کارفرما یک فرایند استراتژیک است برای این منظور که برند واقعی کارفرما به برند دلخواه و مطلوب از کارفرما نزدیک باشد»(اِنجلوند و بوچاو،2009، ص28). آن‌ها هویت سازمان را در فعالیت های سازمان به عنوان کارفرما می‌بینند و تصویر کارفرما را چیزی می‌دانند که از سازمان به عنوان کارفرما از بیرون دیده می‌شود.
مارتین83(2009) بیان می‌کند که ایجاد یک برند کارفرما نیاز به بررسی و دنبال کردن تغییراتی است که در محیط سازمان، خواسته‌های کارکنان، سطح بازار، ذی‌نفعان خارجی، گرایشات بازار و غیره اتفاق می‌افتد. او می‌افزاید برای داشتن یک برند کارفرمای پایدار توجه به این ویژگی‌ها ضروری است. باید توجه داشت برند کارفرما یک لوگو یا اسلوگان نیست. لوگو و یا اسلوگان اغلب برای ارتباط برقرار کردن بهتر با کارکنان بکار می‌رود(برگستورم و اندرسون،2001). باکائوس(2004) فعالیت‌های دیگری نیز مانند فعالیت‌های پیشبردی در جهت برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان و متقاضیان کار و کارکنان بالقوه انجام می‌شود.
موزلی(2007) هدف برندسازی کارفرما را این گونه بیان کرد: « هدف ایجاد چارچوب محکم برای مدیریت است تا بتواند اولویت‌ها را خلاصه و بر‌آن‌ها تمرکز کند، بهره‌وری را افزایش دهد،و استخدام و جذب کارکنان و ایجاد تعهد را بهبود بخشد». برگستورم و اندرسون84(2001) اضافه می‌کند کارفرما برای حفظ بهتر نیروی انسانی، از فنون برندسازی استفاده کند به این منظور که به متقاضیان کمک کند تا درک صحیح‌تری از ارزش‌ها، اولویت‌ها و وظایف خود و ارزش‌ها، اولویت‌ها و وظایف مورد انتظار شرکت‌ها داشته باشند. این تعریف مشابه تعریف امبلر و بارو(1996) می‌باشد. طبق تعریف امبلر و بارو(1996) «برند کارفرما می‌تواند مجموعه‌ای از مزایای عملکردی، اقتصادی و روانشناختی باشد که به دلیل فرصت استخدام در شرکت بروز می‌کند و توسط آن شرکت استخدام کننده ارائه می‌شود». رابطه‌ی بین کارفرما، متقاضیان کار و کارکنان تعاریف آورده شده بارز است.
با توجه به تعاریف اشاره شده از برندسازی کارفرما می‌توان استنباط کرد که برندسازی کارفرما فرایندی است که طبق آن برند استخدامی خروجی برندسازی کارفرما است. باکائوس و تیکو85(2004) مزایای عملکردی کارفرما را با مجموعه‌ی حقوق، مقرری‌ها و مزایا معرفی می‌کند؛ همچنین مزایای نمادین کارفرما را ادراک از شهرت و منزلت، و میزان محبوبیت اجتماعی می‌داند.
2-9-3-1. جنبه‌های بازاریابی برندسازی کارفرما
واژه‌ی برندسازی کارفرما از ادغام دو حوزه مدیریتی بازاریابی و منابع انسانی حاصل شده است. تا به حال چند محقق اشاراتی به جنبه‌های بازاریابی از برندسازی کارفرما داشته‌اند(ببینید: اوینگ و دیگران،2002؛ باکائوس و تیکو،2004؛ موزلی،2007؛ موروکو و آنکلز86، 2008؛ انجلوند و بوچاو،2009). انجلوند و بوچ‌هاو(2009) بیان میکنند که بین برندسازی کارفرما و سایر فعالیت‌ها از برندسازی هم‌پوشانی وجود دارد. آن‌ها تفاوت برندسازی کارفرما با سایر فعالیت‌های برندسازی را در گروه هدف بیان میکنند به این صورت که گروه هدف برندسازی کارفرما کارکنان فعلی و بالقوه است. فعالیت‌های دیگر از برندسازی شامل برندسازی محصول و برندسازی شرکت می‌باشد، نگاه مشتری‌گرا دارد؛ در واقع، گروه هدفشان مشتری‌ها هستند(انجلوند و بوچاو، 2009). باکائوس و تیکو(2004) با این مفهوم موفق‌اند ولی تأیید میکنند که برندسازی کارفرما می‌تواند با برندسازی محصول و شرکت آمیخته شود. لوید87(2002) بیان می‌کند که سازمان‌ها باید در تصویری که از بیرون دیده می‌شود با اتفاقاتی که در درون می‌افتد تطابق پیدا کنند. اگرچه مارتین(2009) بیان می‌کند که موفقیت برندسازی کارفرما با تجزیه و تحلیل برند کارفرما از دید کارکنان بالقوه و کارکنان فعلی بدست می‌آید. به این صورت که تصویر ارائه شده به کارکنان بالقوه نباید متفاوت از تصویر ادراک شده توسط کارکنان فعلی باشد. اوینگ و دیگران(2002) بیان میکنند که برندسازی مشتری محور نیز با دو گروه هدف مشتری‌های بالقوه و فعلی سروکار دارد؛ برندسازی کارفرما نیز با دو گروه هدف کارکنان فعلی و کارکنان بالقوه سروکار دارد. براساس دیدگاهی رایج، جداکردن برندسازی کارفرما از سایر فعالیت‌های برندسازی مشتری گرا و فرق گذاشتن مطلق بین آن‌ها به هیچ وجه توصیه نمی‌شود(انجلوند و بوچ‌هاو،2009؛ باکائوس و تیکو،2004). موروکو و آنکلز(2008) بیان میکنند که فعالیت‌ها برای برندسازی کارفرما باید با فعالیت‌ها در زمینه برندسازی مشتری‌گرا سازگار باشد. باکائوس و تیکو(2004) بیان میکنند که مراحل برندسازی کارفرما به سازمان این امکان را می‌دهد تا خود را نسبت به سازمان‌های دیگر به عنوان یک کارفرمای جذاب نشان دهد، و از این طریق امکان رقابت برای دستیابی به متقاضیان بااستعداد محیا شود. به نظر این محققین تصویر برند برای مشتریان در صنایع مختلف متفاوت است ولی تصویر برند کارفرما در صنایع مختلف تفاوت ندارد.
همانگونه که در بخش‌های پیشین ذکر شد در برندسازی کارفرما یافتن استعدادهای مناسب بسیار مهم است. اما به نظر مارتین(2009) شرکت نباید فقط در جذب استعدادها تمرکز کند و صرف داشتن افراد با استعداد بیانگر داشتن افراد متناسب با اهداف سازمان نیست؛ افراد نامتناسب و بااستعداد ممکن است بخواهند شرکت را ترک کنند. به نظر مارتین مهم این است که کارکنان متناسب با سازمان از شغلشان راضی باشند تا در کارکنان خود را به بازنده یا برنده تقسیم نکنند و مانعی برای کارهای تیمی ایجاد نشود. این امر با جنبه‌های دیگری از بازاریابی همراه است و آن ارائه تبلیغات و آگهی‌های مناسب است. بری(1981: 15) تحقیقات بازاریابی را علاوه بر اینکه مناسب برای آشکار کردن نیازها و ویژگی‌های مشتری می‌داند آن‌را برای شناسایی نیازها و ویژگی‌های کارکنان نیز مناسب می‌داند. بری همچنین اضافه می‌کند که بازار کارکنان را می‌توان بخش‌بندی کرد. او همچنین این کار را حین انجام بازاریابی داخلی و برندسازی کارفرما مناسب می‌داند.
2-9-3-2. جنبه‌های منابع انسانی برندسازی کارفرما
به نظر مارتین(2009) این که رهبران سازمان بخواهند بفهمند آیا کارکنان تصویر صحیح از هویت سازمانی دارند یا صرفاً از طریق پیام‌های رسمی سازمانی و از طریق بازاریابی داخلی به تصویری از هویت سازمانی رسیده‌اند نیازمند قوی بودن رهبری است. سبک‌های رهبری در درک تصویر سازمانی نقش بسزایی دارند. فاصله بین حرف و عمل رهبران می‌تواند باعث ایجاد تصویر ضعیفی از سازمان در ذهن کارکنان ایجاد کند که به آسانی نتوان آن‌را تغییر داد و باعث عدم انعطاف‌پذیری کارکنان شود.
رهبری سازمان در ایجاد قرارداد روانشناختی نقش بسزایی دارد. با توجه به تعریف قرارداد روانشناختی مشخص می‌شود که قرارداد روانشناختی برای کارفرما و کارکنان وجود دارد. درحالی که مانگولد و مایلز88(2007) مخالف این قضیه هستند و بیان میکنند که قرارداد روانشناختی صرفاً در ذهن کارکنان است. این دو محقق همچنین اشاره می‌کند که ارتباطات رسمی و غیررسمی می‌تواند بر قرارداد روانشناختی تأثیر بگذارد. روسو89(2001) بیان می‌کند که هر یک از کارکنان قرارداد روانشناختی خودشان را دارند؛ این مدعا به این معنی نیست که سازمان حتماً با کارکنان متفاوت رفتار می‌کند. بنابراین قرارداد روانشناختی تفاوت کارکنان در رفتاری که با آنان می‌شود را نشان نمی‌دهد-البته الزاماً اینگونه نیست- این قرارداد نانوشته تفاوت کارکنان در ادراکشان را نشان می‌دهد. رفتار متفاوت با کارکنان می‌تواند به عنوان یک فاکتوری در نظر گرفته شود که بر شکل‌گیری قرارداد روانشناختی تأثیر می‌گذارد. به این صورت که رفتار متفاوت و ناشایست با کارکنان حس اعتماد و همکاریشان را باسازمان کم می‌کند. در تعریف روسو مانند مانگولد و مایلز چندان به کارفرما و انتظاراتی که ممکن است داشته باشد توجه نمی‌شود.
با توجه به اساس پژوهش حاضر که بر کارکنان بالقوه تمرکز دارد، در این‌جا انتظارات کارکنان بالقوه از سازمان یا کارفرما مطرح است. مانگولد و مایلز(2007) بیان میکنند کارکنان فعلی سازمان خواسته یا ناخواسته بازتاب‌‌دهنده تصویر برند کارفرما هستند. براساس نظر توربان90 و دیگران(1998) ویژگی‌های سازمان به عنوان کارفرما مانند محیط کاری، حقوق و مزایا، و ماهیت کار بر جذابیت سازمان به عنوان کارفرما می‌افزاید(بولنز91 و دیگران، 2011: 196تا 246). البته این‌ها فقط برخی از نمونه‌هایی هستند که اگر کارفرما به این‌ها به عنوان مزیت رقابتی بنگرد شاید کارفرمای جذاب‌تری بنظر آید. سازمان‌ها به عنوان کارفرما برای اینکه در چشم نیروی کار بالقوه جذاب به نظر برسند باید ارزش پیشنهادی جذاب و رقابتی ارائه دهند. ارائه ارزش پیشنهادی جذاب با مفهومی از منابع انسانی مانند جذابیت سازمانی تفاوت دارد.
طبق مدل جذابیت کارفرما که برتون و دیگران(2005) ارائه دادند، پنج عامل شناسایی شدند: اولین عامل، ارزش کارفرما از حیث شرایط علاقه‌مند‌سازی کارکنان است. این عامل به میزان انگیزانندگی جو کاری، میزان فعالیت‌های کاری بدیع، و میزان استفاده از خلاقیت اشاره دارد. عامل دوم شناسایی شده ارزش کارفرما از حیث شرایط اجتماعی نامیده می‌شود. این عامل، به محیط و جو کاری کارفرما اشاره می‌کند و بسیار به تعریف توربان و دیگران(1998) نزدیک است. عامل سوم ارزش کارفرما از حیث شرایط اقتصادی است. این عامل به مواردی اشاره دارد مانند: داشتن حقوق و درآمد بالاتر از متوسط، داشتن بسته‌ی جبران خدماتی مناسب، وجود فرصت‌های ترفیعی و داشتن امنیت شغلی مناسب. عامل چهارم ارزش از حیث توسعه به مواردی این چنینی اشاره دارد: داشتن فرصت‌های توسعه شغل، و ایجاد حس اطمینان. عامل پنجم ارزش تقاضا نامیده می شود. این عامل به میزان تحصیلات و یادگیری های فرد اشاره می‌کند. درصورتی که این پنج عامل با خروجی‌های مورد انتظار سازمان هماهنگ باشد، می‌توانند بسیار انگیزاننده باشند.
2-9-3-3. مراحل عملیاتی برندسازی کارفرما
اوریک92(2008) هشت گام برای توسعه‌ی یک برند کارفرمای جذاب ارائه می‌دهد:
گام اول. ایجاد کمیته‌ای برای ایجاد برند کارفرما: تمام اعضا باید دایماً در تلاش و درگیری باشند تا پیوستگی فرایند حفظ گردد.
گام دوم. شاختن آرزوهای کارکنان: اعضای کمیته به منظور جذب و حفظ بهترین کارکنان، باید مانند آنان فکر کنند.
گام سوم: ارزیابی کردن میزان جذابیت فعلی: اعضای کمیته باید جذابیت برند فعلی کارفرما را تشخیص دهند تا راه بهبود آن را بیابند و باعث جذب و حفظ بهترین کارکنان گردند.
گام چهارم. مشخص کردن ویژگی‌های منحصر به فرد کارفرما: این کار موجب خاص شدن برند کارفرما می‌شود و کمک شایان توجه‌ای به جذابیت برند کارفرما می‌کند.
گام پنجم. شناسایی تصویر مناسب از برند کارفرما: اعضای کمیته مطابق مراحل پیش می‌دانند که چه کسی مشتری برای برند کارفرمایشان است و اینک باید جذابیت برند کارفرما ارائه یابد.
گام ششم. توسعه‌ی پیامی که توسط برند منتقل می‌شود: سازمان نباید صرفاً بر روی بازاریابی پیام تمرکز کند؛ سازمان نباید شغل‌هایش را بفروشد بلکه پیام نیر باید نیازهایی باشد که در سازمان ارضا می‌گردد. برای اثربخش ساختن پیام قابل انتقال از برند کارفرما، این پیام می‌بایست معتبر و مبنی بر واقعیت، سازگار و غالباً در سازمان رخ دهد.
گام هفتم. ایجاد مجاری بازاریابی. برای رساندن پیام برند کارفرما باید مجاری و راهی را انتخاب نمود. این مجاری می‌بایست قابلیت رساندن پیام به تعداد مناسبی از گروه هدف باشد.
گام هشتم. ارزیابی پیام منتقل شده‌ی برند کارفرما: پس از ایجاد پیام(تصویر) برند کارفرما و شناسایی مجاری برای بازاریابی آن، نوبت به شناسایی روش‌هایی برای ارزیابی آن می‌رسد که آیا پیام برند تأثیری بر تصویر ایجاد شده در اذهان کارکنان باقوه و فعلی داشته است یا خیر.
پیش‌تر اشاره شد که برندسازی کارفرما عبارت است از عملیاتی که باعث ارائه تصویری در درون و برون سازمان می‌شود این تصویر که بیانگر ویژگی‌های آن به عنوان کارفرما است. برند سازی کارفرما در
