منابع مقاله با موضوع رهبری تحول آفرین، رهبری تبادلی، سبک رهبری، رفتارهای اخلاقی

دانلود پایان نامه ارشد

رهبر با آن ها مبتنی بر ساختارهای قانونی قدرت است.
بر اساس این تئوری رهبر در اولین تعاملاتی که با فرد دارد، او را جزء گروه «خودی» یا « غیر خودی» طبقه بندی کرده و این رابطه در طول زمان نسبتاً پایدار است. رهبران برای تقویت تعامل میان رهبر- عضو، به افرادی که می خواهند با آن ها رابطه نزدیکی داشته باشند پاداش داده و افرادی که ارتباط با آن ها را نمی پسندند تنبیه می کنند.
با وجود اینکه چگونگی طبقه بندی افراد توسط رهبر به وضوح مشخص نیست، اما شواهدی وجود دارد که نشان می دهد رهبر اعضای گروه خودی را از بین افرادی انتخاب می کند که یا دارای خصوصیات جمعیت شناختی، نگرشی و شخصیتی مشابه او هستند یا اینکه نسبت به گروه غیر خودی شایستگی های دیگری دارند(رابینز و جاج، 2009). شکل 14-2 این تئوری را به تصویر می کشد.

4-8-2 مکاتب نوین رهبری
اگر چه نظریه های سه گانه پیشین تقریباً پذیرفته شده و درباره آن تحقیقات فراوانی انجام شده،‌ اما نظریه پردازان عقیده دارند که رهبری با مسائلی خاص مواجه است.
به طورکلی، علاوه بر نظریه های متعدد رهبری که ارائه شده است، دیدگا ه های متعدد دیگری نیز در حال شکل گیری است که بینش جدیدی در فرایند رهبری ایجاد نموده است.
مجموعه نظریه هایی که در این مکتب ارائه شده است به صورت زیر دسته بندی می شود:
1-4-8-2 نظریه جانشین های رهبری133
به طور خلاصه، این نظریه ادعا دارد که پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین برای رهبری محسوب شوند و انجام وظیفه رهبری را غیر ضروری سازند. به عنوان نمونه،‌ بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروه های منسجم کاری،‌ از زمره عواملی است که بر اساس این نظریه می تواند لزوم رهبری را از میان بردارد (Jermier&Kerr,1978). جدول 8-2 نشانه دهنده این عوامل در سه گروه کلی، خصوصیات پیروان، خصوصیات وظیفه و شغل و خصوصیات سازمان است.

2-4-8-2 نظریه اسنادی رهبری134
در نظریه اسنادی ما رفتار دیگران را مشاهده می کنیم و سپس علت های آن را حدس می زنیم یا آن را به علت هایی که موجب آن رفتار شده اند، ‌اسناد می کنیم. بزعم فریتس هایدر اگر رهبری، عملکرد ضعیف کارکنانش را به نداشتن کوشش، یا به نداشتن توانایی اسناد کند،‌ ممکن است واکنش او سرزنش، آموزش یا اخراج کارکنان باشد. از طرفی دیگر، اگر رهبر رفتار کارکنان را به عامل های خارجی مانند سختی کار، طراحی بد شغل یا حجم زیاد کار اسناد کند،‌ ممکن است به جای این که نسبت به کارکنان واکنش نشان دهد،‌ توجه خود را به برطرف کردن این گونه مسائل معطوف کند(مورهد وگریفتن ،1375)
3-4-8-2 نظریه رهبری تحول آفرین135 و تبادلی136
مطالعات نشان می دهد که واژه رهبری تحول آفرین برای اولین با توسط دانتون137 در سال 1973به کار گرفته شد ولی این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله ی برنز138 آن را بکار نبردند مشهور نشد (تسلیمی ،1390). با این حال جیمز مک گریگور برنز139 (1978) اولین کسی بود که در کتاب خود به نام “رهبری” اصطلاحات رهبری تبادلی و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه های مدیریت سازمانی بکار گرفته شد (Dulewicz &Higgs, 2005). پیرو تحقیقات برنز، در سال 1985 باس140 مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی به ترتیب، رهبری تبادلی و رهبری تحول آفرین را تجویز کرد. باس و آوولیو141 در سال 1995 این مدل را گسترش داده و ابعاد رهبری تحول گرا و رهبری تبادلی را مشخص کردند (Higgs,2003).
در سال 1978 برنز میان این دو سبک رهبری تمایز قائل شد؛ به این ترتیب که رهبران تحول آفرین به نیازهای سطح بالای پیروان توجه دارند و آنان را تحریک می کنند که عملکردی فراتر از اهداف خود داشته باشند، در حالی که رهبران تبادلی به نیازها و اهداف فعلی پیروان خود توجه دارند و به پیروان خود در ازای دستیابی به این اهداف پاداش می دهند(Jung et al ,2008) .
در میان سبک های مختلف رهبری، رهبران مدرن،کاملاً دیدگاهی را اتخاذ می کنند که حامی کارکنان است، برای آن ها چشم اندازی فراهم می آورد، آن ها را به تفکر نوآورانه، توجه به افراد و گسترده سازی ارتباطات تشویق می کند تمام این عوامل ویژگی های اصلی سبک رهبری تحول آفرین هستند (Bushra,2011).
جاج و پیکولو142(2004) بیان می کنند که اکثریت به اتفاق پژوهش های مرتبط با رهبری از سال 1990 متمرکز بر مدل رهبری تحول آفرین بوده اند (Gregory,2011). علاقه زیاد به این سبک از رهبری به احتمال زیاد بخاطر شواهد و مدارک مبتنی بر تأثیر مثبت در نتایج متعددی مانند عملکرد سازمان، موفقیت مالی، بازده ایمنی و رفاه جسمی و روانی کارمندان می باشد (Loughlin et al ,2012).
9-2 رهبری تحولآفرین
رهبری تحولآفرین مبتنی بر توانایی رهبر در جلب اعتماد، وفاداری و حسن ظن پیروان میباشد تا آن ها در جهت تحقق اهداف گروه از اهداف و علایق شخصیشان صرفنظر کنند. رهبری تحولآفرین به جای تحلیل و کنترل مبادلات شخصی با پیروان از طریق به کارگیری قوانین، دستورالعملها و طرحهای انگیزشی، روی ظرفیتهایی نامحسوسی نظیر خلق چشمانداز و ارزشهای مشترک و ارائهی ایدههایی به منظور ایجاد ارتباطات در جهت دخیل کردن کارکنان در فرآیند اتکا میکند (Dimovski et al, 2008).
این سبک رهبری بیانکننده این امر است که چگونه رهبران قادر خواهند بود از طریق برانگیختن نیازهای سطح بالا، پیروان را به انجام کارها فراتر از حد انتظار ترغیب کنند. آنان به گونهای رفتار میکنند که دیگران را به ارزشهای اخلاقی متمایل نمایند، به پیروان احترام میگذارند و آن ها را تحسین میکنند، کارکنان را یاری میدهند تا به نفع سازمان فراتر از منافع شخصیشان عمل کنند و جوی را ایجاد میکنند که کارکنان کاراتر عمل کنند و به زندگی سازمانی معنا میبخشند (Khasawneh, 2012).
رهبران تحولآفرین پیروان را تغییر میدهند، آن ها را قادر به رشد و توسعه میکنند زیرا نیازهایشان برآورده شده و نیازها و تمایلات و ارزشهای جدید پدیدار میشوند. بنابراین پیروان ممکن است همان گونه که رشد میکنند و توسعه مییابند رهبر شوند (Kordneaij et al, 2012).
رهبری تحولآفرین از طریق ایجاد دیدگاهی امیدبخش که باعث تغییر در شرایط کاری کارکنان میشود به وجود میآید. یک رهبر تحولآفرین ارتباطات را به طوری در میان کارکنان پرورش میدهد که کارکنان احساس میکنند که شغل مهیجی دارند و انگیزش از طریق ایجاد بینشی امیدبخش موجب تحریک ذهن کارکنان در ایجاد فکرهای نو و در نتیجه ایجاد نوآوری در سازمان گشته، در نتیجه هم کارکنان و هم رهبران دارای سطوح بالاتری از انگیزش و اراده قوی هستند (Porter- O`Grady, 2008).
رهبری تحولآفرین تحت عنوان رهبری که خواهان ارتقای پتانسیل کامل پیروانشان، ارتقای نیازهای سطح بالا و بهبود سیستمهای ارزش، روحیه و انگیزش هستند، تعریف شده است (Ismail et al, 2011).
شپرز و سایرین143 (2005) معتقد بودند که رهبران تحولآفرین به کارکنان امکان تفکر خلاقانه، تحلیل مسئله از زوایای متعدد و کشف راهحلهای بهتر و جدید برای یک مسئله با استفاده از فنآوری را میدهند (Bushra, 2011).
یوکل144 (2010) بیان میکند که رهبری تحولآفرین بر ارزشهای اخلاقی پیروان تأکید میکند به قصد اینکه توجه آن ها را به مسائل اخلاقی معطوف نماید (Bagler et al, 2013).
گمبر145 (2007) بیان میکند؛ رهبری تحولآفرین احساسات و نیازهای کارکنان را تحت تأثیر قرار میدهد و آن ها را تشویق میکند که انتظارات خودشان را بیان کنند، رویکردی مثبت نسبت به اطلاعات و توسعه و ترویج مهارت ها فراهم میآورد (Girdauskiene & savaneviciene, 2012).
در اصل رهبری تحولآفرین فرآیند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف میباشد (Nielsen et al, 2009).
رهبری تحولآفرین دو بخش اصلی را مورد توجه قرار میدهد: یک بخش که متمرکز بر گروه است، شامل رفتارهایی از رهبر است که ارزشهای پیروان را متحول میکند و آن ها را به دنبال کردن چشماندازهای جمعی آینده ترغیب میکند و بخش دوم متمرکز بر فرد است و شامل رفتارهایی از رهبر است که منحصر به رابطهی خاص رهبر- پیرو است (Zhang, 2013).
این رهبران، انتظار عملکرد پیروان را افزایش داده و در جستوجوی تحول ارزشها و خودپندارههای آن ها و سوق دادنشان به سطوح بالاتر نیازها و آرزوها هستند. رهبران تحولآفرین برای تحول و مبادلاتی که بین رهبر و کارکنان اتفاق میافتد اهمیت زیادی قائل بوده و در مقررات سازمان هایشان، آنچه را که مورد انتظار بوده و به آن ها پاداش داده میشود، کاملاً شفاف بیان کردهاند (Ei senbeiss et al, 2008).
برطبق نظر باس (1999) و باس و آوولیو (1990) رهبری تحولآفرین شامل 4 فاکتور اصلی است که رهبران عملکرد پیروان را از طریق این 4 فاکتور توسعه میدهند که شامل:
– نفوذ آرمانی146
– انگیزش الهامبخش147
– ملاحظات فردی148
– ترغیب ذهنی149 (Stentz et al, 2012)
• 1-9-2 نفوذ آرمانی
نفوذ آرمانی رهبرانی را توصیف میکند که به عنوان الگوهایی هستند که مورد ستایش، احترام و اطمینان توسط پیروان واقع میشوند (Khasawneh et al, 2012).
در مرکز نفوذ آرمانی، خلق ارزشهایی قرار دارد که الهام میبخشد و معنایی را برای افراد ایجاد میکند. این رهبران اعتماد به نفس خودشان را به دیگران القاء میکنند. اعتماد به معنای اعتقاد به خود است. اعتماد به خود، به احتمال زیاد اعتماد به دیگران را درپی دارد (Gumusluoglu & Ilsev, 2008).
رهبر تحولآفرین از طریق نفوذ آرمانی حس تحسین، وفاداری و احترام را القاء میکند (Karakita Poglu & Gumusluoglu, 2013) و بر اهمیت داشتن حس مأموریت جمعی و تعهد قوی برای تحقق رسالتهای سازمان تأکید میکند (Gumusluoglu & Ilsev, 2008).
نفوذ آرمانی شامل بینشها و چشماندازهای الهامبخش، خطرات و سختیهای مشترک و کسب اعتماد و اطمینان زیردستان میباشد (Johnsen et al, 2008). رهبرانی را شرح میدهد که به عنوان مدلهایی قوی برای پیروان عمل میکنند (Gumusluoglu & Ilsev, 2008). زیردستان او را به عنوان یک الگو میشناسند و سعی میکنند که همانند او شوند. چنین رهبرانی به عنوان الگویی در نظر گرفته میشوند که یا بدلیل ویژگیهای شخصیتی خاص و یا کاریزمایی که دارند و یا بدلیل اینکه آن ها رفتارهای اخلاقی خاصی نشان میدهند، میباشد (Kirkbride, 2006). چنین رهبرانی به روشها و گونهای رفتار میکنند که استانداردهای بالایی از رفتارهای اخلاقی را نشان میدهند (Johnsen et al, 2008).
در واقع نفوذ آرمانی به میزانی برمیگردد که در آن، رفتار به شدت اخلاقی رهبر مورد تحسین پیروانش قرار میگیرد که باعث میشود پیروان، علت انجام آن کار توسط رهبر را شناخته و خود نیز آن را انجام دهند (Geragory et al, 2011).
در این مفهوم تأکید بر آن است که رفتار رهبران الگوسازی فرهنگی است. بر این اساس، رهبران بایستی با تأکید بر فرهنگ دانشی و کسب و انتقال، تسهیم و به کارگیری دانش در فرآیندهای سازمانی خود نمونهای از کارمند دانشی باشند و با کلام و اعمال خود، چنین روحیهای را در کالبد سازمان بدمند (ابطحی و خیراندیش، 1390: 203).
نفوذ آرمانی شامل :
1-1-9- 2 ویژگی های آرمانی
این شاخص شامل موارد زیر می باشد:
– القای افتخار و غرور به اعضا
– عمل کردن به شیوه هایی که باعث جلب احترام دیگران می شود
– نشان دادن احساس قدرت و شایستگی
– فدا کردن منافع شخصی به خاطر دیگران
– اطمینان خاطر دادن از برطرف شدن موانع به دیگران
2-1-9- 2 رفتارهای آرمانی
این شاخص شامل موارد ذیل است :
– صحبت کردن در مورد مهمترین ارزش ها و اعتقادات
– تصریح در اهمیت داشتن، یک احساس قوی نسبت به هدف
– توجه به نتایج معنوی و اخلاقی تصمیمات
– حمایت از امکانات هیجان انگیز نوین
– گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر (موغلی،138)
• 2-9-2 انگیزش الهامبخش
رهبرانی را توصیف میکند که انتظارات، استانداردهای سطح بالایی را با پیروان تبادل و آن ها را برای رسیدن به این چشمانداز، ترغیب میکنند (Khasawneh et al, 2012).
در واقع رهبر از طریق انگیزش الهامبخش

پایان نامه
Previous Entries منابع مقاله با موضوع سبک رهبری، سبک های رهبری، وظیفه مداری، رضایت شغل Next Entries منابع مقاله با موضوع تفویض اختیار، تعهد کارکنان، منابع انسانی، رهبری تحول آفرین