منابع مقاله درمورد نقشه استراتژی، کارت امتیازی متوازن، تکنیک دیماتل، استراتژی ها

دانلود پایان نامه ارشد

ارزش را برای مشتریان ادامه دهند. در این شکل فرایندهای کلیدی شناسایی شده و بهترین مقیاس های ممکن برای پیشرفت سازمان دنبال می‌شود. به عبارت دیگر سازمان از فرایندهای مختلف تشکیل شده است که با توجه به اهداف سازمان برخی از آن ها در اولویت قرار می گیرند. از طرفی برای برآورد ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه جدیدی از فرایند های عملیاتی نیاز باشد که در هر حال همه این فرایندها بایستی مورد توجه قرار بگیرند (کاپلان و نورتون، 1996).

2-3-2-4-بعد نوآوری، یادگیری و رشد
سازمان برای دست یابی به چشم انداز خود، چگونه می تواند قابلیت خلق ارزش را در خود ایجاد کرده، رشد داده وحفظ کند؟ چگونه می توان اهداف به بلند پروازانه تعیین شده در منظر فرآیندهای داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه عمل پوشاند؟
پاسخ به این سوال در اهداف و شاخص های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است. در واقع مقیاس‌ها در شکل رشد و یادگیری ارزیابی متوازن، سه شکل حوزه دیگر را توانمند می سازد. زمانی که مقیاس ها و نوآوری ها برای شکل های مشتری و فرآیند های داخلی شناسایی می شوند، با اطمینان می توان شکاف بین زیر بنای جاری سازمانی از مهارت های کارکنان، سیستم های اطلاعات و فرهنگ سازمانی و سطح ضروری رسیدن به نتایج مورد انتظار را مشاهده کرد.
طراحی مقیاس ها در این شکل کمک می کند تا این شکاف بسته شود و عملکرد مورد انتظار برای آینده دنبال شود. دانش مدیریت دریافته است که تمرکز انحصاری بر روی اهداف مالی کوتاه مدت، کم و بیش بر ارتقاء توان بالقوه کارکنان، سیستم های اطلاعاتی و توسعه سازمان اثر می‌گذارد. بنابراین هدف گذاری برای کارکنان، سیستم و توسعه فرایند های سازمان امکان پذیر می‌باشد (کاپلان و نورتون، 1996 و فار وگروسکف35،1996).

2-3-3-دستاوردهای استفاده از کارت امتیازی متوازن
كاپلان يكي از صريح ترين منتقدين روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي است و ادعا مي كند كه روش امتيازي متوازن دستاوردهاي زير را به همراه دارد:
به طور همزمان از چهار جنبه، اطلاعاتي را از عناصر مجزا در مقاصد رقابتي سازمان جمع‌آوري مي‌كند.
تعداد شاخصها را براي ارزيابي عملكرد محدود مي كند لذا از سرريزشدن اطلاعات جلوگيري مي‌كند. براي اين كار بايد سازمان سيستم عملكرد مديريت خود را روي تعداد محدودي مؤلفه هاي كليدي موفقيت متمركز كند.
موجب مي‌شود مديران همه شاخصهاي عملياتي را با هم در نظر بگيرند و در نظر داشته باشند كه بهبود در يك ناحيه ممكن است در نواحي ديگر سازمان ايجاد هزينه كند.
چشم انداز و استراتژي را ترجمه مي كند.
اهداف و معيارهاي سنجش را در بين واحدهاي كسب و كار مرتبط مي سازد.
يك پيوند استراتژيك براي انجام كارها در سازمان ايجاد مي كند.
در صورت اجرا شدن استراتژي مكانيزمي جهت دريافت بازخورد از اثربخشي استراتژي براي مديريت ارشد فراهم مي كند.
اين انديشه را تقويت مي كند كه بهبود در نوآوري و يادگيري پيش زمينه بهبود فرآيند و نظر مشتريان است و بر همين اساس بهبود فرآيندهاي داخل و نظر مشتريان پيش زمينه بهبود عملكرد مالي سازمان است.
در فرآيند ارزيابي عملكرد مديران مياني را نيز به كا ر مي گيرد و به استفاده از متخصصين مالي اكتفاء نمي‌كند.
استراتژي را در مركز كسب و كار قرار مي دهد و موجب ارتباط يافتن شاخص هاي ارزيابي عملكرد سازمان با استراتژي ها مي شود. لذا از آن مي توان به عنوان يك ابزار قوي و موثر در كنترل مديريت بهره برد.
بنابراين كارت امتياز متوازن بخشي از يك سيستم ارزيابي عملكرد است كه سازمان را از طريق ايجاد ارتباط بين استراتژي با عملكرد، در جهت رسيدن به اهدافش توانمند مي كند(نجفی، 1388، 55).

2-3-4-رابطه علت و معلولی بین وجوه کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن دارای یک رابطه علت و معلولی است. به این معنی که اگر خواهان نتایج مالی خوب و مناسب هستیم، می بایست یک سیستم خدمات مشتریان قدرتمند داشته باشیم. برای داشتن یک سیستم خدمات مشتریان قدرتمند، باید فرآیندهای صحیح و اصولی در این زمینه به کار گرفته شود. برای داشتن فرآیندهای صحیح و اصولی، باید افراد مناسب و دانش صحیح در سازمان وجود داشته باشد.
در سال 1993 میلادی «کاپلان و نُورتُن» مقاله ای چاپ کردند که در آن به این مطلب اشاره کردند که کارت امتیازی متوازن الگویی نیست که بتوان آن را در هر کسب و کاری به صورت عمومی پیاده سازی کرد. شرایط مختلف، استراتژی های گوناگون و محیط های رقابتی مختلف، نیازمند کارت امتیازی متوازن متناسب با خود است. سازمان ها با توجه به فرهنگ، استراتژی، تکنولوژی و اهداف خود می بایست از آن بهره گیرند.
کارت امتیازی متوازن باید مأموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و اندازه های مملوس ترجمه نماید. علاوه بر آن باید توازنی بین عوامل بیرونی و درونی، مالی و غیرمالی، پیشرو و پسرو به وجود آورد. نقطه قوت کارت امتیازی متوازن، تأکید عمده آن در مرتبط ساختن سنجه های عملکرد با استراتژی هاي يك سازمان است که این منظرها را می توان در شکل(2-4)، مشاهده نمود.

مالی مشتریان فرایندهای داخلی رشد و یادگیری

شكل (2-4): رابطه علت و معلولی بین کارت امتیازی متوازن ( کاپلان و نُورتُن، 1993)

2-3-5-نقشه استراتژی
توسعه بعدی کارت امتیازی، معرفی مفهوم نقشه استراتژی بود (کاپلان و نورتون، 2000). نقشه استراتژی در واقع استفاده از روابط علت و معلولی در کارت امتیازی می باشد که در شکل2-4 نمونه ای از آن مشخص شده است.
کاپلان و نورتون بر اثر تحقیقات گسترده و تجربه کار با صدها تیم از سازمان‌های متعدد به الگوی خاصی دست یافتند که آنها را به شکل یک چارچوب (یک نقشه استراتژی) درآورند. این چارچوب که در شکل(2-5) نشان داده شده است عناصر مختلف کارت امتیازی متوازن جهاد دانشگاهی را در یک زنجیره علت و معلول وارد ساخته و دستاوردهای مطلوب را با عوامل این نتایج مربوط می سازند. این نقشه می تواند به عنوان الگویی استاندارد برای ایجاد و توسعه نقشه‌های خاص هر سازمانی استفاده شود. این الگو چارچوب و زبانی مشترک فراهم می سازد که می توان از آن برای توصیف استراتژی بهره گرفت. کاری بسیار شبیه به صورتهای مالی که ساختاری پذیرفته شده برای توصیف عملکرد مالی فراهم می سازند. بهترین راه برای ایجاد نقشه‌های استراتژی، از بالا به پایین و شروع از مقصد و سپس ترسیم مسیرهایی که بدان ختم می شوند؛ است. مدیران شرکت ابتدا باید بیانیه مأموریت و ارزش های محوری خود را بازنگری کنند. مواردی نظیر چرا شرکت شان وجود دارد و اعتقاد به چه چیزی دارد؟ مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می‌توانند چشم انداز استراتژیک و یا هدف سازمان را توسعه دهند. این چشم انداز باید تصویری روشن از هدف کلی شرکت ایجاد نماید. سپس استراتژی باید منطق چگونگی نیل به این مقصد را تعریف کند (فرهنگي و دانايي، 1392، 151؛ لطفیانی، 1385، 50-55).

شکل)2- 5(: نقشه استراتژی جهاد دانشگاهی(دادخواه و همکاران، 1391)

البته باید در نظر داشت که علاوه بر تعیین روابط علی معلولی میان اهداف، باید میزان تأتیر‌گذاری اهداف بر یکدیگر نیز مشخص گردد (لیونگ، 2006، 682-691: به نقل از میدانچی، 1392). طبق آنچه آهن بیان داشته در هنگام توسعه این روابط مشکلاتی بروز می نماید که عمده آن ها به پیچیدگی بیش از حد این روابط مربوط شده که آن هم به وجود افراد مختلف با نظرات متفاوت در تیم بر می‌گردد (آهن36، 2001، 441-461).
پاپالکسندریز37 و همکاران (2005، 214-227) به منظور رفع این مشکل پیشنهاد رأی‌گیری و کوو و ای پی38 (2004، 533-543) استفاده از ماتریس کیو. اف. دی39 را جهت از بین بردن این پیچیدگی ارائه داده اند . تاکار40 و همکاران با استفاده از تکنیک آی. اس. ام41 به ترسیم نقشه استراتژی پرداخته‌اند (تاکار، 2007، 25-29). تکنیک آی. اس. ام یک فرایند مؤثر بوده، می تواند سلسله مراتب مناسب و ممکن از تأثیر عوامل مفروض بر هدف یک سیستم را مشخص نماید. اما در این تکنیک امکان لحاظ روابط انتقال ناپذیر مابین اهداف میسر نبوده (تاکار، 2007، 25-29) و میزان و شدت تأثیرگذاری اهداف بر یکدیگر مشخص نمی باشد. در این پايان‌نامه سعی می گردد با بهره‌گیری از تکنیک دیماتل رویکردی جامع و کمی جهت روابط، ترسیم نقشه استراتژی و ایجاد درک کاملی از روابط ما بین اهداف ارائه شود. از تکنیک دیماتل در تحقیقات کاربردی مختلفی استفاده شده است. برای مثال تامرا42 و همکاران برای مشخص کردن فاکتورهای اضطراب در زندگی از این تکنیک استفاده کردند (تامرا و همکاران، 2002، 330-340). با استفاده از این تکنیک یامازاکی43 و همکاران به آنالیز فاکتورهای آسایش در زندگی (یامازاکی و همکاران، 1997، 25-30) و هوری و شیمیزو44 به طراحی و ارزیابی سیستم کنترل سرپرستی پرداختند (هوری و شیمیزو، 1999، 1413-1419). وو45 از مدل دیماتل و فرایند تحلیل شبکه در بحث انتخاب استراتژی در مدیریت دانش استفاده کرد (وو، 2007).
تکنیک دیماتل مجموعه مزایای تکنیک آی. اس. ام را در برداشته، در عین حال که تعریف روابط انتقال ناپذیر برای آن میسر بوده و بازخوردها را دقیقاً بررسی می نماید (تاکار، 2007، 25-29). از جمله مزیت های دیگر آن، می توان به کمی نشان دادن میزان تأثیر مستقیم و غیر مستقیم اهداف بر یکدیگر، مشخص شدن اهداف تأثیرگذار و تأثیر پذیر، دسته بندی اهداف بر اساس میزان تأثیرگذاری و تأثیرپذیری، کاهش اختلاف نظر میان افراد و تعیین وزن اهداف با توجه به روابط تعیین شده میان اهداف اشاره نمود (ربیعی و شاهنده، 1390، 40-51). فرهنگي و دانايي (1392) با معرفي كارت امتيازي متوازن براي سازمان‌هاي رسانه‌اي نشان دادند كه اهداف و استراتژي‌هاي سازمان‌هاي رسانه‌اي قابل تقسيم در مناظر كارت متيازي متوازن كلاسيك نيستند.
در خصوص ترسيم نقشه استراتژي تامرا و همکاران (2002)، سيدحسيني و همكاران (2011) و جاسبي و همكاران (2011) با بهره گیری از تکنیک دیماتل رویکردی جامع و کمی جهت روابط، ترسیم نقشه استراتژی و ایجاد درک کاملی از روابط ما بین اهداف ارائه كردند. برخي ديگر از مطالعات موجود در اين زمينه پژوهش كويزد46 و همكاران (2009) است كه در ادامه به توصيف آن پرداخته مي‌گردد .

2-3-6-مطالعات كويزد و همكاران (2009)
با توجه به مشکلات موجود در ترسيم نقشه استراتژي، كويزد و همکارانش در سال 2009 با بررسی 12 شرکت پیاده‌کننده کارت امتیازی متوازن، چهار روش را برای ترسیم نقشه استراتژی معرفی کردند که به شرح ذیل می‌باشد:
روش اول: فرآیند استراتژیک شامل تبیین چشم‌انداز و مأموریت، آنالیز درونی و بیرونی
(آناليز سوات) که در نهایت پس از تعیین اهداف استراتژیک از آناليز سوات می‌توان نقشه استراتژی را ترسیم نمود. نمودار(2-1) نشانگر روش اول است.

نمودار(2-3): روش اول براي ترسيم نقشه استراتژي

روش دوم: این روش شبیه روش اول است؛ اما تفاوت در آن است که دو نوع از اهداف تبیین می‌شود، اهداف استراتژيك و اهداف كلان.
اهداف كلان مستقیماً از چشم‌انداز و مأموریت تبیین می‌شود، در حالی که اهداف استراتژيك از تحلیل سوات بدست می‌آیند. مزیت این روش نسبت به روش یک این است که چشم‌انداز و مأموریت را به اهداف كلان تبدیل می‌کند و به سازمان‌ها در تعریف جهت‌های استراتژیک درون نقشه استراتژی‌کمک می‌کند. نمودار(2-2) نشانگر روش دوم است.

نمودار(2-4): روش دوم براي ترسيم نقشه استراتژي

روش سوم: شاخص‌ترين محرك موفقيت سازماني در دهه 2000 براي شركت‌ها، عملكرد فرآيندهايشان بوده است و اين جريان ادامه دارد. سازماني با عملكرد بالا در تجارت امروز نه فقط بايد دركي از نحوه شناسايي و اصلاح نقاط ضعف فرآيندهاي خود داشته باشد، بلكه بايد قادر باشد نقاط قوت و فرصت‌هاي فرآيند را ابزاري براي استفاده از مزيت استراتژيك بداند (رالف47، 2007). راوال و فیچادیا48 (2007) مناسب‌ترين راه مديريت ريسك‌هاي استراتژيك

پایان نامه
Previous Entries منابع مقاله درمورد سودآوری، مدیریت استراتژیک، رویکرد استراتژیک، رویکردهای مدیریتی Next Entries منابع مقاله درمورد ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، علم و فناوری، نقشه استراتژی