منابع مقاله درمورد سودآوری، مدیریت استراتژیک، رویکرد استراتژیک، رویکردهای مدیریتی

دانلود پایان نامه ارشد

مرحله، سازمان نسبتاً كوچك بوده و بيشتر توجه آن معطوف به محيط رقابتي خارجي است. در این حالت ادامه فعالیت از طريق ابتكارهاي داخلي و نيز كشف فرصت‌هاي بيروني صورت مي‌گيرد. به‌دليل كوچك‌بودن سازمان، موانع چنداني در مسير تبديل ايده‌ها به محصولات و خدمات جديد، وجود ندارد.
مرحله رشد:  با شروع مرحله رشد، به‌تدريج تعداد كاركنان سازمان افزايش مي‌يابد و نشر و فعالیت درون سازمان با دشواري‌هايي روبه‌رو مي‌شود. لذا برخي رويه‌ها و سيستم‌هاي رسمي در سازمان به‌وجود مي‌آيد. سازمان‌ها مي‌توانند آموزش‌هايي در زمينه تكنولوژي فرايندهاي بنگاه، مهارت‌هاي كسب‌وكار و نحوه خدمت‌رساني به مشتريان براي كاركنان تدارك ببينند.
مرحله بلوغ: در گذار از مرحله رشد به مرحله بلوغ، سازمان‌ها بر كارايي و بهره‌وري تمركز مي‌كنند. به‌همين علت، بايد با ايجاد ساختارهاي رسمي، زمينه را براي به‌كارگيري دانش موجود و فرصت‌هاي بالقوه در سازمان فراهم آورند.
مرحله افول: به‌رغم دلايلي كه مديران براي توجه به شرايط رشد دارند، افول سازماني به‌عنوان واقعيت زندگي، براي تعدادي از مديران به‌وجود آمده است، به ويژه براي مديراني كه در سازمان‌هاي بزرگ در حوزه صنايع مشهور و شناخته شده، مشغول فعاليت هستند. پس از آشنايي با مراحل چرخه حيات سازمان، يكي از اقدامات مناسب براي خروج سازمان از مرحله افول، توجه به دانش سازمان و منبع آن (كاركنان) است. (درگی و همکاران، 1388).

2-2-7-مضامين استراتژيك
مضامين استراتژيك، فرآيندهاي مهمي كه در چشم‌انداز سازمان براي خلق و ارائه‌‌ي ارزش متمايز به مشتري اهميت دارند را تعريف مي‌كنند (کاپلان و نورتون24، 2004). اين فرآيندها بايد در تمام طول عمر سازمان تا دستيابي به چشم‌انداز دنبال شوند. در این مرحله باید فرآیندهای مهمی که برای خلق و ارائه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارد، نسبت به چشم‌انداز و مأموریت سازمان، تعریف شود. شاخص‌ترين محرك موفقيت سازماني در دهه 2000 براي شركت‌ها، عملكرد فرآيندهايشان بوده است و اين جريان ادامه خواهد داشت. سازماني با عملكرد بالا در تجارت امروز نه فقط بايد دركي از نحوه شناسايي و اصلاح نقاط ضعف فرآيندهاي خود داشته باشد بلكه بايد قادر باشد نقاط قوت و فرصت‌هاي فرآيند را ابزاري براي استفاده از مزيت استراتژيك بداند (رالف، 2007: به نقل از میدانچی، 1392). راوال و فيچاديا مناسب‌ترين راه مديريت ريسك‌هاي استراتژيك را كنترل فرآيندهاي مرتبط مي‌دانند (راوال و فيچاديا25، 2007). فرآيندهاي مرتبط مي‌توانند شامل صدها زير فرآيند باشند كه به طرق مختلفي ارزشآفريني كنند. مديراني كه از هنر استراتژي استفاده مي‌كنند بايد فرآيندهاي مهمي را كه براي خلق و ارائه‌ ارزش متمايز به مشتري اهميت دارند تعريف نمايند. كاپلان و نورتون اين فرآيندهاي با اهميت را مضامين استراتژيك مي‌نامند (کاپلان و نورتون، 2004). مضامين استراتژيك مهمترين فرآيندهايي را نشان‌ مي‌دهند كه در دستيابي به چشم‌انداز مـؤثرند. استخراج مضامين استراتژيك توسط گروه خبره و به صورت مستقيم از چشم‌انداز سازمان نشأت مي‌گيرد.

2-2-8-اهداف كلان سازمان
اهداف سازمان مي‌توانند، كلان، استراتژيك يا خرد و اجرايي يا عملياتي باشند. اهداف كلان جهت‌دهي كلي سازمان را فراهم مي‌كنند (گردون26، 2004، 287-305: به نقل از میدانچی، 1392). اهداف كلان در سطح كلان سازماني قرار مي‌گيرند و اهداف خرد يا استراتژيك در سطح پايين‌تر تعريف مي‌شوند. براي بيان اهميت سطح اهداف يك سازمان اين تعريف از اکوموس27 كافي ‌است كه فرآيند مديريت استراتژيك را فرمول‌بندي اهداف سازماني مي‌دانند (اکوموس، 2002، 105- 110: به نقل از میدانچی، 1392). در اين مرحله تحليل‌گران و مديران سازمان به بررسي هر يك از استراتژي‌ها (كه برگرفته از محيط كنوني است و شرايط و توانايي‌هاي سازمان را به تصوير مي‌كشد) جهت نيل به مضامين استراتژيك میپردازند. اين مرحله مي‌تواند به شناخت بهتر استراتژي‌ها جهت عملياتي نمودن آنها، كمك شاياني نمايد؛ چرا كه اهداف كلان مي‌توانند تصاويري روشن‌تر از برنامه‌هاي يك سازمان را ترسيم نمايند. در اين مرحله مي‌توان اجزاء استراتژي‌ها را به عنوان اهداف كلان سازمان تعريف و آنها را به عنوان زير فرآيندهايي براي دستيابي به مضامين استراتژيك استخراج نمود.

2-2-9-مدل پنج عاملی پورتر
تحلیل 5 عاملی پورتر، ابزاری قدرتمند برای ارزیابی پتانسیل سودآوری یک صنعت است. این مدل با اندکی تطبیق می تواند به عنوان روشی برای ارزیابی توان قدرت در شرایط کلی تر نیز مفید واقع شود. این ابزار با توجه به مقدار قدرت پنج عاملی که بر رقابت اثر می گذارد عمل می کند:
قدرت خریداران: قدرت مشتریان شما برای پایین آوردن قیمت.
قدرت رقابت رقبا: توان رقابت در صنعت.
تهدید جانشین سازی: فناوری های جدید برای تولید ارزانتر این محصول، مقدار و اندازه ای از دیگر کالاها یا خدمات که بتوان به جای کالا یا خدمات شما مورد استفاده قرار داد.
تهدید تازه واردها: سهولت ورود دیگران به این صنعت، در شرایطی که متوجه شوند کسب و کارهای این صنعت سودآوری خوبی دارند.
اگر مهمترین شاخص سودآوری یک شرکت را جذابیت صنعتی بدانیم که در آن به فعالیت اشتغال دارد، دومین شاخص مهم، جایگاه آن شرکت در صنعت است. یک شرکت حتی در صنعتی که دارای سودآوری کمتر از میانگین باشد نیز در صورتی که دارای جایگاه خوبی باشد، می تواند سودآوری بالایی را ایجاد کند(درگی و سالاری، 1389).

2-2-10-تجزيه ‌و تحليل‌هاي محيطي و ماتريسSWOT
مدل SWOT 28، مدلي از سري مدلهاي تصميم گيري است كه در جهت تعيين استراتژي و راهبرد بلند مدت يا كوتاه مدت و ايجاد تصميمات بزرگ و كليدي در باب مسائل و موضوعات مختلف، طراحي شده است. اين مدل مي تواند براي يک سازمان يا شركتي يا براي يک منطقه جغرافيايي خاصي و يا موضوع و مسئله اي كه در واقع به نوعي با آن درگير هستيم، طراحي شود و در واقع كار اصلي آن تعيين راهبرد براي بهبود كارايي يا وضعیت مي باشد. اين مدل، ابتدا در جهت تعيين پتانسيل و ظرفيت يک موضوع و يا يک مكان، عوامل دروني و بيروني موثر بر آن را بررسي كرده و سپس با استفاده از اين نتايج، راهبردهاي مختلف در جهت ايجاد تصميمات و پيش بيني ها و راهكارهايي براي بهبود آن مكان يا موضوع تعيين مي گردد. براي هر موضوع يا هر مكان، عوامل مختلفی در نحوه کیفیت عملكرد آن تاثير مي گذارد. اين عوامل عموماً در دو دسته از عوامل جاي مي گيرند:
عوامل درونی: اين عوامل، عواملي هستند كه در درون خود سيستم يا منطقه وجود دارند و در تعيين وضعیت منطقه موثر مي باشند. در مدل SWOT ، عوامل دروني شامل نقاط قوت و نقاط ضعف يک سيستم يا سازمان يا منطقه مي باشند. شناسايي نقاط قوت ، راه تقويت سيستم را آشكار كرده و در كنار آن، شناسايي نقاط ضعف، باعث ميشود كه از اين نقاط ضعف به نفع نقاط قوت استفاده كرد.
عوامل بیرونی: عواملي هستند كه از كنترل سازمان خارج بوده و از بيرون بر سيستم اثر ميگذارند. به نوعي مرتبط به فرايندهايي است كه در خارج از محدوده آن سازمان به وقوع مي پيوندد. عوامل بيروني شامل فرصتها و تهديدها مي باشند. يعني چه عواملي از بيرون به عنوان يک فرصت تلقي مي شوند كه ميتوانند در جهت پيشرفت يک سازمان موثر باشند و از طرفي چه عواملي يک تهديد محسوب شده كه براي سازمان خطر ساز است كه بايد از آن دوري كرد و آنرا به فرصت تبديل كرد(چانگ29، 2006(

جدول(2-2): ماتريس SWOT (اعرابی، 1389: به نقل از ابویی، 1391)
ضعف ها
قوت ها

استراتژی W – O
استراتژی S – O
فرصت ها
استراتژی W – T
استراتژی S – T
تهدیدها

SWOT يک واژه اختصاري براي قوتها ، ضعف ها، فرصتها و تهديدها است. ماتريس SWOT يک ابزار برنامه ريزي استراتژيک است كه براي ارزيابي قوتها ، ضعف های يک سازمان ،فرصتها و تهديدات محيطي رويارويي آن به كار برده مي شود )لنتر 30و همكاران، 1965 ). تركيبات مختلف چهار عامل ماتريس ميتواند به تعيين چهارنوع استراتژي براي پيشرفت بلندمدت سازمان كمک كند(ديويد، 1997).
الف : استراتژی) SOاستراتژيهای تهاجمي): سازمان مي تواند از طريق اين نوع استراتژي ها با
استفاده حداكثري از قوتهاي خود بر روي فرصتهاي محيطي جديد سرمايه گذاري كند.
ب : استراتژی)WO استراتژي هاي محافظه كارانه): سازمان ميتواند از طريق اين نوع استراتژي
ها با استفاده حداكثري از فرصتهاي محيطي جديد بر ضعف های خود چيره گردد.
ج: استراتژي) ST استراتژيهاي رقابتی): سازمان از طريق اين استراتژيها با استفاده حداكثري از قوتهاي خود كوشش ميكند تهديدهاي محيطي را به حداقل برساند يا حذف كند.
د: استراتژی WT (استراتژيهاي تدافعي ): سازمان از طريق اين استراتژيها براي به حداقل رساندن ضعف های هاي خود از يک سو و اجتناب از تهديدهاي محيطي از سوي ديگركوشش می کند(اعرابی، 1389: به نقل از ابویی، 1391).

2-2-11-محیط استراتژیک سازمانها
تمامی سازمان‌ها با هر نوع فعالیتی تحت تأثیر شرایط محیطی قرار دارند و در واقع محیط خارجی، نقطه آغاز استراتژی است. آنها نه تنها از محیط تأثیر می گیرند، بلکه ممکن است تأثیراتی بر محیط خود بگذارند. بی‌شک تأثیرپذیری از محیط برای همه سازمان‌ها وجود دارد؛
همواره با افزایش تدریجی مسایل سازمان و مدیریت، نیاز روی آوری بیشتر به تکامل سیستماتیک موضوع احساس شده و از اوایل قرن بیستم به بعد فعالیتهای علمی و پژوهشی آغاز شد)کیم چان، 1387: به نقل از دادخواه و همکاران، 1391).
تهیه نقشه استراتژی از ضروریات هر مرکزی با گرایشهای تحقیقاتی است و بدون این دو تقریبا نمی توان وضعیت کنونی، وضعیت مطلوب و را رسیدن به شرایط مطلوب را ادراک کرد.
باید در نظر داشت که هر رویکرد استراتژیک از سه خصلت اساسی برخوردار است. این خصائص عبارتند از‌:
افق زمانی بلند مدت دارند: رویکردهای استراتژیک در یک گستره زمانی بلندمدت نگاه به دوردست دارند، این نگاه با توجه به فرهنگ، نظام اطلاعاتی حاکم بر سازمان، ساختار و اهداف در سازمان‌های مختلف متغیر هستند. در اغلب کشورهای کمتر توسعهیافته، سازمانها مدیریت استراتژیک را در رویکردهای مدیریتی خود ندارند؛ زیرا آنها به زحمت میتوانند اطلاعات مربوط به آینده را گرد آورند. ضمن آنکه صحت اطلاعات در دست نیز خود مسئلهای قابل تأمل است که عمدتاً در این کشورها اطلاعات عموماً در سطح پایین و در حد غیرقابل قبول است و نمیتوان به آنها اتکاء کرد. از دلایل کم شدن پایایی و روایی این اطلاعات میتوان به عواملی چون ضعف سواد مدیریتی و غلبه عنصر سیاسی بر سایر عناصر سازمانی اشاره کرد که مدیران و گردآورندگان اطلاعات را برآن میدارد که اطلاعات را دستکاری کرده و آن را مطابق میل خود یا مدیران بالاتر درآورند. این عمل موجب میشود که به درستی نتوان آینده را پیش بینی کرد و صحت برنامه استراتژیک زیر سؤال میرود.
استفاده بهینه از منابع درون سازمانی مدنظر میباشد: یکی از اهداف مدیریت استراتژیک استفاده بهینه از منابع درون سازمانی است. جهت استفاده بهینه از این منابع توجه به عناصر چهارگانه سازمانی شامل:
الف- منابع انسانی ب- ابزار و امکانات کالبدی و سرمایه ای ج- روابط و ساختارها د- فرهنگ سازمانی از اهمیت زیادی برخوردار است. هریک از این عناصر خود به اجزای زیادی قابلیت تقسیم دارند و در رویکرد استراتژیک باید در مورد آنها اطلاعات دقیق و موثق گردآوری شود.
در هر رویکرد استراتژیک محیط، اثر انکارناپذیر دارد: توفیق مدیریت استراتژیک وابسته به ارزیابی دقیق، همه جانبه و صحیح محیط سازمان است. محیط خود به 3 گروه عمده تقسیم می‌شود.
الف- محیط صنعت (محیط فعالیت): بازیگران اصلی در محیط صنعت یا فعالیت عبارتند از:
1- مخاطبان یا مشتریان 2- رقبا و تأمینکنندگان 3- جامعه و دولت 4- صاحبان سازمان، سهامداران و ذینفعان.

ب- محیط عمومی (محیط نزدیک): نقشآفرینان در این محیط عبارتند از:
1- شرایط بوم شناسی 2- شرایط اقتصادی 3- شرایط سیاسی 4- شرایط اجتماعی 5- شرایط حقوقی و قانونی 6- شرایط فرهنگی 7- شرایط حاکم بر

پایان نامه
Previous Entries منابع مقاله درمورد اقتصاد مقاومتی، دانش بنیان، اقتصاد دانش، اقتصاد دانش بنیان Next Entries منابع مقاله درمورد نقشه استراتژی، کارت امتیازی متوازن، تکنیک دیماتل، استراتژی ها