منابع و ماخذ تحقیق كاركنان، كاري، مهندسي، بايستي

دانلود پایان نامه ارشد

بنابراين قدرتمند سازي شامل دو جزء يا دو بعد مي شود: يكي بعد تفويضي74و ديگري بعد توسعه اي75. تفويض اختيار بدون رشد و بالندگي زيردستان، به معناي رهاسازي و ترك مسؤوليت توسط مديريت است و رشد زيردستان بدون تفويض اختيار به آنان را مي‌توان ديدگاه مديريت خرد76 ناميد.
مديراني كه مايلند قدرت را به زيردستان خود انتقال دهند بايستي مشخص كنند كه زير مجموعه آنان براي انجام چه كاري توانمند هستند. سپس اين قابليت ها را افزايش و توسعه داده و به تبع آن گسترة اختيارات و مسؤوليت هاي آنان را به طور متناسب افزايش دهند(هیوز و ديگران،1999).

2-7-3- مهندسي دوباره سازمان:
كوتاه‌ترين تعريف مهندسي دوباره» همه چيز را از نو آغاز كردن « مي‌باشد. مهندسي دوباره يك شركت به معناي كنارگذاشتن سيستم موجود و برپاكردن نظامي نوين است. بنابراین نيازمند بازگشت به آغاز و ابداع روش‌ها و راه‌هاي بهتري براي انجام آن است. نويسندگان كتاب» مهندسي دوباره سازمان« با ارائه تعريفي رسمي از اين مفهوم آن را اين چنين تعريف كرده اند: » بازانديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه اي فرايندها براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت‌انگيز در معيارهاي حساس امروزي، همچون قيمت، كيفيت خدمات ،و سرعت« (همروشامپي771377: 67). در تعريف فوق چهار واژه كليدي وجود دارد كه نياز به تبيين بيشتري دارند.
1- بنيادين: مهندسي دوباره با ترك پيش فرض ها وگمان ها و پيش داده ها آغاز مي شود .
شركت هايي كه به مهندسي دوباره روي مي‌آورند بايد در برابر فرض هائي كه هم اكنون فرايندهاي كار را در ميان گرفته اند، به سختي جبهه بگيرند. در مهندسي دوباره سازمان ها، نخست تشخيص داده مي شود كه شركت »چه كاري« بايد انجام دهد و »چگونه« . اين نظريه گذشته را به كلي به فراموشي مي سپارد، «چه بوده است»، اهميتي ندارد» چگونه بايد باشد« موردتوجه است.
2- ريشه اي: طراحي ريشه اي يعني كاري را از بن و دوباره طراحي كردن. ايجاد دگرگوني هاي سطحي و سازگار با ساختار موجود كافي نيست. بايستي كهنه ها را دور ريخت و طرحي نو،كاملاً جدا از ساختار و روش هاي جاري، ابداع نمود. مهندسي دوباره برپاكردن شركتي جديد و نو را در نظر دارد، نه بهسازي ، اصلاح و بهبود وضع موجود.
3- شگفت انگيز: مهندسي دوباره سخن از افزايش حاشيه سود و يا بهبود نسبي ندارد، هدف دستيابي به جهشي شگفت انگيز و چشمگير است. بهبود نسبي به چرخشي ظريف نيازمند است ولي جهش شگفت انگيز بايد كهنه ها را به باد داده و چيزي كاملاً نو به جاي آنها نشاند.
4- فرايند: فرايند كار مجموعه گام هايي است كه يك يا چند درونداد را به كار گرفته و بروندادي مي آفريند كه براي مشتري سودمند و خواستني است. عواملي كه مهندسي دوباره شركت ها به فراواني ديده مي شوند به قرار زير مي باشد:
– چندين شغل يكي مي شوند.
– تصميم‌گيري با كاركنان است.
– مراحل موجود در يك فرايند به گونه طبيعي تري انجام مي شود.
– فرايندها چند رويه هستند نه يكسان نگر.
– كار در واحدي كه منطقي تر است انجام مي شود.
– از بازرسي و كنترل كاسته مي شود.
– موارد اختلاف به پائين ترين حد مي رسد.
– مديران كارگشا تنها نقطه تماس بين مشتري و فرايند محسوب مي شوند.
– تركيب تمركز زدائي متداول است.
نحوه دگرگونيها و تغييرات در سازمان هايي كه به مهندسي دوباره دست زده اند به صورت هاي زير مي باشد:
– واحدهاي كاري از » اداره هاي تخصصي «به» تيم هاي فرايندي« تبديل مي شوند.
– شغل ها از » وظيفه ساده « به كارهاي »چند سويه« تبديل مي شوند.
– نقش افراد از »كنترل شده« به » دانش« نيازمند است.
– معيار، عملكرد است و پاداش ها به جاي» فعاليت « به » نتيجه « داده مي شوند.
– »توانائي ها« به جاي »طرز كار « معيار پيشرفت قرار مي گيرند.
– -ارزشهاي از حالت »حفظ منافع شركت« به »بهره وري« گرايش يافته اند.
– ساختار سازماني از »هرم گونگي« به » گسترده وافقي « روي مي آورد.
– مديران به جاي »رهبري« به »ثبت امتيازها « مي پرداز ند.
فهرستي از اشتباهات مشتركي كه مهندسي دوباره شركت ها را به شكست كشانيده و با دوري از آنها مي توان دراين راه به موفقيت نايل شد به قرار زير مي باشد:
– كوشش براي اصلاح يك فرايند به جاي دگرگون كردن آن.
– بي توجهي به فرايند كار.
– هر اقدامي بجز» دوباره فرايندها «رامي توان به فراموشي سپرد.
– بي اعتنايي به ارزش ها واعتقادات كاركنان.
– به نتايج مختصر راضي شدن.
– جا دادن موانع در صدر تعريف مشكلات وديدگاه مهندسي دوباره .
– فرهنگ سازماني كنوني و گرايش هاي مديريت را مانع آغاز مهندسي دوباره تلقي كردن.
– گماشتن رهبري كه مهندسي دوباره را نمي شناسد.
– تنگ نظري در تخصيص منابع.
– دفن طرح مهندسي در ميان ديگر برنامه هاي شركت.
– پخش توانايي ها در ميان برنامه هاي بيشمار مهندسي دوباره
– كوشش به انجام مهندسي دوباره در يكي دو سال آخر خدمت مدير عامل.
– كوتاهي در باز شنا ختن مهندسي دوباره از ديگر برنامه هاي بهسازي.
– تمركز انحصاري برطراحي.
– كوشش به راضي نگهداشتن همگان.
– عقب نشيني دربرابر مخا لفان دگرگوني‌ها (همروشامپي781377: 67).

2-8- وضعيت جاري تلاش هاي كيفيت زندگي كاري
كيفيت زندگي كاري در تئوري، ساده مي باشد و فرصتهايي براي كاركنان ايجاد مي كند كه درباره شغل‌شان، طراحي محيط كارشان و آنچه كه آنها براي توليد و ارائه خدمات نياز دارند، تصميم گيري كنند. كيفيت زندگي كاري نياز به مديراني دارد كه با كاركنان خود محترمانه و با رعايت شئونات انساني رفتار كنند و تأكيد آن بر اين است كه كاركنان و مديران با هم مشاركت داشته باشند. در عمل، بهترين توصيف از كيفيت زندگي كاري را مي توان در صنايع الكترونيك، غذايي، فلزي، اتومبيل و در مؤسساتي كه به وسيله تيم‌هاي كاري خودگردان و ساختارهاي سازماني مسطح اداره مي شوند، يافت. در(Q.W.L) تمايل به تقسيم قدرت، آموزش گسترده براي كاركنان و مديران لازم مي باشد. تلاش‌هاي كيفيت زندگي كاري اغلب به چندين سال وقت (3تا10) سال يا بيشتر نياز دارد تا بطور كامل با نظام دروني سازمان در هم آميخته شود. جهت موفقيت تلاش هاي كيفيت زندگي كاري لازم است كه موارد زير در نظر گرفته شوند:
1. نقش مديران بايستي مجدداً تعريف شود و بايستي نقش رهبري و مربي گري را به خود بپذيرند، نه نقش كارفرما و ديكتاتور را.
2. ارتباط صريح و باز و قابل اعتماد لازم است. كيفيت زندگي كاري نمي تواند به عنوان يك وسيله براي در هم شكستن انجمن ها و اتحاديه ها مورد استفاده قرار گيرد همچنين انجمن ها و اتحاديه ها نمي توانند از(Q.W.L)به عنوان يك وسيله در مقابل مديريت استفاده كنند.
3. اطلاعاتي كه نوعاً در اختيار مديران است بايستي در سراسر سازمان توزيع شده و پيشنهاداتي كه توسط غيرمديران ارائه مي‌شود جدي گرفته شود (حتي المقدور زمينه اجراي پيشنهادات درسازمان فراهم شود).
4. برنامه‌هاي كيفيت زندگي كاري بايستي به طور مداوم تغيير كند و از وضعيت حل مشكلات اوليه به سمت مشاركت واقعي مديريت و كاركنان حركت كند.
5. كيفيت زندگي كاري نمي تواند به صورت يك طرفه توسط مديران اجرا شود (كاسيو،1995).

2-9-ويژگي هاي يك محيط برخوردار ازكيفيت زندگي كاري بالا:
1-مشاركت كاركنان درتصميم‌گيري ها: هنگامي كه به كاركنان فرصت دخالت واعمال نفوذ درتصميم گيري‌هايی كه درشغل آنها مؤثر است، داده می‌شود، احساس مي كنند بر سرنوشت خود كنترل بيشتري داشته؛ كمتر به اجزاي كوچك يك ماشين عظيم شباهت دارند. اجازه دادن به كاركنان براي دخالت در تصميم گيري‌ها، به معناي واگذاري حق قانون و امتياز ويژه مديريت به آنها نيست؛ چرا كه تصميم گيري به عنوان مسووليت مدير باقي می‌ماند. اين امر، بيشتر به معناي توجه دقيق و ارزيابي درست اين دخالت‌هاست.
2- مشاركت كاركنان در حل مشكلات: بهره‌گيري مستمر از نظرات كاركنان و مشاركت آنها در فرايند حل مشكلات، تا حد زيادي توانايي كاركنان را در سهيم شدن در امور سازمان و دستيابي به حس پيشرفت و ارزش ارتقاء مي بخشد.
3- سهيم شدن در اطلاعات: هنگامي افراد نسبت به سازمان احساس تعلق بيشتري می‌كنند كه از پيشرفتها و نيروهاي شكل دهنده سازمان كاملاً مطلع باشند. ارائه گزارش هاي سالانه و فصلي به كاركنان، به تنهايي كافي نيست، سهيم شدن در اطلاعات، يعني مطلع ساختن كاركنان از پيشرفت هايي كه در سازمان تاثير مي‌گذارد و همچنين توضيح دلايل منطقي تصميمهاي متخذه توسط مديريت، باعث مي شود كه كاركنان مطلع نشان دهند بهتر می توانند به حل مشكلات كمك كنند و در مقابل شرايط متغير، واكنش مثبتي نشان دهند.
4- بازخورد سازنده: نياز به آگاهي از اينكه چطور عمل مي‌كنيم و چطور ممكن است عملكرد خود را بهبود بخشيم، از خصوصيات طبيعي ما انسانها می‌باشد. بازخورد مرتب و منظم، تقويت كننده عملكرد خوب و مشوق تعالي شخص است.
5- كار گروهي و تشريك مساعي: اكثر افراد، از اينكه عضوي از يك گروه باشند و براي رسيدن به هدف‌هاي مشترك، با ديگر اعضاي سازمان كار كنند، لذت مي برند. آگاهي و احساس تعهد نسبت به آرمان و اهداف سازمان، اين احساس را در كاركنان پديد مي آورد كه جهت و اهداف مشتركي دارند.
6- مفهوم داشتن و مبارزه طلبي كار: كاركناني كه مسؤوليت طيفي از وظايف را به عهده دارند و از استقلال و آزادي عمل نسبي برخوردارند، نسبت به كساني كه كارشان تكراري و خسته كننده است، از كار خود احساس رضايت بيشتري ميكنند.
7-امنيت شغلي: به دشواري مي توان كسي را كه نگران از دست دادن شغلش مي باشد، متقاعد كرد كه از كيفيت زندگي كاري بالايي برخوردار است. بدون استثناء در هر نوع فعاليت بهبود بهره وري، مساله امنيت شغلي براي كاركنان مطرح مي‌شود، زيرا آنها نمي‌دانند كه آيا كمك به فرايند بهبود موجب ازدست دادن شغل همكاران يا خودشان خواهد شد يا خير. يكي از ابزارهاي قدرتمند غلبه براين مانع، ضمن بهبود كيفيت زندگي كاري به طور همزمان، سپردن اين تعهد است كه هيچ يك از كاركنان در نتيجه بهبود بهره‌وري شغل خود را از دست نخواهند داد (نارنجی، 1386).

2-10- راهبردهاي بهبود كيفيت زندگي كاري
چندین راهبرد به عنوان راهبردهايي كه مي‌توانند موجبات افزايش كيفيت زندگي كاري كاركنان را فراهم آورد در ادبيات مربوط به اين موضوع كم و بيش به چشم مي‌خورد. اهم اين راهبردها به شرح زير مي باشد:
1- رهبري مؤثر و رفتار سرپرستي: كاركنان علاقمند به كاركردن با سرپرستي هستند كه به آنان احترام گذارده، از آنان حمايت كند و در برخورد با آنان عدالت و انصاف را رعايت نمايد. سرپرست بايستي در رابطه با زيردستان جو رضايتمندي را به وجود آورد. ادراك كاركنان از كيفيت زندگي كاري خود عمدتاً به رفتاري كه از ناحيه سرپرست با آنان مي شود، بستگي دارد. سرپرست موفق بايستي اقدامات را نيز در جهت كمك به تحقق وظايف شغلي زير دستان انجام دهد. اين بعد تحت عناوین مختلف نظير »ساخت دهي79« ،»تسهيل و تاكيد بر هدف80 « و »رهبري توليد – مدار81 «نام گرفته است.
سرپرست بايستي قادر به سازماندهي و هدايت افرادي كه كار خلق مي‌كنند، باشد. وي بايستي داراي دانش فني تشخيص مشكلات توليدي بوده و بايستي استانداردهاي عملكردي چالشي قابل حصول را نيز تعيين نمايد. در شرايط خاصي خود كاركنان ممكن است در تعيين استانداردهاي بازده مشاركت نمايند. سرپرست بايستي افراد را در جهت حل مشكلات و مسائل ياري نموده و تعاليم شغلي لازم را به آنان بدهد. سرپرست در اجراي اين بعد تسهيل شغل نبايستي آمرانه و تحكم آميز عمل نموده و افراد را به انجام كاري مجبور سازد.
بعد مهم ديگر رهبري و سرپرستي مؤثر توسعه كار تيمي در بين كاركنان مي باشد. سرپرست بايستي ميزان مناسبي از مشاركت را در تصميمات روزمره سازمان بوجود آورد. كاركنان بايستي به كار خود و نيز به واحد سازماني خود بها داده و براي آن اهميت قائل باشند. كاركنان بايستي تا حد زيادي در حوزه مسائل كاري خود دخالت داده شده و نبايستي بي تفاوت باشند( بيچ،1991 ).

2- توسعه مسير شغلی82: ایجاد مشاوران شغلي در جهت ارائه مشاوره شغلي به كاركنان به عنوان

پایان نامه
Previous Entries منابع و ماخذ تحقیق زندگی کاری، صاحب نظران، کیفیت زندگی، کیفیت زندگی کاری Next Entries منابع و ماخذ تحقیق تعهد سازمانی، رضایت شغلی، رضایت شغل، از خود بیگانگی