منابع و ماخذ تحقیق صاحب نظران، بازنشستگان

دانلود پایان نامه ارشد

يكي از مواردي كه می‌تواند موجبات بهبود كيفيت زندگي كاري را فراهم آورد، تلقي شده است (فيليپو، 1987).
امروزه بسياري از سازمان‌هاي پيشرو به منظور بهره برداري هر چه كامل‌تر از استعدادهاي كاركنان خود وكمك به كاركنان در جهت محقق نمودن آروزهاي شغلي خود و تقويت احساس توفيق در انجام كار در كاركنان خود، فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي و توسعه نظام‌مند شغلي را انجام مي دهند. اجزاي اصلي يك برنامه جامع توسعه مسير شغلي عبارت است از:
الف – برنامه ريزي منابع انساني
ب – انتقال دادن فرصت‌هاي شغل و اطلاعات مربوط به مسير ترقي به كاركنان
ج – مشاوره شغلي
د – تعليم و آموزش به كاركنان هم در داخل و هم در خارج از سازمان
ه – توسعه وظايف خاص شغلي و چرخش شغلي
علاوه بر اين، اجزاي اصلي برخي از سازمان‌ها به منظور تجزيه و تحليل و ارزشيابي ظرفيت‌ها و
توانمندي‌هاي بالقوه كاركنان خود داراي مراكز رسمي ارزيابي هستند( بيچ83، 1991).

3- جداول كاري منعطف: چنين جداولي در قالب سه شكل وجود دارد: الف) زمان منعطف يا ساعات كاري شناور ب)استخدام پاره وقت و كار مشاركتي 84 ج)كار فشرده هفتگي85
سازمان هايي كه در كنار برنامه هاي كاري روزانه و معمول خود چنين برنامه هاي كاري را به اجرا مي‌گذارند درصدد برآمده اند تا از طريق بهره‌مندي بيشتر از منابع انساني خود، كيفيت زندگي كاري آنان را نيز بهبود بخشند (رابينز،1384: 418).
زمان كاري منعطف يا شناور به شكل‌هاي مختلفي به كار مي رود. متداول ترين حالت آن است كه كاركنان بايستي هر روز براي يك دوره زماني اصلي معيني در سر كار حاضر باشند. آنان مي توانند يك زمان شروع و پايان مشخص را انتخاب كنند كه در واقع هشت ساعت كاري را در هر روز انجام خواهند داد. با داشتن زمان كاري شناور، در كاركنان حس آزادي و كنترل بر زمان كاري خود به وجود خواهد آمد و فرصت انجام گرفتاري ها و كارهاي شخصي محدود خود را در طي هر روز كاري به دست خواهند آورد. منافع بالقوه استفاده از اين تدبير براي سازمان، روحيه بالاتر و غيبت از كار كمتر خواهد بود.
استخدام پاره وقت و كار مشاركتي بخصوص براي مادراني كه بچه هاي كوچك در خانه نگهداري مي كنند، جذاب مي باشد. اغلب بازنشستگان انگيزه كار روزانه را دارند اما نمي خواهند هشت ساعت كامل در يك روز مشغول به كار باشند، بلكه تمايل دارند از هر دو روز كاري يك روز سركار باشند.
در يك هفته كاري فشرده، كار يك هفته كامل كاري، در كمتر از پنج روز كاري انجام مي‌شود. كاركنان عمدتاً چهار روز كاري در نوبت هاي ده ساعته كار مي كنند و يا ممكن است سه روز كاري در نوبت‌هاي دوازده ساعته كار كنند. هفته كاري فشرده تعطيلات آخر هفته طولاني تري را در اختيار كاركنان قرار خواهد داد كه اين موضوع از نظر اكثر كاركنان مطلوب مي باشد. موسساتي كه در تجهيزات سرمايه اي، سرمايه گذاري سنگيني انجام داده‌اند از اين تدبير بهره مند خواهند شد، زيرا ماشين آلات بايستي تا حد امكان به منظور ايجاد بازده مناسب سرمايه گذاري، تعداد ساعات بيشتري كاركند ( بيچ،1991).
چنين تصور مي شود كه اجراي برنامه كار فشرده هفتگي باعث شود تا كارگر وقت آزاد بيشتري داشته باشد و بتواند بيشتر به امور خانه و خانواده برسد و روزهاي آخر هفته به مسافرت و تفريح برود. طرفداران برنامه فوق بر اين باورند كه اجراي اين طرح باعث مي شود شور و علاقه و تعهد كارگر يا كارمند نسبت به سازمان بالا رفته، بازدهي وي افزايش يافته و هزينه‌هايش كاهش يابد. همچنين مدت زمان لازم براي راه اندازي و گرم كردن دستگاه‌ها كم شود، اضافه كاري و نرخ غيبت و جابجايي كاركنان كاهش يابد و نهايتاً مساله انتخاب و گزينش افراد را حل كند (رابينز، 1374).

4- ارتباط با كاركنان: از نظر مديران ارشد سازمان‌ها پس از بهره وری، بر پايي راه‌هايي براي ارتباط با كاركنان، يكي از اولويت هاي مديريت امور كاركنان و منابع انساني به شمار مي آيد. بهتر كردن ارتباط ميان كاركنان يك روش اثر بخش و كارآمد براي بهبود بهره وري و كيفيت زندگي كاري شناخته شده است. ارتباط می‌تواند انتقال انديشه هاي كاركنان را در راستاي بهتر شدن فرآورده‌ها و دگرگونيهاي سازماني، آسان سازد و در همان حال احساس مشاركت كاركنان را در كار افزايش دهد و آنان را در نظارت بر كار خود هدايت كند. افزون بر آن، در اين زمينه مي‌توان براي بهتر كردن ارتباط هاي سرپرستان با زيردستان برنامه‌هاي آموزشي اجرا كرد و به بررسي هاي سازماني پرداخت (دولان وشولر،1376).
مديريت براي پديد آوردن راه‌هاي بهبود عملكرد شغلي كاركنان، نياز دارد كه درك كاركنان را از ويژگي هاي سازماني كه شامل پيامدهاي عملكرد شغلي، سياست هاي كلي سازماني، تناوب بازخورد درسازمان، كيفيت‌هاي طراحي شغل، ويژگي‌هاي مداخله در انجام كارها، جنبه‌هاي هدف گذاري، آگاهي از نقش و تعارض هاي آن و رفتارهاي سرپرستان است به خوبي سنجيده و اندازه گيري كند. گردآوري اطلاعات از واكنش‌هاي كاركنان درباره اوضاع سازماني، كيفيت زندگي كاري، درگيري و مشاركت شغلي و فشار عصبي كاركنان درست به همين اندازه لازم است.

5- نوسازي سبك سازماني:
راههاي متداول براي ايجاد سبكي نو در سازمان شامل: (الف) افزايش سطوح مشاركت و (ب) به كار بردن نظريه zدر مديريت مي باشد( دولان و شولر،1376: 372-370).
الف) افزايش سطح مشاركت: بررسي مواردي كه مشاركت در آن‌ها به ناكامي رسيده است، نشان مي‌دهد که براي كاميابي و پيشرفت برنامه مشاركت، شماري از شرطهاي بيروني بايد وجود داشته باشد. از جمله اوضاع مناسب بازار، مهارت‌هاي شايسته مديريت و برداشت روشني از هدف‌ها و مسووليت‌ها. نمونه هاي موفق و ناموفق در به كار گرفتن شيوه مشاركت‌جو در اداره سازمان‌ها، آشكار مي‌سازند كه براي افزايش دامنه مشاركت در مديريت سازمان‌ها، بايد حدي را در نظر گرفت. اثر بخشي مشاركت در تصميم‌گيري به چندين عامل بستگي دارد:
– خواست و آمادگي كاركنان براي مشاركت در تصميم گيري؛
– نوع و دامنه تصميم‌هايي كه كاركنان در آن شركت مي جويند؛
– ميزان اطلاعاتي كه سازمان آمادگي دارد در اختيار كاركنان قرار دهد؛
– آمادگي و همراهي سرپرستان و مديران براي اجازه دادن به زير‌دستان براي مشاركت.

ب) به كاربردن نظريه Z:
در حالي‌كه نظام‌هاي مشاركت‌جو به طور قطع كيفيت زندگي كاري را بهتر مي‌كنند، شايد اين برنامه‌ها دگرگوني‌هاي محدودي را در خود سازمان فراهم آورند. برخي از كوشش‌هاي كيفيت زندگي كاري كه چندين برنامه را در هم گرد می‌آورند، بر سازمان و شيوه برخورد آن با كاركنانش اثر بسيار گسترده تر خواهند گذاشت؛ اين كوشش‌ها مديريت بر پايه نظريه”Z”مي‌باشد ( دولان و شولر،1376).
ويژگی‌هاي نظريه “Z” (كه حد واسطي ميان نظريه”A” و نظريه”J” مي باشد) بدين قرار است:
– استخدام بلند مدت كه به شيوه اي غيررسمي عنوان مي شود.
– ترفيع و ارزش يابي كه به طور نسبي به كندي صورت مي گيرد.
– مسيرهاي ترقي شغلي گوناگوني كه از راه خدمت در وظيفه هاي مختلف سازمان پيموده مي‌شود.
– داده‌هاي برنامه‌ريزي و حسابداري گسترده‌اي كه به منظور آگاهي دست اندركاران و تصميم گيري جمعي (و نه براي نظارت) گردآوري مي شوند.
– تصميم ها بر پاية دادهای درست و براساس تناسب آن با كل سازمان و نه فقط مطابق نياز يك بخش از سازمان گرفته مي شود.
– براي گرفتن تصميم‌ها و اجراي آنها مسؤوليت مشترك وجود دارد، گرچه تصميم‌ها اغلب از سوي يك نفر هدايت مي‌شود (رابینز، 1374: 372-370 ).

2-11- ماهيت برنامه هاي كيفيت زندگي كاري
بسياري از برنامه هاي كيفيت زندگي كاري شامل تلاش هايي مي شود كه به منظور افزايش رضايت مندي و عملكرد كاركنان از طريق افزايش انگيزش دروني آنان انجام مي شود. اين برنامه ها برآنند تاكاركنان را به طور جدي تري در تصميمات و فعاليت هاي شغلي خود، گروه هاي كاري، واحد سازماني مربوط و تا حدي در تصميمات مربوط به كل سازمان دخالت دهند. سعي اين برنامه ها تقويت عوامل انگيزشي است آنگونه كه توسط فردريك هرزبرگ86 تعريف شده است يعني تلاش در جهت برآورده نمودن نيازهائي چون توفيق، تحسين به خاطر انجام كار، نفس كار، مسؤوليت، رشد و پيشرفت. تلاش اين برنامه ها بهبود كل اجزا و عوامل كيفيت زندگي كاري نمي باشد (علامه،1378).
برنامه كيفيت زندگي كاري با ساختار و فرايندهاي خودكار و محتواي سازماني كه كار در درون آن محتواشكل مي گيرد، سروكار دارد. انتخاب عواملي كه بايستي بر مبناي آن اين برنامه ها اجرا شود به ارزيابي دقيق نگرش ها و فعاليت هاي كاركنان و فرصت هايي كه مديريت تصور مي كند براي بهبود فراهم است، بستگي دارد. اين برنامه ها معمولاً بر مبناي تشخيص دقيق مشكلات و فرصت ها و ارزيابي ميزان پذيرش تغيير توسط سازمان، طراحي مي گردد. رويكردهاي مديريت در اجراي اين برنامه هاي کيفيت زندگي كاري بسيار گسترده و متنوع بوده و مي تواند شامل موارد زير شود:
_مديريت بر مبناي هدف و فرايندهاي هدف گذاري مشاركتي مشابه
_ تجديد ساختار شغل و غني سازي شغل
_ برنامه هاي تقسيم منافع حاصل از بهره وري
_تغيير رفتاري يا فرايندهاي بهبود سازماني(بيچ،1991 :80).
برخي از برنامه هاي بهبود كيفيت زندگي كاري به تغييرات اندكي در سازمان نياز دارد و برخي ديگرمستلزم تغييرات گسترده مي باشد. البته همه اين برنامه ها نوعي توجه و علاقه مندي و احترام به كاركنان را در بردارد. به طور كلي سازمان براي سرمايه گذاري بر روي برنامه هايي كه به سود فرد و سازمان باشد آمادگي و علاقه مندي بيشتر از خود نشان خواهد داد. يك سازمان نوعاً از يك يا احتمالاً دو برنامه بعنوان برنامه هاي اصلي خود در بهبود كيفيت زندگي كاري استفاده نموده و آن را با يك يا چند رويكردفرعي تكميل و تقويت مي‌كند (دولان و شولر، 1381).

2-12- اثر بخشی (موفقیت) برنامه‌هاي كيفيت زندگي كاري
بررسي پژوهش‌هاي تجربي انجام شده در زمينه كيفيت زندگي كاري‌، شواهد اساسي را در مورد اثربخشي اين برنامه ها نشان مي‌دهد:
موفقيت (اثر بخشي) برنامه‌هاي كيفيت زندگي كاري مستلزم حمايت فرهنگ سازماني از اين برنامه ها است. عامل ديگري كه مي تواندبر موفقيت اين برنامه ها تاثير گذار باشد موقتي بودن يا دائمي بودن ساختار اين برنامه ها است . هر چه دوام اين برنامه ها بيشتر باشد ، احتمال موفقيت برنامه ها بيشتر خواهد بود (علامه، 1378). نويسندگان ديگري اثربخشي برنامه هاي كيفيت زندگي كاري را منوط به وجود شرايط زير دانسته اند:
1- مديريت و نيروي كار(كاركنان) بايستي در طراحي برنامه كيفيت زندگي كار ي با يكديگر همكاري و تشريك مساعي داشته باشند. هيچ يك از دو طرف نبايستي از اين برنامه به عنوان فرصتي براي كسب امتياز از طرف ديگر استفاده نمايد.
2- آن دسته از برنامه‌هاي كيفيت زندگي كاري كه بر اجراي آن توافق حاصل مي‌شود بايستي به طوركامل به مورد اجرا درآيد. كليه طرف هاي درگير در برنامه بايستي مسؤوليت پيگيري حسن اجراي برنامه را به عهده گيرند (می یر اسکات ،1985، به نقل از عارفی کیا 1389: 29).

2-13- عوامل پيش بيني كننده موفقيت
از ديدگاه يكي از صاحب نظران، شش عامل مي‌تواند پيش بيني كننده موفقيت برنامه هاي كيفيت زندگي كاري باشد اين عوامل به شرح زير مي باشند:
1- درك نياز: عامل اول درك نياز است. به نظر مي رسد برنامه هاي كيفيت زندگي كاري زماني موفق خواهد بود كه تمامي افراد درگير واقعاً اينگونه برداشت كرده باشد كه مشكلي يا فرصتي وجود دارد. اين نياز ممكن است برخاسته از عوامل متعددي نظير فشارهاي مالي يا موضوعات رقابتي باشد. زماني كه هيچگونه دركي از نياز وجود نداشته باشد يعني زماني كه كيفيت زندگي كاري صرفاً به واسطه تشويق مشاور خارجي يا مديري كه به صورت مقطعي برانگيخته شده اجرا شود اين برنامه ها احتمالاً موفق نخواهند بود.
2- تاكيد بر مشكل يا مساله‌اي كه براي سازمان قابل توجه است: نياز بايستي به گونه اي باشد كه براي سازمان جالب توجه باشد. احتمال موفقيت برنامه هاي كيفيت زندگي كاري زماني بيشتر خواهد بود كه طرف هاي مختلف در

پایان نامه
Previous Entries منابع و ماخذ تحقیق زندگی کاری، صاحب نظران، کیفیت زندگی، کیفیت زندگی کاری Next Entries منابع و ماخذ تحقیق تعهد سازمانی، رضایت شغلی، رضایت شغل، از خود بیگانگی