منابع و ماخذ تحقیق زندگی کاری، صاحب نظران، کیفیت زندگی، کیفیت زندگی کاری

دانلود پایان نامه ارشد

كاري ايمن و مطمئن(همان منبع).

2-6-4- شاخص‌های کیفیت زندگی کاری از نظر ارزیل59:
ارزیل (2010) شاخصهای کیفیت زندگی کاری رابه ترتیب زیر بیان کرده است:
1- پرداختها
2- روابط بین فردی
3- محیط کار
4- رضایت وامنیت شغل
5- مدیریت وسیاستهای سازمانی
6- حمایت سازمانی
7- زندگی فردی وخانوادگی کارکنان
8- تندرستی وسلامت کارکنان (احمدی وهمکاران 2011)

2-6-5- شاخص‌های کیفیت زندگی کاری از نظر ريچارد والتون60:
ريچارد والتون در مقاله‌اي كه در كنفرانس كيفيت زندگي كاري ارائه نمود يكي از بهترين توضيحات را در مورد يك كيفيت زندگي كاري آرماني ارائه داد. والتون در ارائه چارچوبي براي تجزيه و تحليل كيفيت زندگي كاري آن را به هشت عامل تقسيم مي كند. عوامل هشت گانه مدل والتون به شرح زيرمي باشد: (مورهد وگريفين،1374 ).
1 – پرداخت منصفانه و کافی: مبلغی که به کارمند در مقابل کار فکری یا جسمی و یا ترکیبی از فعالیت‌های فکری و جسمی متناسب با معیارهای اجتماعی حجم کار و مشاغل مشابه دریافت می‌کنند.
2- محیط کار ایمن و بهداشتی: منظور شرایط کاری ایمن، از نظر فیزیکی و نیز تعیین ساعات کار منطقی است.
3- تامین فرصت رشد و امنیت مداوم: فراهم نمودن زمینه توانایی های فردی، فرصت های پیشرفت و فرصت به کارگیری مهارت های کسب شده و تامین امنیت درامد و شغل.
4- قانون گرایی در سازمان: فراهم نمودن زمینه آزادی کارکنان، بدون ترس ار انتقام مقام بالاتر.
5- روابط اجتماعی زندگی کاری: به نحوه برداشت کارکنان در مورد مسئولیت‌های اجتماعی سازمان اشاره می‌کند؛ یعنی تعهد سازمان در خصوص رعایت رفتار اخلاقی به عنوان نهاد‌های اجتماعی به معنای وسیع آن.
6- فضای کلی زندگی: برقراری تعادل و توازن بین زندگی کاری و دیگر مسئولیت‌های زندگی کارکنان.
7- یکپارچگی و انسجام اجتماعی در سازمان: با ایجاد فضا و جو کاری که احساس تعلق کارکنان به سازمان و این که آنان مورد نیاز سازمان می باشند را تقویت می کنند.
8- توسعه قابلیت های انسانی: فراهم نمودن فرصت‌هایی هم چون استفاده از استقلال و خود کنترلی در کار، به دست آوردن مهارت‌های گوناگون و دسترسی به اطلاعات مناسب کار (مورهد و گریفین، 1998؛ به نقل از میرکمالی و نارنجی،1387).

والتون در ادامه، هشت جزء فوق را در قالب ابعاد چهارگانه مديريتي زير قرار مي دهد:
1- چالشي بودن و پرمعنا بودن شغل يا محتواي شغلی61 که ناظر بر بهره برداري از استعدادهاي خلاق كاركنان مي باشد.
2- زمينه شغلي62 که شامل غني سازي مشاغل به منظور ايجاد انگيزش و تعهد در شاغلين اين مشاغل مي باشد. اين بعد به رويه‌هاي مديريتي نظير استفاده مؤثر از نظام‌هاي پاداش و رهبري نيز اشاره دارد.
3- توان بالقوه شغل63 كه عبارت از آن است كه شغل فرصت هاي لازم را براي يادگيري مهارت‌هاي جديد و فرصت‌هايي را به منظور پيشرفت در مسير ترقي و نيز در زمينه امنيت شغلي فراهم نمايد.
4- تناسب اجتماعي كار يا اهميت كار يك نفر در تأمين سلامت و بهداشت رواني جامعه (ممي زاده، 1375).
همبستگي برخي از اين عوامل هشت گانه با يكديگر مثبت است، مانند پرداخت منصفانه و روابط اجتماعي زندگي كاري. اما ديگر عوامل اين مدل با يكديگر همبستگي منفي دارند. به عنوان مثال برای اينكه شرايط را براي ارتقاء يك فرد در سازمان فراهم نمائيم، ممكن است ضرورتاً مستلزم تحرك جغرافيايي يك فرد باشد، كه اين امر فضاي كلي زندگي فرد را به هم ريخته و زندگي كاري و خانوادگي فرد را غير متوازن می‌سازد. ارتباط كلي و عمومي اين عوامل هشت گانه با بهره وري تا حد زيادي به ادراك كاركنان بستگي دارد. تفاوت هاي چشمگيري در نيازهاي ابراز شده گروه‌هاي مختلف شغلي وجود دارد، ضمن آنكه اين نيازها برحسب زمان تغيير مي كند. يك سازمان ممكن است برنامه كيفيت زندگي كاري خود را در راستاي تأمين تنها چند عامل از اين عوامل هشت گانه تدوين نموده و آن را اعلام عمومي كند و فرايند كارمنديابي و انتخاب خود را بر اين مبنا طي كند. اگرسازماني بخواهد كليه عوامل هشت گانه فوق را در محيط كاري خود حاكم كند، بايستي واحدهاي كاري خود را بر مبناي الگوي خاصي از زندگي كاري طراحي نمايد، به گونه اي كه امكان انتخاب هر يك از عوامل هشت گانه را برمبناي اولويت هاي كاركنان واحدهاي مختلف فراهم نمايد. همچنان كه اهداف زندگي كاركنان نيز تغيير مي يابد، كاركنان بايستي از يك الگوي منتخب به الگوي منتخب ديگر حركت كنند.
با وجود وجه تمايزات برداشت‌ها از كيفيت زندگي كاري، تحقيقات انجام شده نشان مي دهد كه برخي از شاخص ها در اغلب جوامع مشترك مي باشند. از جمله اين شاخص هاي مشترك كه در اغلب موارد به آن اشاره مي شود، مي توان از حقوق و مزايا، خدمات درماني و رفاهي، بيمه بازنشستگي و مواردي از اين قبيل را نام برد (كاسيو، 1995).

2-7- تعابير نوين كيفيت زندگي كا ري(مديريت كيفيت جامع64 ، قدرتمند سازي كاركنان65 ، مهندسي دوبارة سازمان(66
امروز عوامل برنامه هاي كيفيت زندگي كاري در مفاهيم مديريت كيفيت جامع، قدرتمندسازي و مهندسي مجدد سازمان گنجانيده شده است (گوردون ،1996) كه به شرح مختصر هر يك مي‌پردازيم:
2-7-1 مديريت كيفيت فراگير:
در دهه‌های گذشته مفهوم مديريت كيفيت فراگير (جامع)موجبات ايجاد علاقه‌مندي به خود را در سراسردنيا فراهم آورده است. مديريت كيفيت فراگير به عنوان يكي از متون بهبود سازماني محسوب مي شود. سيمپا67، يكي از صاحب نظران بهبود سازماني در بيان روشني رابطه بين مديريت كيفيت فراگير و بهبود سازماني را اينگونه تعريف مي كند:
» مديريت كيفيت فراگير تلاشي است كه به دنبال ايجاد و دائمي ساختن جوي در سراسر سازمان است كه در آن كاركنان به طور مداوم توانمندي‌هاي خود را در جهت ارائه محصولات و خدماتي كه مشتريان ارزش ويژه اي براي آنها قائلند، بهبود مي بخشند « (علامه،1378).
وي معتقد است يكي از عواملي كه تلاش‌هاي موفق كيفيت فراگير را از تلاش‌هاي ناموفق تر متمايز می‌كند عبارتست از: مجموعه خاصي از ارزش‌ها در مورد افراد و نقش آنان در سازمان. تلاش‌هاي كيفيت فراگير در اين‌گونه سازمان ها (سازمان هاي موفق) دخالت واقعي كاركنان در فرايند تصميم گيري را مورد تشويق قرار مي‌دهد، كار تيمي را مي‌طلبد، به دنبال انتقال قدرت تصميم‌گيري به سطوح پائين ترسازمان مي‌باشد و درصدد كاهش و از بين بردن مرزهاي بين كاركنان سازمان است كه اين ارزش ها جزو ارزش هاي اساسي بهبود سازماني نيز مي باشد (همان منبع).
مديريت كيفيت فراگير كه بعضاً بهبود مستمر كيفيت نيز ناميده مي شود تركيبي از چندين فنون رويكرد بهبود سازماني است كه شامل: استفاده از حلقه هاي كيفيت،كنترل كيفيت آماري، كنترل فرايندي آماري، تيم هاي خودگردان و نيروهاي عملياتي و استفاده گسترده از فنون مشاركت كاركنان مي باشد .
مشخصه‌هاي زير تعيين كننده مفهوم مديريت كيفيت فراگيري مي باشد:
* تاكيد عمده بر مشتريان توسعه يك فرهنگ سازماني كه در آن كاركنان كليه سطوح و حتي مديرعالي سازمان اهميت فوق العاده اي را براي نيازها و انتظارات مشتريان قائل شوند.
* استفاده عملياتي روزانه از مفهوم مشتريان داخلي: تأكيد بر اين معنا كه جريان كار و وابستگي هاي متقابل كاري در داخل سازمان ايجاب ميكند كه اعضاي سازمان با يكديگر به عنوان مشتريان قابل احترام رفتار كنند.
* تاكيد براندازه گيري با استفاده از فنون كنترل كيفيت آماري و كنترل فرايندي آماري: كنترل كيفيت آماري روش اندازه گيري و تجزيه و تحليل انحرافات در محصولات توليدي است در حاليكه كنترل فرايندي آماري روش تجزيه و تحليل انحرافات در فرايند هاي توليد است.
* مقايسه عملكرد سازمان با عملكرد بهترين سازمان هاي ديگر: تعيين جايگاه محصولات و روش هاي عملياتي سازمان در مقام مقايسه با بهترين مؤسسات دنيا به طور مداوم و مستمر كه شامل سازمان هاي ديگر در صنايع ديگر نيز مي شود.
* جستجوي مداوم جهت يافتن منابع ايجاد ضايعات با هدف حذف كامل آن، ژاپني ها به آن كايزن68 مي گويند.
* مديريت مشاركتي: شامل تفويض اختيار و دخالت گستردة كاركنان در تصميم گيري و حاكميت يك سبك رهبري حمايتي كه در آن رهبر نقش مربي را ايفا مي كند، مي باشد.
* تأكيد بر تيم ها و كار تيمی: ابزار تحقق چنين هدفي استفاده از تيم هاي خودگردان مي باشد.
* تاكيد عمده برآموزش مداوم: يادگيري راه هاي نوين و بهتر انجام كارها و ارتقاء سطح مهارت هاي جديد از اساسي ترين لوازم تحقق اين هدف محسوب مي شود . در اكثر سازمانها آموزش از طريق تغييراتي كه در نظام پاداش داده مي شود (به عنوان مثال طرح موضوع پرداخت بر مبناي كسب مهارت ياآگاهي) تقويت مي شود.
* حمايت مستمر مديريت سطح عالي: ديدگاه بلند مدت و تعهد درازمدت از ناحيه مديريت سطح عالي از ضروريات مديريت كيفيت فراگير مي باشد (همرو شامپی، 1377: 76).

2-7-2- قدرتمند سازي كاركنان
مفهوم قدرتمندسازي در طي ده سال گذشته شهرت بسياري پيدا كرده است. دو تن از صاحب نظرانبه نام‌های كوئين و اسپريتزر2 دو نظريه كاملاً متفاوت از قدرتمند سازي را ارائه کرده اند . برخي ازافراد براين باورند كه قدرتمندسازي كلاً به تفويض اختيار و مسؤوليت مربوط مي‌شود و آن را فرايندي از بالا به سمت پایين69مي دانند كه طي آن مديران ارشد دورنماي خود را كاملاً روشن نموده و اهداف خاصي را كه براي رسيدن به آن دورنما لازم است تعيين مي نمايند و مسؤوليت تحقق آن اهداف را به عهده كاركنان مي گذارند. براساس اين ديدگاه كه آن را ديدگاه مكانيستيك(ايستا)70 مي نامند تفويض اختيار تصميم گيري از طريق مرزبندي هاي شفاف و واگذاري مسؤوليت به طور دقيق انجام مي شود كه موجب افزايش كنترل مديريت مي شود. ديدگاه دوم كه آن را ارگانيك71مي نامند بر اين باور است كه قدرتمندسازي بيشتر يك رويكرد از پائين به سمت بالا72است كه بر مفاهيمي نظير ريسك پذيري آگاهانه، رشد،تغيير، اعتماد و مالكيت تأكيد دارد. در اين شيوه كاركنان به عنوان كارآفرينان73و مالكيني6مطرح هستند كه تصميماتي هوشمندانه اتخاذ مي كنند. با فرض صحت چنين برداشتي از مفهوم قدرتمندسازي مديران سازمان بايستي با اشتباهات زيردستان مدارا نموده و رفتار مبتني بر تعاون و همكاري را مورد تشويق قراردهند (هیوز و ديگران7، 1999: 539).
مهمترين وجه تمايز بين اين دو نظريه مفروضات ضمني اما بالقوه بي ثبات و ناپايداري است كه افراد درمورد اعتماد و كنترل در ذهن خود دارند. صاحب نظراني كه در مورد اين مفهوم مطالعاتي را انجام داده اند براين اعتقاد هستند كه ديدگاه دوم كه بر ريسك پذيري، خلاقيت فردي و رشد تأكيد دارد ديدگاه مفيدتري در زمينه تبيين قدرتمندسازي ميباشد. اين صاحب نظران تأكيد مي‌كنند كه قدرتمندسازي چيزي نيست كه مديريت براي كاركنان انجام دهد بلكه ذهنيتی است كه كاركنان در مورد نقش هاي خود درسازمان دارند.
قدرتمندسازي را مي‌توان به اعتبار اين‌كه داراي دو جزء كليدي است تعريف نمود. اگر مديران بخواهند واقعاً كاركنان خود را قدرتمند سازند بايستي اختيار تصميم‌گيري را تا پايين‌ترين سطح ممكن سازمان تفويض نمايند. جزء دوم قدرتمند‌سازي كه غالباً ناديده انگاشته مي‌شود تجهيز كاركنان از طريق دراختيار گذاردن منابع، آگاهي ها و مهارت هاي مورد نياز براي اتخاذ تصميمات مناسب مي باشد. مهمترين اين منابع در واقع همان اطلاعات است. بسياري از سازمان‌ها برنامه‌هاي انتقال قدرت به كاركنان را اجرا مي‌كنند. به اين معنا كه اختيار تصميم‌گيري را تا پائين‌ترين سطوح منتقل مي‌كنند اما كاركناني كه اختيارات آنان براي تصميم گيري افزايش يافته هيچگونه تجربه اي در زمينه تدوين برنامه هاي سازماني، ارتباط با ديگر دواير سازمان، برقراري ارتباط مستقيم با مشتريان و غيره را ندارند. جاي تعجب و شگفتي نخواهد بود كاركناني كه از نظر كيفيت هاي لازم براي تصميم گيري هوشمندانه تقويت نشده اند تصميمات ضعيف و ناآگاهانه اي را اتخاذ كنند. فرايند قدرتمند‌سازي تحميلي ممكن است به برخي منافع كوتاه مدت منجر شود اما تبعات سوء آن در بلند مدت بسيار وحشتناك خواهد بود.

پایان نامه
Previous Entries منابع و ماخذ تحقیق کیفیت زندگی، زندگی کاری، کیفیت زندگی کاری، افزایش مشارکت Next Entries منابع و ماخذ تحقیق صاحب نظران، بازنشستگان