سه مرحله انجام می‌گردد. این سه مرحله عبارت است از:
مرحله‌ی اول: مرحله‌ی اول از برند سازی کارفرما شناسایی ارزش‌های مشخصی از سازمان است. این ارزش‌ها می‌بایست برای کارکنان فعلی و بالقوه جذاب و ارزشمند باشد(لی‌ونس93، 2007)؛ در واقع پیامی که از این مرحله باید به کارکنان فعلی و بالقوه برسد باید قابل درک و ارزشمند باشد. این ارزش‌ها در واقع آن دسته از ابعادی از سازمان هستند که برای گروه هدف که همان کارکنان بالقوه و فعلی است، جذابیت دارد. به مجموعه‌ی ارزش‌های شناسایی شده از این مرحله ارزش پیشنهادی94 گویند(لی‌ونس95، 2007) و در این‌جا ارزش پیشنهادی کارفرما نامیده می‌شود.
مرحله‌ی دوم: پس از ایجاد ارزش پیشنهادی کارفرما که مجموعه‌ای از ارزش‌های جذاب از سازمان است، می‌بایست به منظور جذب نیروی کار هدف، بازرایابی برای این ارزش‌ها انجام داد(لی‌ونس، 2007).
مرحله‌ی سوم: در این‌جا بحث بازاریابی داخلی مطرح می‌گردد. همان گونه که در بحث مربوط به بازاریابی داخلی از آن صحبت گردید، سازمان باید به ارزش پیشنهادی داده شده وفادار باشد(لی‌ونس، 2007). سازمان کارکنانی دارد که برای خود انتظاراتی متأثر از ارزش پیشنهادی بوجود آورده‌اند. این انتظارات در واقع قرارداد روانشناختی را تشکیل می‌دهند و عدم انطباق این انتظارات با واقعیت‌ها عدم وفاداری و حتی خروج کارکنان را منجر می شود. به مرحله آخر برندسازی کارفرما برندسازی داخلی نیز می‌گویند.
سه مرحله‌ی اشاره شده از برندسازی کارفرما لزوماً خطی و به ترتیب مراحل اول تا سوم انجام نمی‌شوند. ممکن است سازمان پس از فرهنگ‌سازی و معقول سازی انتظارات بین کارکنان و سازمان، به سراغ ایجاد ارزش پیشنهادی برای بیرون سازمان برود؛ به عبارت دیگر در این‌جا سازمان ابتدا ارزش پیشنهادی کارفرما را شناسایی کرده و آن را برای کارکنان فعلی خود به اجرا در آورده است؛ و پس از نهادینه‌سازی آن و ایجاد فرهنگ مناسب آن را به جامعه عرضه داشته است. این پژوهش بر شناسایی ارزش پیشنهادی کارفرما از نگاه برون سازمانی(کارکنن بالقوه)و شناسایی روش‌های مطلوب برای بازاریابی آن تأکید دارد.
فرایند اجرای برندسازی کارفرما در واقع باعث اتصال دو حوزه‌ی بزرگ مدیریتی به نام بازاریابی و منابع انسانی باهم می‌گردد. این اتصال با ایجاد ارزش پیشنهادی کارفرما شکل می‌گیرد(توزنر و یوکسل96، 2009). این ارزش پیشنهادی است که به عنوان نهاد برندسازی کارفرما به کارکنان بالقوه و فعلی سازمان عرضه می‌گردد. در این پژوهش ارزش پیشنهادی کارفرما از دید کارکنان بالقوه شناسایی می‌گردد.
2-10. تعریف برندسازی کارفرما باتوجه به ادبیات ارئه شده
در بخش‌های پیشین برای سه واژه‌ی بازاریابی داخلی، برندسازی کارکنان و برندسازی کارفرما تعاریفی ارائه شد. بارز است که برندسازی کارفرما از دو حوزه‌ی دیگر وسیع‌تر است. باتوجه به ادبیات ارائه شده تعریفی از برندسازی کارفرما ارائه می‌شود که مورد استفاده این پژوهش قرار گرفت:
برندسازی کارفرما مجموعه‌ای از فرایند استراتژیک است به این منظور که بر برند سازمان به عنوان کارفرما تأثیر بگذارد و باعث ایجاد اولاً تصویر واقعی از برند کارفرما و دوماً تصویر دلخواه سازمان از برند کارفرما گردد. برندسازی کارفرما باید برای جذب، انگیزاندن و حفظ کارکنان فعلی و بالقوه سازمان فعالیت کند. برند کارفرما باید با برند کارفرما و برند محصول سازگار باشد. همچنین باید قصد به ایجاد یک مزیت رقابتی از طریق برندسازی کارفرما کرد که سازمان بتواند از رقبایش از این حیث که کارفرمای مناسب‌تری است، برتر جلوه کند.
این پژوهش بر روی کارکنان بالقوه تمرکز نمود. براین اساس لازم به ذکر است که برندسازی کارفرما با تمرکز بر کارکنان فعلی به درون سازمان توجه دارد و هدف حفظ کارکنان است. باکائوس و تیکو(2004) بیان می‌کنند وفاداری کارکنان به برند سازمان به عنوان کارفرما بیشتر می شود و در واقع کارکنان خود را به کارفرمای خود متعهد می‌دانند. برندسازی کارفرما برای توسعه کارکنان نیز بکار می‌رود؛ همانطور که برگستورم و اندرسون97(2001) اشاره می‌کنند سازمان باید به کارکنان فعلی خود ارزش دهد چون اینان می‌توانند به عنوان یک منبع ارزشمند برای کارکنان جدید محسوب شوند. گفته‌ی این محققین می‌تواند به این دلیل باشد که کارکنان وفادار به عنوان نماینده‌ی برند کارفرما از نگاه بیرون سازمان به حساب می‌آیند.
به نظر موروکو و آنکلز(2008) برند کارفرما می‌تواند در یکی از چهار موقعیت نشان داده شده در شکل 2-6 اتفاق افتد. محور جذابیت-عدم‌جذابیت بیانگر میزان شناخته شده بودن، مهم بودن، برجسته بودن و متفاوت بودن برند کارفرما نسبت به برندهای دیگر می‌باشد. محور صحیح بودن- مشتاق بودن بیانگر میزان ارضا کردن قرارداد روانشناختی می باشد و همچنین بیانگر میزان ارزشی است که کارکنان فعلی و بالقوه به برند محصول و برند کارفرما می‌دهند. به عبارت دیگر میزانی که کارکنان فعلی و بالقوه صرفاً به برند کارفرما توجه نمی‌کنند و برند محصول نیز برای آنان اهمیت دارد. اگر برند کارفرما با برند محصول و برند شرکت تناقض داشته باشد می‌تواند منجر به قرارداد روانشناختی نامطلوب شود.
موروکو و آنکلز همچنین اضافه می‌کنند که موقعیت برند کارفرما ممکن است در بیش از یکی از چهار دسته قرار گیرد. جذاب‌ترین موقعیتی که سازمان به عنوان کارفرما ممکن است در آن قرار گیرد موقعیت صحیح و جذاب است. این موقعیت، مورد علاقه‌ی کارفرمایان است. موقعیت دیگری که سازمان‌ها به عنوان کارفرما ممکن است در آن قرار گیرد موقعیت صحیح ولی غیرجذاب است. سازمان در این موقعیت سعی می‌کند با دید استراتژیک، در جذابیت بیشتر برند کارفرما بکوشد. جذابیت برند کارفرما بیشتر در چشم بودن، بیشتر شناخته شده بودن و متفاوت بودن آن خواهد بود. موقعیت دیگری که سازمان ممکن است در آن قرار گیرد موقعیت جذاب و مشتاق است. سازمان به عنوان کارفرما در این موقعیت سعی می‌کند تا برند کارفرمای خود را واقع بینانه‌تر جلوه دهد. برای این کار سازمان باید بر روی تجربه‌ی کاری کارکنان سازمان دوباره کار کند و این امر موجب واقع بینانه‌تر شدن دید خارجی به برند کارفرما نیز می‌شود. موقعیت آخری که سازمان به عنوان کارفرما ممکن در آن قرار گیرد موقعیت غیرجذاب و مشتاقانه است. سازمان باید قول‌های جدیدی به کارکنان بالقوه بدهد و سعی در افزایش جذابیت برند کارفرما کند. این سازمان همچنین باید بر روی تجربه‌ی کاری کارکنان سازمان دوباره کار کند و این امر موجب واقع بینانه‌تر شدن دید خارجی به برند کارفرما نیز می‌شود.
شکل 2-6. موقعیت های احتمالی برای برند کارفرما
2-11. برندسازی کارفرما به عنوان اولین استراتژی
میتچل(2002) بیان می‌کند سازمان قبل از این‌که بر روی استراتژی برندسازی کارفرما کار کند باید این سوالات را از خود بپرسد:
– کارکنان درباره سازمان چه نظری دارند؟
– سازمان مایل است کارکنان درباره سازمان چه نظری داشته باشند؟
– سازمان چه عملی انجام دهد تا کارکنان را راضی کند به طریق دلخواه سازمان فکر کنند؟
– چرا کارکنان باید سازمان را باور کنند؟
به نظر میتچل98(2002) در نقاط زمانی خاصی اجرای استراتژی برندسازی کارفرما مناسب‌تر است. او این نقاط زمانی را نقاط چرخشی طبیعی می‌نامد که در این نقاط مقاومت کارکنان در مقابل تغییر کمتر است. مثال‌هایی از این نقاط چرخشی طبیعی می‌تواند تغییر رهبری سازمان و تدوین استراتژی جدید باشد.
در هنگام اجرای عملیات برندسازی کارفرما مانند هر عملیات استراتژیکی دیگری باید امکان اندازه‌گیری وجود داشته باشد. برگستورم و اندرسون99(2001) روش کارت‌های متوازن را پیشنهاد می‌دهند. این روش مبتنی بر کارکنان فعلی سازمان است. برگستورم و اندرسون شاخص‌های کلیدی عملکردی پیشنهاد می‌دهند که از این قبیل‌اند: اثربخشی کارکنان جدید، اثربخشی آموزش، درصد کارکنان آموزش دیده، نرخ خروج اختیاری از سازمان، و زمان مورد نیاز برای جذب هر یک از کارکنان.
2-12. نقش ارتباطات در برندسازی کارفرما
به نظر برتون و دیگران(2005) تبلیغات می‌تواند به عنوان ابزار مهمی در جنگ بر سر بدست آوردن کارکنان ماهر با توجه به کمبود نیروی ماهر باشد. کمبود نیروهای ماهر در کشورهای درحال توسعه بسیار محسوس‌تر است. اوینگ100 و دیگران(2005) اعتقاد دارند که تبلیغات برند استخدامی را می‌سازد و می‌تواند پیشنهادات استخدامی قانع‌کننده و متفاوت ایحاد کند. به نظر برتون و دیگران(2005) تبلیغات می‌تواند بسیار مهم باشد. اگرچه این محققین برندسازی غیرکارفرما را بسیار مهم می‌دانند، اضافه می‌کنند تبلیغات بر هر دو کارکنان بالقوه و فعلی تأثیر می‌گذارد و سازمان باید در ایجاد تبلیغات برای کارکنان بالقوه به وضعیت واقعی کارکنان فعلی خود توجه کند. تبلیغات غیر واقعی سازمان ممکن است احساس نارضایتی میان کارکنان فعلی ایجاد کند.
باکائوس و تیکو(2004) اعتقاد دارند داشتن یک تصویر منطقی از برند کارفرما بسیار مهم است و در عین حال سازمان باید سعی کند بین تصویری که توسط کارکنان فعلی و کارکنان بالقوه ادراک می‌شود سازگاری برقرار کند. این دیدگاه اخیراً مورد قبول واقع‌شده است(موزلی، 2007).
کارکنان تازه استخدام‌شده فرضیات ذهنی خود در مورد کارفرمایشان را با ارتباطات بیشتر با کارکنان و سازمان را توسعه می‌دهند. آن‌ها این کار را از طریق ایجاد قرارداد روانشناختی انجام می‌دهند. کارکنان تازه وارد به سازمان به دنبال ارزش‌هایی هستند که سازمان به عنوان کارفرما قبل از ورود به آن‌ها قول داده بود. سازمان به عنوان کارفرما می‌تواند قرارداد روانشناختی را مدیریت کند؛ کارفرما این کار را از طریق ایجاد پیام‌های سازگار و ارتباطات رسمی و غیررسمی انجام می‌دهد که منجر به ایجاد برند سازگار از دید بیرون و داخل می‌شود(مانگولد و مایلز، 2007).
هر سازمان به هنگام انجام عملیات برندسازی کارفرما باید به مجاری‌های ارتباطی رسمی و غیر رسمی توجه داشته باشد. مجاری‌های رسمی از قبیل آگهی‌ها، اخبار منتشر شده در وبسایت و سخن‌رانی‌های سازمان می‌باشد(مانگلوید و مایلز،2007) که در واقع زبان خود سازمان است. مجاری‌های غیررسمی از قبیل رفتار کارکنان در بیرون از سازمان و نظر مشتریان که اغلب ارتباطات دهان به دهان نامیده می‌شود(مانگلوید و مایلز،2007). مجاری غیررسمی به طور غیرمستقیم توسط سازمان قابل کنترل نیست ولی تأثیر مستقیمی که سازمان بر ذی‌نفعانی چون مشتریان و کارکنان می‌گذارد می‌تواند غیر مستقیم مجاری غیررسمی را کنترل کند(ون‌هویه101، 2012). ون‌هویه ارتباطات دهان به دهان را بسیار مهم می‌داند. ون‌هویه در مطالعه خود ثابت کرد که نقش ارتباطات دهان به دهان از متغیرهای دیگری که او مطالعه کرده است بیشتر است. متغیرهای دیگر او تبلیغات و آگهی‌های استخدامی است. در واقع متغیرهای دیگر او مجاری رسمی بودند. او می‌گوید که ایجاد اطلاعات صحیح و واقعی درباره سازمان به عنوان کارفرما می‌تواند باعث ایجاد تأثیر مثبت بر ارتباطات دهان به دهان شود. در بخش‌های پیشین ذکر شد که کارکنان فعلی سازمان به عنوان نمایندگان سازمان عمل می‌کنند و این نمایندگان از طریق ارتباطات دهان به دهان تصویری در ذهن کارکنان بالقوه ایجاد می‌کنند. کارکنان فعلی که احساس وفاداری به سازمان دارند از طریق ارتباطات دهان به دهان تأثیر مثبتی بر اذهان کارکنان بالقوه می‌گذارد. به همین طریق مشتریان نیز می‌توانند تصویری بر ذهن کارکنان بالقوه درمورد عملکرد سازمان ایجاد کنند.
همانطور که بیان شد استفاده از ارتباطات دهان به دهان نباید دست‌کم گرفته شود چون این نوع ارتباطات در مقایسه با ارتباطات رسمی که توسط سازمان ایجاد می‌شود اعتبار بالایی نزد شنوده یا دریافت‌کننده دارد. ارتباطات غیررسمی که از طریق ارتباطات دهان به دهان ایجاد می‌شود باعث شکل‌گیری انتظارات و ادراک کارکنان بالقوه از سازمان به عنوان کارفرما می‌شود(مایلز و منگولد، 2004). کارکنان فعلی نقش بسزایی در ایجاد تصویر
