده سازی BPR :

3-3-1 لزوم و نیاز:
همان طور که در بخش‌های گذشته بیان شد، در پیاده سازی هر چارچوب اجرایی در هر سازمان در ابتدا شناخت و در جریان پیاده سازی چارچوب، بهبود فرایند های سازمان، بسیار حائز اهمیت است. اجرای مهندسی مجدد فرایندها می‌تواند به عنوان پیش نیاز و یا همزمان با ERP انجام شود. در این پروژه به شکل همزمان انجام می‌شود. به این معنا که در ابتدا فاز شناخت انجام می‌شود؛ و سپس با توجه به معماری مطرح، به بهبود پرداخته می‌شود. زیرا شناخت صحیح سازمان و تطبیق معماری سازمان با فرایندهای آن بسیار با اهمیت است. نمی‌توان همواره از موفقیت پروژه و تطبیق فرایندها اطمینان حاصل کرد. عواملی هستند که می‌توانند در موفقیت یا شکست مهندسی مجدد فرایندها24 موثر باشند.
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است که به عنوان عوامل تسهیل کننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌کنند. پروژه های مهندسی مجدد فرایندها در ظاهر مناسب و عامل بهبود به نظر می‌رسند اما لزوماً این امکان وجود ندارد. با توجه به سوابق و پروژه‌های انجام شده، این قضیه ثابت شده که عدم توجه به برخی عوامل نه تنها باعث رشد و بهبود نمی‌شود، بلکه ممکن است نتایج زیانباری را هم به دنبال داشته باشد. بنابراین توجه به عوامل موفقیت و شکست پروژه بسیار حائز اهمیت است. [54][55]
گرینبرگ هفت اشتباه رایج در این پروژه‌ها را بیان می‌دارد: تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد، انتظارات غیر و واقعی، منابع ناکافی، تاخیر بیش از حد پروژه مهندسی مجدد، فقدان حمایت و پشتیبانی، تعریف نادرست حیطه پروژه، فقدان یک متدولوژی موثر، تاکید خیلی زیاد یا خیلی کم بر فناوری اطلاعاتی. [56][57]
برخی دیگر از محققان از عواملی از قبیل فقدان منابع مالی و نیروی انسانی، قابلیت‌های ناکافیIT ، فقدان خبرگی از مشکلات حین اجرای مهندسی مجدد نام برده‌اند؛ و همچنین عواملی مثل عدم پشتیبانی هیئت مدیره سازمان، فقدان چشم انداز استراتژیک، ساختار سازمانی غیر منعطف، و نبود قهرمان برای تلاش‌های مهندسی مجدد را در کنار سایر عوامل اصلی نام برده‌اند. [58]
ابلسکی اکثر تجربه های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج عامل عدم درک کامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و کارکنان، عدم برنامهریزی جامع و دقیق برای تغییر، نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویایی انسانی، استفاده نکردن صحیح از سیستم‌های مناسب کنترل و ارزیابی خود مهندسی مجدد در عمل، و بزرگ‌تر بودن میزان فشار حاصل از تغییر در وضع موجود به همراه منافع عائده می‌داند[59]
کاودل شش عامل کلیدی موفقیت با عناوین، درک مهندسی مجدد، ایجاد یک موقعیت کاری و سیاسی، پذیرش یک رهیافت مدیریت فرایند، اندازه گیری و پیگیری مستمر عملکرد، اعمال مدیریت تغییر، وجود حمایت سازمان را موثر می‌داند. [59]
در مطالعه 47 سازمان موفق، زیر پا نهادن ‌تفکر کاغذ سفید، یعنی مدل سازی فرایندهای فعلی به عنوان «بهترین شیوه» دستیابی به موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درک مشترکی از فرایندهای فعلی به دست می‌دهد و اطمینان می‌دهد که هیچ چیز از نظر پنهان نمانده، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها می‌سازد، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد می‌کند تا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه کرد و پایه‌ای برای برنامه پیاده‌سازی می‌شود[60].
المشاری و زئیری عوامل موفقیت و شکست مهندسی مجدد را در پنج دسته طبقه‌بندی کرده‌اند: مدیریت تغییر در سیستم‌های مدیریت و فرهنگ، شایستگی و حمایت مدیریت، ساختار سازمانی، برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه مهندسی مجدد، و زیر ساخت‌های فناوری اطلاعات. هر دسته خود می‌تواند شامل زیر مواردی باشد که توجه به آن‌ها موجب موفقیت در اجرا و عدم توجه شکست را در پی دارد [61].

3-3-2 گام‌های BPR :

با توجه به آنچه بیان شد، صرفاً با در نظر داشتن BPR در یک سازمان، نمی‌توان موفقیت آن را تضمین کرد. در این پروژه نیز با در نظر گرفتن این نکات و همچنین روش‌های صحیح در مهندسی مجدد فرایند‌ها در شرکت‌های ایرانی به پیاده سازی BPR پرداخته شد.
گام‌های انجام این رویه‌های مشترک (اجرای ERP و BPR) را می‌توان در یک الگوریتم با اصول 9 گانه جای داد. این الگوریتم، الگوریتم PIP، گام‌هایی را شامل می‌شود که شامل: [62]

شکل (3-3) چرخه شناخت اولیه سازمان

1- تعیین آرمان‌ها، چشم انداز ها و دیدگاه های شرکت
2- تعیین اهداف و مأموریت‌های شرکت
3- تعیین استراتژی‌ها و فرایندهای کسب و کار شرکت
4- تعیین محدوده برای BPR
5- انجام طراحی مجدد
I. تعیین حدود و اهداف فرایند
II. دید کلی از فرایند
III. نقشه و مدل کردن فرایند
IV. شکست و استخراج فعالیت‌ها و لیست وظایف
V. آنالیز فرایند و تعیین فعالیت‌های لازم
1- فعالیت‌های با ارزش : فعالیت‌هایی که مستقیماً در انجام فرایند موثر می‌باشند.
2- فعالیت‌های بی ارزش: فعالیت‌های که به شکل غیر مستقیم در انجام فرایند موثر هستند و می‌توان تا حدودی حذفشان کرد
3-

پایان نامه
Previous Entries منابع و ماخذ مقاله سیستم پشتیبان تصمیم، منابع سازمان، سرویس گرا Next Entries منابع و ماخذ مقاله مدل سازی، منابع سازمان، نیازمندی‌ها