منابع مقاله درمورد مدیریت منابع انسانی، چشم انداز سازمان، حفظ کارکنان

برند
2-7. جهت گیری جدید در برند سازی
برند یکی از محبوب‌ترین مباحث مورد استفاده در انتشارات بازاریابی است. بسیاری از این انتشارات، برند را به عنوان یک دارایی استراتژیک معرفی کرده‌اند(اوگلا53، 2006) که نشان‌دهنده‌ی اهمیت درک و شناخت برند می‌باشد. مزیت رقابتی سازمان و درواقع نتیجه‌ای که سرمایه‌گذاری که بر تحقیق و توسعه و نوآوری می‌دهد، در برند سازمان خلاصه می‌شود(کاپفرر54،1997). نقش برند به عنوان یک ابزار استراتژیک قابل انکار نیست. اگرچه پدیده‌ی برند جدید نیست ولی از اوایل دهه‌ی نود میلادی و پس از آن مطالعاتی صورت گرفت که زمینه‌ها برای دیدگاه‌ها و جهت گیری‌های نوینی نسبت به برند را فراهم کرد؛ علاقه به خلق روش‌هایی برای اندازه‌گیری برند توسعه یافت و برند در این دهه به صورت پدیده‌ای کاملاً قابل اندازه گیری شناخته شد؛ ولی به دلیل داشتن شکل غیر ملموس اندازه‌گیری آن دشوار است(دیویس55، 2002). در دنیای رقابتی امروز که شرکت‌های فعال زیادی در زمینه‌ی بازاریابی برای محصولات خود در تلاش هستد اهمیت نقش متمایزکنندگی این دارایی بیش‌تر می‌شود. برند اینک شاخه‌های مختلفی گرفته است، و ایده‌ی سنتی آن که صرفاً نقش متمایزکنندگی آن را جلوه می‌داد، اینک توسعه یافته است.
شاخه‌ی سنتی برندسازی یا همان برند محصول برای مدت‌ها یگانه مفهوم برندسازی بود و صرفاً نگاهی برگرفته از بازاریابی به آن حاکم بود. این مفهوم بر یافتن بازار برای کالاها و خدمات سازمان‌ها دلالت داشت. در دوران غالب بودن این مفهوم، مطالعاتی صورت گرفت که منجر به توسعه‌ی مفهوم برندسازی گردید. آکر56(2002: 74) می‌گوید: «برند چیزی فراتر از برند محصول است». درواقع در این دوران توجه بیشتر بر روی مصرف‌کننده‌ی محصول و نحوه‌ی تهیه‌ی محصول بر طبق سلیقه‌ی مشتری محصول بود. آکر(2002: 74) در شکل 2-3 دیدگاه خود نسبت به برند را نشان می‌دهد. مطابق این دیدگاه همچنان محصول در مرکز اهمیت برای برندسازی قرار دارد.

شکل 2-3. برند
با توجه به تغییرات سریعی که در بازار بوجود آمده، کوتاه شدن چرخه عمر محصول، و همچنین وجود تقلید آسان‌تر نه تنها از خود محصول و بلکه از برند محصول، منجر شده تا برندسازی از تمرکز محض بر محصول به سمت تمرکز برسازمان نیز سوق داده شود(اورده57، 2003).
امروزه برندسازی به فرایندی از برندسازی اشاره دارد که مطابق آن سازمان‌ها می‌بایست به هویت سازمانی خود نگاه موشکفانه‌تری نسبت به محصولات خود داشته باشند. اسکالتز و هچ58(2003) برای ایجاد یک برند با رویکرد توجه به سازمان به معرفی سه عنصر می‌پردازد و این‌طور ادعا می‌کند که این سه عنصر مستقلاً تأثیر خود را می‌گذارند. این سه عنصر عبارت است از چشم انداز، فرهنگ و تصویر. سازمان‌ها نیاز دارند که ابتدا چشم انداز و فرهنگ خود را بشناسند و سپس آن را با تصویری از خود پیوند دهند. مشتریان محصول و سایر ذی‌نفعان سازمان تنها عوامل مهم در ایجاد برند نیستند(اسکالتز و هچ، 2003). به این سه عنصر اشاره شده ستاره‌های استراژیکی می‌گویند. این ستاره‌ها می‌توانند متأثر از ذی‌نفعان داخلی و خارجی باشند(اسکالتز و هچ، 2003). چشم انداز در سطوح بالای مدیریت سازمان درگیر است. فرهنگ بیانگر ارزش‌ها، رفتارها،و نگرشات سازمان می‌باشد و احساسی که کارکنان در مورد سازمان دارند مقیاس اندازه‌گیری آن است. تصویر ادراکی است که از بیرون در مورد سازمان ایجاد می‌شود. به عبارتی تصویر تمامی ذی‌نفعان خارجی را در بر می‌گیرد(اسکالتز و هچ، 2003).
نکته قابل توجه این است که سه ستاره استراتژیکی باید همتراز با هم باشند و گپی بینشان بوجود نیاید. بدین منظور اسکالتز و هچ(2003) ابزاری طراحی کردند تا محققین و مدیران با در دست داشتن یک سری پرسش‌ها به عدم تقارن‌ها در این سه عنصر پی ببرند. این محققین به سه گپ اشاره می‌کنند: گپ بین چشم انداز و فرهنگ، گپ بین فرهنگ و تصویر، گپ بین تصویر و چشم انداز. در رابطه‌ی بین فرهنگ و چشم انداز زمانی که سازمان‌ها از یک تغییر عبور می‌کنند اغلب گپ اتفاق می‌افتد. این امر به آن دلیل است که مدیریت عالی سعی در ترویج چشم اندازی دارد که توسط کارکنان قابل درک نیست یا برای آنان ارزش ندارد. پرسش‌های ارائه شده توسط اسکالتز و هچ(2003) برای این گپ که مطابق آن سازمان باید آن‌ها را از خود بپرسد عبارت است از: 1. آیا سازمان به ارزش‌هایی که ترویج می‌دهد پایبند است 2. آیا چشم انداز سازمان خرده فرهنگ‌ها را می‌پوشاند 3. آیا فرهنگ و چشم انداز سازمان به اندازه کافی با فرهنگ و چشم انداز سازمان رقیب متفاوت است.
گپ بین تصویر و فرهنگ از ارتباط بین کارکنان و ذی‌نفعان بیرون سازمانی اتفاق می‌افتد؛ این‌که ذی‌نفعان در مورد کارکنان سازمان و فرهنگ سازمانی حاکم بر آن‌ها چگونه فکر می‌کنند. پرسش‌هایی در این زمینه توسط اسکالتز و هچ(2003) برای این گپ مطرح شده است که عبارت است از: 1. ذی‌نفعان خارجی چه تصویری را از سازمان می بینند؛ 2. کارکنان و ذی‌نفعان بیرونی چگونه باهم ارتباط برقرار می‌کنند؛ 3. آیا برای کارکنان تصویری که ذی‌نفعان از آنان دارند مهم است.
آخرین گپی که ممکن است اتفاق بیفتند گپ بین چشم انداز و تصویر است. این گپ بدلیل تصادم چشم انداز استراتژیک ارائه شده توسط مدیریت و تصویر ادراک شده توسط ذی‌نفعان ایجاد می‌شود. پرسش‌هایی که اسکالتز و هچ(2003) در این زمینه مطرح می‌کنند عبارت است از: 1. ذی‌نفعان سازمان کدام‌اند؛ 2. ذی‌نفعان از سازمان چه می‌خواهند؛ 3. آیا چشم‌اندازهای مدیریت به آسانی به ذی‌نفعان منتقل می‌شود.
2-7-1. نقش برند در استخدام
حوزه‌های کسب و کار خصوصاً بازارایابی و منابع انسانی از برندهای قوی متأثر هستند. در حوزه‌ی منابع انسانی زمانی که رقابت برسر کارکنان زیاد شود، این امر بسیار حساس‌تر می‌گردد(هیرونیموس59 و دیگران، 2009). هیرونیموس و دیگران به این نکته اشاره می‌کنند که به دلیل گرایشات جمعیت‌شناختی میان کارکنان بالقوه این برندها هستند که می‌توانند در فرایندهای جذب شایسته عمل کنند.
دل‌وکیو60 و دیگران(2007) مطالعه‌ای در راستای تعمیم مرزهای برندسازی به مدیریت منابع انسانی انجام دادند. آن‌ها پی‌بردند که برندها در انتخاب شغل نقش بسیار قابل توجه‌ای دارند. ارزش‌مندی مطالعه‌ی آنان بدان جهت است که اولاً اهمیت برند را به عنوان یک دارایی کلیدی از حوزه‌ی بازاریابی فراتر می‌برد؛ دوماً وجود کارکنان مناسب برای بهبود رضایت مشتری حیاتی است(اسکالتز61، 2002)؛ سوماً کارکنان مناسب نقش بسیار مؤثری در عملکرد سازمانی دارند(لادو و ویلسون62، 1994). همانطور که پیش‌تر بیان شد برندسازی در سطوح مختلفی اتفاق می‌افتد؛ مانند سطح بنگاه و یا سطح محصول ویا … . معمولاً برندسازی در سطح بنگاه نقش بسیار مؤثرتری در شرایط استخدامی دارد؛ به عبارتی برندسازی در سطح بنگاه جنبه‌ی غالب تمامیت برند است و باقی سطوح برندسازی را پوشش می‌دهد(کیم63 و دیگران، 2011). به عنوان مثال مک‌دونالد یک برند در سطح بنگاه می‌باشد و دارای چند برند در سطح محصول است مانند Big Mac و … ؛ کیم و دیگران در ادامه مثال‌هایی ارائه می‌دهند که در آن برند محصول بر برند بنگاه غالب است مانند Tide که برند محصول برای برند بنگاه P&G می‌باشد ولی این Tide است که در اذهان مانده است؛ آن‌ها خاطر نشان می‌کنند که با این حال برند بنگاه کماکان بر روی محصول نقش می‌بندد که اهمیت برند بنگاه را می‌رساند. تصویری که از برند حاصل می‌شود علاوه بر اذهان مشتریان محصول، اذهان جویندگان کار را نیز تحت تأثیر ویژه‌ی خود می‌گذارد. ولی برای مدت‌ها تأثیر استخدامی آن نادیده گرفته شد. از مطالعه‌ی کیم و دیگران(2011) این‌طور استنباط می‌شود که ویژگی‌‌های مطلوب یک سازمان برای استخدام در برند آن هویت می‌گیرد.
2-8. مدیریت منابع انسانی استراتژیک
مدیریت منابع انسانی در گذشته بصورت بخشی دیده می‌شد که وظیفه‌‌اش انتخاب و جذب داوطلبین برای کار و گماشتن آن‌ها به شغل مناسب بود. این نوع نگاه مکانیکی و تک بُعدی به مدیریت منابع انسانی مور انتقاد قرار گرفت(ببینید: بیکر64، 1999). در سال‌های کنونی توسعه‌ی نگرش استراتژیک در حوزه‌ی منابع انسانی، به تدریج موجب ظهور چالش‌هایی مانند بستر سازی برای ایجاد خلاقیت نوآوری، تعهد، شایستگی، انعطاف پذیری و سازگاری در کارکنان شده است(حسن پور و عباسی، 1388: 33). در چنین شرایطی مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک سازمان در فرایند تدوین و اجرای استراژی سازمان، نقش بسیار مؤثری دارد و با تدوین استراتژی منابع انسانی همگام با استراتژی سازمان و نه فقط هماهنگ با آن، به کنکاش دائمی محیط منابع انسانی در مرزهای خارج از سازمان می‌پردازد(حسن پور و عباسی، 1388: 33). این تغییر و تحولات غالباً براثر تغییرات اقتصادی اتفاق افتاد که سازمان‌ها را مجبور به مبارزه با یکدیگر برروی نیروی کار ماهر می‌کرد.
حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی در دو دهه گذشته بسیار مورد بررسی قرار گرفت(ببینید: بیکر، 1999؛ شیهان65، 2005). مدیریت منابع انسانی استراتژیک با استفاده از استراتژی‌های منابع انسانی سعی در شناسایی راه‌هایی برای افزایش کارآیی سازمان دارد. به نظر بیکر(1999) سیاست‌های مدیریت منابع انسانی در راستای استفاده از استراتژی‌های منابع انسانی باعث بیشتر شدن یکپارچگی، تعهد، انعطاف‌پذیری، سازگاری کارکنان و افزایش کیفیت کارشان می‌گردد. او چهار نتیجه برای سازمان پیش‌بینی می‌کند: عملکرد کاری بالا، توانایی حل مسائل و انجام نوآوری و تغییرات، اثربخشی بالا،و کاهش خروج و حتی کاهش غیبت کارکنان.
2-8-1. فرایند استخدام و حفظ کارکنان
روش‌های سنتی جهت استخدام بیش از گذشته دست‌خوش تغییر می‌شوند. با اقتصاد در حال تغییر و تحول امروزی سازمان‌ها به جذب و استخدام افراد ماهر بیش‌تر از گذشته گرایش پیدا کرده‌اند. یکی از بحث‌های منابع انسانی که در دهه‌ی نود میلادی بنیان گذاری شد حفظ کارکنان بود(کومر66، 2008). از آن‌جایی که از دست دادن استعدادها از طریق خروج کارکنان برای سازمان بسیار هزینه بردار است، حفظ استعدادها برای سازمان بسیار حیاتی است. به نظر مورگان67(2008) سازمان‌ها باید بسیار جدی به این قضیه نگاه کنند. جذب افراد فرایند بسیار مهمی است که اخیراً با گرایش سازمان‌ها به جذب افراد بااستعداد بسیار مهم شده است؛ از طرفی دیگر فرایند حفظ افراد که درواقع قدرت حفظ این استعدادهاست نیز اهمیت خاصی یافته است.
2-9. جهت گیری‌های جدید در مدیریت منابع انسانی
از دیدگاه منابع انسانی تغییراتی که در موضوعات مورد توجه این حوزه ایجاد گشت باعث انجام عملیات جدیدی در سازمانها گردید. این امر در حیطه منابع انسانی و بازاریابی اتفاق افتاد. همزمان تحقیقات در این حوزه‌ی جدید حاصل از دو حوزه‌ی منابع انسانی و بازاریابی، انجام شد و واژه‌های جدیدی پا به عرصه وجود گذاشتند. دیگر سازمان‌ها نباید صرفاً بر روی برندسازی محصول ویا شرکت متمرکز شوند؛ بلکه باید برروی برندسازی برای سایر ذی‌نفعان نیز تمرکز کنند. برندسازی دیگر به حوزه منابع انسانی نیز کشیده شده است. دراین زمینه فعالیت‌هایی تحت عنوان بازاریابی داخلی، برندسازی کارکنان،و برندسازی کارفرما انجام می‌شود.
این سه واژه‌ی اشاره شده در بالا به جنبه‌های خاصی از جذب و حفظ کارکنان اشاره می‌کنند. دو واژه‌ی بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان به عنوان اولین پیشگامان برندسازی در حوزه‌‌ی منابع انسانی هستند و باعث بهبود تصویر ادراک شده از سازمان توسط مشتریان می‌شود(کاتلر68 و دیگران،2009؛ فوستر69 و دیگران،2010). این دو حوزه اشاره دارند به این که نیازها و خواسته‌های کارکنان مورد توجه عمیق‌تری قرار گیرد. ولی برندسازی برای کارکنان با برندسازی برای مشتری متفاوت است؛ به این ترتیب که کارکنان در داخل سازمان هستند و آن‌ را دقیق‌تر احساس می‌کنند. بنابراین تجربه کارکنان بسیار پیچیده‌تر است(موزلی70،2007) و برای برندسازی آنان صرف توجه به نیازهای آنان کافی نیست. بلکه