منابع مقاله درمورد بازاریابی داخلی، مشتریان داخلی، نیروی انسانی

دانلود پایان نامه ارشد

سازمان‌ها باید به فرایند جذب کارکنان نیز توجه بیستری داشته باشند تا کارکنان مناسب داشته باشند. سومین واژه یعنی برندسازی کارفرما به عنوان یک چتر بزرگ بر حوزه‌های جذب و حفظ احاطه دارد. از آن‌جایی که تمرکز پژوهش حاضر بر روی برندسازی کارفرما می باشد در این زمینه توضیحات و توصیفات تفصیلی در بخش‌های آتی آورده خواهد. با این وجود برای درک بهتر این حوزه درباره‌ی حوزه‌های بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان نیز توضیحاتی ارائه خواهد شد.
2-9-1. بازاریابی داخلی
واژه‌ی بازاریابی داخلی ابتدا در رابطه با بازاریابی خدمات به عنوان یک پدیده‌ی جدید در دهه‌ی هفتاد میلادی بکار گرفته شد(کاتلر و دیگران،2009). با این حال بری71(1981) اولین کسی بود که بازاریابی داخلی را به کارکنان سازمان‌ها مربوط ساخت و آن را مقابل بازاریابی خارجی قرار داد. او بازاریابی داخلی را این‌گونه تعریف می‌کند: «پذیرفتن فلسفه‌ و عملیات بازارایابی به نیروی انسانی‌ سازمان که به مشتریان خارجی خدمت رسانی می‌کنند؛ این امر موجب این می‌شود که اولاً بهترین افراد جذب و حفظ شوند و دوماً بهترین عملکرد را داشته باشند»(کاتلر و دیگران،2009). این دیدگاه چندان از دیدگاه برندسازی کارفرما دور نیست. بری همچنین اولین کسی بود که کارکنان سازمان را به عنوان مشتریان داخلی سازمان و شغل‌ها را به محصولات داخلی سازمان معرفی کرد. او همچنین تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید محصولات را برای مشتریان طوری طراحی کنند تا مناسب با نیازهایشان باشد. امبلر و بارو72(1996) بیان کردند که کارفرمایان مزایای کارکنان را نوع دوستانه پرداخت نمی‌کنند و این درحالی است که در تهیه محصولات برای رضایت هر چه بیشتر مشتری سعی می‌کنند. در نظر گرفتن کارکنان به عنوان مشتریان داخلی و شغل آنان به عنوان محصولات داخلی از آن‌جایی که منجر به افزایش رضایت و تقویت حس هویت کارکنان می‌شود، سرانجام سازمان هم بسیار نفع خواهد برد. همانطوری که امبلر و بارو(1996) می‌گویند:«روابط خوب بین سازمان و مشتریان نیازمند درگیر ساختن کارکنان است و بهتر انگیزاندن کارکنان باید به عملکرد بهتر کارکنان بینجامد و این نیز باید به بهتر شدن روابط مشتری بینجامد». بنا بر نظر کاتلر و دیگران(2009) هدف از بازاریابی داخلی درگیر کردن کارکنان است برای اینکه کشمکش‌ها بین کارکنان بخش بازاریابی و کارکنان دیگر بخش‌ها به حداقل برسد؛ و دیدگاهی مشترک نسبت به مشتری در سازمان ایجاد کند. تعریف کاتلر(1994: 22) از بازاریابی داخلی به این صورت است:«تکلیفی که طبق آن استخدام، آموزش،و انگیزاندن کارکنانی که می‌خواهند به مشتری به خوبی خدمت برسانند انجام می‌شود»(کاتلر و دیگران،2009).
کاتلر(1994) پیشنهاد می‌کند که بازاریابی داخلی قبل از بازاریابی خارجی انجام شود. او معتقد است سازمان نمی‌تواند خدمات عالی به مشتریان ارائه دهد مگر اینکه کارکنانی آماده برای این کار داشته باشد. کاتلر در این زمینه مثالی می‌آورد:«بیل موریت به متقاضیان شغلش می‌گوید که هتل‌های زنجیره‌ای اش قصد جلب رضایت سه گروه را دارد: مشتریان، کارکنان،و سهام داران. بیل موریت ادامه می‌دهد که یک شرکت ابتدا باید رضایت کارکنان خود را جلب کند. اگر کارکنان شغل خود را دوست داشته باشند و نسبت به آن احساس غرور کنند، آن‌ها به خوبی به مشتری خدمت می‌کنند. مشتریان راضی نیز به مجموعه هتل‌های موریت باز خواهند گشت. این امر هم باعث افزایش سود سهام‌داران خواهد شد»(کاتلر، 1994: 23). در شکل 2-4 تعامل بین ذی‌نفعان کلیدی سازمان از طریق بازاریابی داخلی و بازاریابی خارجی مشخص شده است.

شکل 2-4. تعامل بین ذی‌نفعان کلیدی سازمان از طریق بازاریابی داخلی و بازاریابی خارجی
بازاریابی خدمات نقطه آغاز بازاریابی داخلی است، اگرچه از دهه‌ی هفتاد میلادی به این سمت توسعه یافته است. رفیق و احمد73(2000) توسعه بازاریابی داخلی را در سه مرحله توصیف می‌کنند: در فاز اول، در دهه‌ی هفتاد تمرکز بر روی رضایت کارکنان و انگیزاندن آنان بود. آنان به گفته جورج74(1977)اشاره می‌کنند:«یک شرکت برای داشتن مشتریان راضی نیاز به داشتن کارکنان راضی دارد». درواقع این راهی بود برای هم‌راستا سازی اهداف سازمان و کارکنان. در فاز اول بود که سازمان‌ها شغل را به عنوان محصولات داخلی برای کارکنان در نظر گرفتند(رفیق و احمد،2000). این دیدگاه در ادبیات معاصر برای برندسازی کارفرما اهمیت خاصی دارد(اِوینگ75 و دیگران،2002؛ موزلی،2007؛ فوستر76 و دیگران، 2010).
در دهه‌ی هشتاد و سال‌های آغازین دهه‌ی نود میلادی فاز دوم بازاریابی داخلی پدیدار گشت. در این فاز تمرکز از کارکنان به مشتریان تغییر کرد. در این فاز سعی بر آن بود تا کارکنان مشتری مدار ایجاد شود؛ کارکنانی که به امر فروش نیز توجه دارند. عملکرد بسیار اهمیت داشت و بازاریابی داخلی ابزاری بود برای بهبود عملکرد کارکنان(رفیق و احمد،2000).
فاز سوم در اواخر دهه‌ی هشتاد و اوایل دهه‌ی نود میلادی همزمان با فاز دوم اتفاق افتاد. در این فاز حوزه تمرکز به اجرایی کردن استراتژی و مدیریت تغییر کشیده شد و اهمیت بسیاری در این زمینه یافت(رفیق و احمد،2000).
رفیق و احمد(2000) بعد از مرور سه فاز از بازاریابی داخلی، تعریف زیر را از بازاریابی داخلی ارائه دادند:«بازاریابی داخلی یک تلاش برنامه‌ریزی شده با دیدگاهی بازاریابی-مانند برای رسیدن به این اهداف است: فایق آمدن بر مقاومت سازمانی برای تغییر، انگیزاندن کارکنان، همراستا کردن، ایجاد هماهنگی و یکپارچگی بین کارکنان در اجرای اثربخش استراتژی‌های عملیاتی به منظور ایجاد رضایت مشتری. این کار نیز از طریق داشتن کارکنانی باانگیزه و مشتری مدار مقدور می‌شود».
اِوینگ و دیگران(2002) همچنین شغل را به عنوان محصولات داخلی می‌بیند و کارکنان را به عنوان مشتریان داخلی. او بیان می‌کند:«شغل‌ها باید بتوانند کارکنان را جذب کنند، کار آن‌ها را توسعه دهد و باعث انگیزش آن‌ها شود. این امر باعث ارضا کردن نیازها و خواسته‌های این مشتریان داخلی می‌شود. اهداف کلی سازمان نیز مخاطب قرار می‌گیرد».
همانگونه که در تعاریف بازاریابی داخلی آورده شده در بالا دیده می‌شود، بازاریابی داخلی بر سازگاری مفهوم برندسازی درون یک سازمان تأکید دارد برای این منظور که کارکنان قول‌ها و تعهدات برند را به ذی‌نفعان خارجی منتقل کنند(فوستر و دیگران، 2010). موزلی(2007) نیز همین نظر را دارد و این‌گونه بیان می‌کند:«بازاریابی داخلی تکلیفی است که بر طبق آن کارکنان قول‌ها و تعهدات برند و کاری که باید برای تحویل آن به مشتریان انجام دهند را درک می‌کنند»(موزلی،2007). بوید و سوترلند77(2006) بیان می‌کنند شرکت‌هایی که در برندسازی داخلی خوب عمل می‌کنند، در واقع با برند مصرف‌کننده و برند کارکنان به عنوان دو طرف یک سکه رفتار می‌کنند و بین آن‌ها ارتباط برقرار می‌کنند.
2-9-2. برندسازی کارکنان
از برندسازی کارکنان در تحقیقات متفاوت تعاریف متعددی شده است. این حوزه نسبت به بازاریابی داخلی جنبه‌های بیشتری از مدیریت منابع انسانی را دربر گرفته است. برای مثال مایلز و منگولد78(2004) بیان کردند که برندسازی کارکنان چیزی فراتر از جلب رضایت مشتری به وسیله بازاریابی داخلی‌ست، بلکه برندسازی کارکنان از تمام اجزای سازمانی شامل روش‌های بازاریابی داخلی استفاده می‌کند تا کارکنان را برای ارائه تصویر سازمانی دلخواه برانگیزاند». الگوی مفهومی مایلز و منگولد(2004) در شکل 2-5 آورده شده است. چهار عنصر در آن وجود دارد. عنصر اول، منبع پیغام‌ها است که می‌تواند داخلی، خارجی، رسمی،و غیررسمی باشد. عنصر دوم ادراک کارکنان با توجه به قرارداد روانشناختی بین کارکنان و سازمان است. این دو عنصر تصویری از برند کارکنان نشان می‌دهد که خروج کارکنان ، رضایت کارکنان ، کیفیت خدمات، حفظ مشتری،و ارتباطات دهان به دهان را تحث تأثیر قرار می‌دهد. این مدل عمومی است و مطابق آن هدف برندسازی کارکنان صرف مشتریان نیست.
علاوه براین، بوید و سوترلند(2006) بیان می‌کنند که چطور یک فرهنگ سازمانی می‌تواند در فعالیت‌های برندسازی نقش حمایت کننده و نقش غیر حمایت کننده داشته باشد. آنان اعتقاد دارند سازمان‌ها باید یک مجموعه از ارزش‌ها و فرهنگ ارائه دهد که کارکنان، آموزش و توسعه آنان به جهت دست یافتن به تعهد هرچه بیشتر کارکنان باشد. رقابت برای بهترین استعداد کافی نیست و سازمان باید یک فرهنگ مناسب برای این کار ایجاد کند و سعی در حفظ آن داشته باشد بجای اینکه سعی در تغییر دوره‌ای آن به منظور نظارت بر کارکنان داشته باشد. آنان برندسازی کارکنان را پیش‌نیاز کلیدی هر تجارتی می‌دانند.

شکل 2-5. برندسازی کارکنان
2-9-2-1. قرارداد روانشناختی
قرارداد روانشناختی قراردادی است که یک طرف آن کارکنان فعلی و بالقوه قرار دارند و در طرف دیگر آن سازمان به عنوان کارفرما قرار دارد. این قرارداد نانوشته است ولی مجموعه‌ای از الزامات و انتظارات را در سطوح فردی و سازمانی شامل می‌شود. کارکنان بالقوه و فعلی در سطح فرد و سازمان‌ها به عنوان کارفرما در سطح سازمانی قرار دارند. طرفین قرارداد برای یکدیگر الزاماتی بصورت نانوشته تعریف می‌کنند و از یکدیگر انتظاراتی دارند. زمانی که سازمان به قول‌هایی که به کارکنان خود می‌دهد عمل می‌کند قرارداد نانوشته می‌تواند باعث انگیزش کارکنان شود. زمانی که سازمان به قول‌هایی که به کارکنان خود می‌دهد عمل نمی‌کند قرارداد نانوشته می‌تواند موجب کاهش انگیزش کارکنان شود(بروکس79، 2009).
2-9-3. برندسازی کارفرما
در بخش‌های قبلی ادبیات بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان معرفی شدند. در این بخش برندسازی کارفرما که گرایش به هر دو حوزه‌ی بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان دارد، معرفی می‌گردد. برندسازی کارفرما در واقع هر دو مفهوم بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان را دربر می‌گیرد. این حوزه به جنبه‌های بیشتری از مدیریت منابع انسانی و بازاریابی توجه می‌کند. شغل‌ها همچنان به عنوان محصولات داخلی و کارکنان همچنان به عنوان مشتریان داخلی به‌شمار می‌آیند. محصولات داخلی به مشتریان داخلی عرضه می‌گردد؛ همچنان گرایش برای انگیزاندن کارکنان وجود دارد(بوید و سوترلند80،2006). البته این حوزه‌ی جدید وسیع‌تر از حوزه‌های پیشین خود است. باکائوس و تیکو81(2004) بیان می‌کند در برندسازی کارفرما فرض این است که سرمایه‌ی انسانی می‌توانند برای سازمان ارزش بیاورد. این فرض به این قرار است که اگر سازمان بر روی منابع انسانی خود سرمایه گذاری کند می‌تواند عملکرد سازمان را بهبود ببخشد. این دو محقق برندسازی کارفرما را به دو بخش بازاریابی داخلی و خارجی برای برند کارفرما تقسیم می‌کنند و برای این دو بخش فرایندهای اجرایی متفاوت معرفی می‌کنند.
تمرکز بر بازاریابی خارجی برای برند کارفرما طبق آنچه باکائوس و تیکو(2004) بیان می‌کند به جهت جذب نیروی انسانی متفاوت صورت می‌گیرد. این امر درواقع برای تبدیل شدن سازمان به کارفرمای جذاب صورت می‌گیرد و نیروی انسانی هدف برای این بازاریابی خارجی متقاضیان کار می‌باشند. بازاریابی داخلی برند کارفرما برای کارکنان سازمان انجام می‌گیرد و منجر می‌شود سازمان، نیروی کاری داشته باشد که توسط رقبا تقلید پذیر نمی‌باشد. اولین گام برای رسیدن به این هدف این است که سازمان در مرحله‌ی بازاریابی خارجی متقاضیان مناسب و شایسته داشته باشد و بهترین‌ها را انتخاب کند. جذب نیروی انسانی باید بر اساس شایسته و با استعداد بودن وهمچنین براساس متناسب بودن با سازمان باشد(باکائوس،2004). باکائوس و تیکو(2004) برند کارفرما را این گونه تعریف می‌کند: «فرایند ساختن هویت کارفرمای خاص و قابل شناسایی». این امر باعث متمایز ساختن کارفرما از رقیبانش می‌شود.
انجلوند و بوچاو82(2009) تعریفی از برندسازی کارفرما ارائه می‌دهد که برخلاف تعریف باکائوس و تیکو، آن را شامل فرایند‌های متفاوتی ندانسته است: «برندسازی

پایان نامه
Previous Entries منابع مقاله درمورد مدیریت منابع انسانی، چشم انداز سازمان، حفظ کارکنان Next Entries منابع مقاله درمورد تصویر برند، ارزش پیشنهادی، بازاریابی داخلی