منابع مقاله درمورد عدم تمرکز، سلسله مراتب، پردازش اطلاعات

دانلود پایان نامه ارشد

سازمان عمدتاً خارج بوده ولي بر فرآيندها و موضوعات سازمان مؤثرند. در رابطه با دامنه و محدوده تفويض اختيار ، عوامل محيطي مي تواند مشتمل بر قوانين و مقررات عمومي، اوضاع سياسي و بين المللي كه تكنولوژي، سياست هاي پولي و مالياتي و مواردي مشابه آنها باشد (فقيهي،1381؛25-40)1.

6 – 3 – 2 ارتباط تصميم گيري و تمرکز
يک مدير نوعاً بايد در خصوص اهداف تخصيص بودجه، نيروي انساني، شيوه هاي انجام کار و روشهاي بهبود اثر بخشي واحد خود تصميماتي را اخذ کند، يا به عبارتي ديگر انتخابهايي را انجام دهد همان اندازه که به منظور درک تمرکز، اطلاع از اختيار رسمي و زنجيره فرماندهي ضروري و مهم است، به همين اندازه آگاهي از فرآيند تصميم گيري در درک مفهوم تمرکز از اهميت برخوردار است. ميزاني از کنترل يک فرد مي تواند، روي فرآيند تصميم گيري اعمال نمايد في نفسه خود يک معيار تمرکز است. بطور سنتي تصميم همان انتخاب و گزينش است. بعداً طرح و ارزيابي حداقل دو گزينه، تصميم گيرنده يکي از آن دو را انتخاب مي کند.
از ديدگاه تصميمگيري فردي، اين تقدم يکي بر ديگري کفايت ميکند. اما از ديدگاه سازماني دست زدن به انتخاب يک گزينه، خود مرحله اي از فرآيند تصميمگيري است ( هايج،1965؛289-320 ) 188.
شكل 15 – 2 اين فرآيند وسيع تصميمگيري را نشان مي دهد. اطلاعات بايد جمع آوري شود. اين دادههاي اطلاعاتي معيارهاي آنچه را که ميتواند انجام شود، ايجاد مي کند. اطلاعات جمع آوري شده در مراحل متعدد، کنترل مي شوند تا آنچه بايد انجام شود، تعيين گردد. همانطور که در ابتداي اين بخش متذکر شديم، مديران به منظور بدست آوردن داده هاي اطلاعاتي تصميم گيري از زير دستان خود درسلسله مراتب سازمان، اين فرصت را به آنها مي دهند تا اطلاعات باب ميل خود را به مديريت انتقال دهند. وقتي اطلاعات جمع آوري شد بايد تعبير و تفسير شود. اين تعابير و تفاسير به عنوان نوعي رهنمود در خصوص آنچه بايد انجام شود به تصميمگيرندگان ارائه مي شود. قدم سوم بکارگيري اين رهنمودها در هنگام انتخاب راهکارها است. البته وقتي اطلاعات به صورت گزينشي غربال شد و مورد تعبير و تفسير قرار گرفت انتخاب ، دقيق تر صورت مي گيرد. تصميم انتخاب شده، آنچه را که فرد تصميمگيرنده مايل بوده و قصد انجام آن را داشته، ايجاد مىکند.

كل 15 – 2 فرآيند تصميم گيري. .( پترسون،1969؛150 ) 189
متأسفانه، آرزوها هميشه به واقعيت منجر نمي شوند. قبل از اجراي تصميمات بايد کسب مجوز نمود و آنها را قانوني ساخت. جائيکه سطوح متعددي در سلسله مراتب عمودي سازمان وجود دارند اجراي نهايي تصميمي ممکن است با آنچه قصد انجام آن مي رفته، متفاوت باشد. بنابراين منافع کسانيکه به تصميم جنبه عمل مي دهند نيز در تصميم گيري مؤثر مي باشد. با توجه به شكل 15 – 2 وقتي تصميم گيرنده همه مراحل فرايند تصميم را تحت کنترل و نظارت دارد ميتوان گفت که تصميم گيري بيشتر به شکل متمرکز درمي آيد
در چنين مواردي تصميم گيرنده، خود اطلاعات مورد نياز را جمع آوري، سپس تجزيه و تحليل نموده و تصميم نهايي را اخذ کرده و نيازي به کسب مجوز به منظور اجرا نداشته و سرانجام تصميم انتخابي خود را به اجرا در مي آورد . ولي اگر افراد ديگري نيز بر اين پنج مرحله، کنترل و نظارت داشته باشد فرآيند تصميم، شکل عدم تمرکز به خود مي گيرد. از اينرو اگر تصميم گيرنده فقط تصميم نهايي انتخاب شده را کنترل و نظارت کند عدم تمرکز بيشتر مىشود. بدين ترتيب اگر فرآيند تصميمگيري سازماني را بيشتر از صرفاً يک انتخاب ميان گزينه ها بدانيم پيچيدگي هاي موجود در تعريف و ارزيابي ميزان تمرکز در سازمان برايمان روشن خواهد شد.

اهميت تمركز :
تمرکز دامنه اي از ميزان تمرکز زياد تا ميزان تمرکز کم را در برمي گيرد. وقتي که ما مىپرسيم چرا تمرکز و عدم تمرکز مهم است، اين موضوع بيشتر روشن مي شود. سازمانها علاوه بر اينکه مجموعه اي از انسانها را در خود جاي داده اند نوعي سيستم هاي تصميم گيري و پردازش اطلاعات نيز هستند. سازمان تحقق اهداف را از طريق هماهنگي تلاشهاي گروهي تسهيل مي کند. تصميم گيري و پردازش اطلاعات عوامل کليدي اين هماهنگي محسوب مىشوند. با اين وجود اطلاعات في نفسه يک منبع کمياب در سازمان نيست. اين موضوع اغلب از سوي دانشجويان تئوري سازمان و تصميم گيري ناديده گرفته مي شود. فنآوري اطلاعاتي پيشرفته، مديران را به منظور اتخاذ تصميم به انبوهي از داده مجهز مي کند. ما در دنيايي زندگي مي کنيم که بوسيله اطلاعات بمباران مي شويم. منبع نادر و کمياب همان ظرفيت پردازش اطلاعات مورد نظر ماست ( اليسون،1971؛42-141 ) 190.
توانايي مديران براي دقت در خصوص داده هاي اطلاعاتي که دريافت مي کنند محدود است. هر مدير ميزان محدودي اطلاعات را، مي تواند پردازش کند. اگر بيش از ظرفيت مدير به وي اطلاعات داده شود، منجر به انباشتگي اطلاعات مي شود. براي اجتناب از وقوع چنين عارضه اي بايد اتخاذ برخي از تصميمات به ديگران واگذار گردد. و تمرکز تصميم گيري از يک نقطه واحد به سراسر سازمان پخش شود. اين پراکندگي يا انتقال همان عدم تمرکز است. دلايل ديگري نيز براي ضرورت عدم تمرکز در سازمانها وجود دارند. سازمانها بايد در مقابل تغييرات محيطي از خود واکنش نشان دهند. عدم تمرکز اين واکنش را تسريع مي کند، زيرا لازم نيست پردازش اطلاعات سلسله مراتب سازماني را طي کند. در اين حالت تصميم گيري بوسيله افرادي اتخاذ مي شود که به مسئله مورد تصميم، نزديکتر هستند. اين موضوع نشان مي دهد که چرا فعاليت هاي بازاريابي گرايش به عدم تمرکز دارند. پرسنل بازاريابي بايد قادر باشند نسبت به تغييرات در علائق مصرف کنندگان و اقدامات و اعمال رقبا سريعاً از خود واکنش نشان دهند. علاوه بر تسريع در واکنش هاي سازمان نسبت به محيط، عدم تمرکز باعث مي شود که داده هاي اطلاعاتي بيشتري در فرآيند تصميم گيري مورد استفاده قرار گيرند. اگر تصميم گيرندگان با مسئله مورد تصميم آشنايي بيشتري پيدا کنند واقعيت هاي ويژه اي که مرتبط با آن مسئله است بيشتر در دسترس آنها قرار خواهند گرفت .
به علت مشارکت کارکنان در فرايند تصميمگيري ، عدم تمرکز در تصميم گيري، موجب انگيزش ميشود کارکنان متخصص و حرفه اي حساسيت بيشتري نسبت به مشارکت در تصميماتي که راجع به چگونگي کارهاي آنهاست، از خود نشان مي دهند. اگر در سازماني مديريت به ارزشهاي انساني ارج نهد، چنين سازماني به احتمال زياد عدم تمرکز را مي طلبد. از طرف ديگر اگر گروههاي ويژه اي مسئوليت حفظ ارزشهاي انساني را به عهده داشته باشند در واقع همان کارکنان و متخصصين حرفه اي هستند. زيرا چنين افرادي تمايل به مشارکت در فرآيند تصميم گيري داشته و چنين فرصت مشارکتي ايجاد انگيزش مي کند. از طرف ديگر اگر مديريت به ارزشهاي اقتدار گرايانه معتقد باشد و اختيار تصميم گيري را متمرکز نمايد انگيزش کارکنان کاهش مي يابد. يکي ديگر از جنبه هاي مثبت عدم تمرکز فرصت هاي آموزشي است که براي مديران رده پايين بوجود مي آيد. با تفويض اختيار و مشارکت مديران کم تجربه در فرايند تصميم‌گيري، مديريت عالي به آنان فرصت مي دهد تا تجربه لازم را کسب کنند. با اتخاذ تصميمات در حوزه هاي غير حساس سازماني که از اهميت کمي برخوردارند. مديران رده هاي پايين در تصميمات مشارکت مي کنند که در صورت عدم صحت تصميمات، صدمه زيادي به امور سازمان وارد نمي شود. چنين فرصتي، مديران رده پايين را براي پذيرفتن اختيار بيشتر با طي کردن مسير ترقي در سازمان، مهيا و آماده ميکند.
بديهي است که هميشه، هدف عدم تمرکز مطلوب نيست. در برخي موقعيتها تمرکز نسبت به عدم تمرکز رجحان پيدا مي کند. وقتي در اتخاذ تصميمي، ديدگاه جامع مورد نياز است يا جائيکه صرفه جويي هاي اقتصادي معناداري را موجب مي شود، تمرکز مزيت هاي ويژه اي را ايجاد مي کند. در چنين حالتي، مديران براي ملاحظه تصوير کلي از موقعيت ايجاد شده، در موضع بهتري قرار مي گيرند. اين امر موجب مي شود که مديران امکان انتخاب روشهايي را داشته باشند، که بجاي تطبيق با منافع گروهي خاص با منافع کلي سازمان هماهنگ باشند. گذشته از اين، برخي از فعاليتها در حالت تمرکز با کارايي بيشتري انجام مي پذيرند. به اين دليل است که تصميمات مالي و حقوقي بايد به صورت متمرکز اتخاذ شوند. زيرا اين دو حالت بر کليه فعاليتهاي سازماني تأثير داشته و بر اين تمرکز، صرفه جويي اقتصادي ويژهاي مترتب است. اين بحث ما را به اين نتيجه رهنمون مي سازد که تمرکز در حد بالا يا پايين ممکن است مطلوب يا نامطلوب باشد. ميزان هر کدام را عوامل موقعيتي تعيين مي کنند. بهرحال همه سازمانها اطلاعاتي را پردازش مي کنند، تا مديران بتوانند بر اساس آنها تصميماتي اتخاذ کنند. از اين رو توجه بايد معطوف به تعيين اثر بخش ترين روشي شود که از طريق آن محل اخذ تصميم در سطوح سازماني را ميتوان مشخص کرد.

7 – 3 – 2 ارتباط تمرکز، پيچيدگي و رسميت
پيچيدگي
پيچيدگي به ميزان تفکيکي که در سازمان وجود دارد اشاره مي کند. تفکيک افقي، ميزان يا حد تفکيک افقي بين واحدها را نشان مي دهد. تفکيک عمودي به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازماني نظر دارد. تفکيک بر اساس مناطق جغرافيايي، به ميزان پراکندگي واحدها و امکانات و نيروهاي انساني از لحاظ جغرافيايي اشاره دارد.
سازمانها از سيستم هاي فرعي مختلفي تشکيل شده اند که براي اثر بخش بودن اين سيستم هاي فرعي، ارتباطات، هماهنگي و کنترل ضروري است. يک سازمان بسيار پيچيده نياز بيشتري به ارتباطات، هماهنگي اثر بخش و روشهاي کنترل مؤثر دارد. به عبارت ديگر با افزايش پيچيدگي، مسئوليت مديران نيز براي حصول اطمينان از اينکه، فعاليت هاي پراکنده و تفکيک شده درون سازمان، بطور يکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازماني انجام مي گيرند، افزايش مىيابد. با کاهش پيچيدگي سازمانها نياز به ابزارهايي از قبيل: کميته ها، سيستم هاي اطلاعاتي کامپيوتري و دستور العمل هاي سالانه رسمي کاهش مي يابد. اما وقتي که تعداد زيادي از کارکنان سازمان، هر کدام جزئي از فعاليتهاي کاري سازمان را انجام داده و سلسله مراتب مديريتي افزايش يابد و امکانات انساني در مناطق جغرافيايي متعددي پراکنده شده باشند، ابزارهاي ذکر شده شديداً ضرورت مي يابند. بنابراين يکي از راههاي پاسخ به اين سؤال که پيچيدگي براي مديران چه معنايي دارد؟ اين است که گفته شود افزايش پيچيدگي، ايجاد خواسته ها و الزامات مختلفي براي مدير مي کند. پيچيدگي خيلي زياد مستلزم توجه قابل ملاحظه اي به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگي و کنترل است.
در تجزيه و تحليل هاي سازماني اين پديده به عنوان يک تناقض تشريح شده است. تصميمات مديريت براي افزايش تفکيک عمودي به منظور بهره مندي از منافع اقتصادي و کارآيي صورت مي گيرد. اما اين تصميمات محدوديت هايي را موجب مي گردد که افزايش پرسنل و مديريت به منظور تسهيل هماهنگي و کاهش تعارض را ضروري مي سازد. بنابراين صرفه جويي هاي ناشي از پيچيدگي با زيانهاي ناشي از افزايش پرسنل به منظور تسهيل هماهنگي برابر مي شوند. در حقيقت ممکن است يک فرآيند خودکار در سازمان ايجاد شود که افزايش پيچيدگي را موجب گردد. از ديدگاه سيستمي مي دانيم که سازمانها تمايل ذاتي به رشد و تداوم حيات دارند. از اينرو با گذشت زمان به علت پيچيده تر شدن فعاليت ها محيط سازمانها نيز پيچيده تر مي شوند. مىتوانيم به بحثي که در مورد پيچيدگي ارائه داديم اين مطلب را بيفزاييم که درک مسئله پيچيدگي، خود از اهميت زيادي برخوردار است زيرا اگر مديران خواهان سازماني سالم و متعادلند، بايد پيچيدگي را مد نظر قرار دهند.
رسميت
دومين جزء ساختار سازماني، رسميت است. در اين بخش اصطلاح رسميت را تعريف کرده و سپس اهميت آن را خاطر نشان ساخته و دو روش عمومي که مديريت براي تحقق آن به کار مىبرد معرفي مينماييم و عمده ترين فنون ايجاد رسميت را شرح مي دهيم و نهايتاً رسميت و پيچيدگي را با هم مقايسه ميکنيم.
رسميت191 به ميزان يا حدي که مشاغل سازماني استاندارد شده اند، اشاره مي کند. اگر شغلي از ميزان رسميت بالايي

پایان نامه
Previous Entries منابع مقاله درمورد سلسله مراتب، ساختار قدرت Next Entries منابع مقاله درمورد عدم تمرکز، رفتار کارکنان، حقوق و دستمزد