منابع مقاله با موضوع رهبری تبادلی، سبک رهبری، مدیریت دانش، منابع انسانی

دانلود پایان نامه ارشد

به صورت سیستماتیک و منظم در راستای پیشرفت و نیل اهداف فردی و گروهی کانون توجهشان تنظیم کنند.
3- مدلسازی رفتارهای مثبت: مدیران در جهت رسیدن به اهداف، رفتارهای مثبت خاصی را مدلسازی میکنند.
4- تأکید روی منابع انسانی: مدیران، به منظور توانمندسازی کارکنان توجه ویژهای به فرآیندهای توسعه کارکنان بخش مدیریتی خود دارند (سنجقی، 1380).
4-10-2 نظریه رهبری تحولآفرین تیچی و دیونا162
این دو دانشمند با تمرکز بخشیدن به تلاش های تحقیقاتی خود بر چگونگی تغییر و تحول بر شاکلهی کلان سازمان ها، فرآیند خاصی که شامل سه مرحلهی متمایز است را ارائه کردهاند و سعی داشتند کارکرد رهبران تحولآفرین را در هر مرحله به تفکیک به شرح زیر بیان کنند:
– نمادین ساختن مراتب نیاز سازمان به تحول163: در اینجا رهبران تحولآفرین به مثابه مبتکران اصلی تغییر و تحول درصدد خواهند بود تا با برهم زدن خواب خوش اعضای سازمان تداوم وضعیت موجود را از هر نظر زیانبار و غیرقابلتحمل جلوه دهند و در عین حال مراتب نیاز واقعی سازمان را به تغییر و تحول نمایان سازند.
– ایجاد چشمانداز: کارکرد یک چشمانداز مطلوب را میتوان به مثابه نقشه راهنمای مفهومی درنظر گرفت که هدایتگر حرکت سازمان بهسمت هدفهای آرمانی است. از نظر این دو دانشمند ایجاد چشمانداز مطلوب را نمیتوان تنها محصول کارکرد تلقی کرد بلکه باید آن را بهعنوان برآیند نظریات گوناگون متخصصین درون سازمان بهحساب آورد.
– نهادینهسازی تغییرات: در این مرحله رهبران تحول آفرین خواهند کوشید با گزینش و به خدمت گرفتن افراد و متخصصین جدیدی در خارج از سازمان، تمامی زنجیرههای مفقود را تکمیل و در نهایت تحول بافت انسانی جدیدی را بر عرصه فعالیت های سازمانی حاکم کنند (سجادی، 1390).
5-10-2 نظریه رهبری تحولآفرین شرمر هورن164
رهبری تحولآفرین، رهبری الهامی است که بردیگران اثر میگذارد تا به عملکرد فوقالعاده، غالباً در عرصهی تغییرات سازمانی و در مقیاس وسیع دست یابد. رهبران تحولآفرین به پیروان کمک میکنند تا کارها را متفاوت و بسیار فراتر از آنچه در آغاز تصور میکردند مایل یا قادر به انجام دادنش باشند، انجام دهند. خصایص ویژه رهبران تحولآفرین از دیدگاه شرمر هورن عبارتند از:
تعیین چشمانداز: داشتن اندیشههای روشن، جهتیابی انتقال این ها به دیگران، ایجاد اشتیاق به سختکوشی برای تحقق چشمانداز مشترک
کاریزما (فرهمندی): ایجاد اشتیاق در دیگران، ایمان، فداکاری و افتخار، اعتماد به خودشان از طریق قدرت توجه به خود و توسل به عاطفه
استفاده از نمادها: مشخص کردن قهرمانان، ارائه پاداشهای خاص و برگزاری مراسم برنامهریزیشده برای تجلیل از دستاوردهای بالا
تواناسازی: کمک به دیگران برای رشد و انجام وظایف، رفع موانع عملکرد، سهیم کردن در مسئولیت و واگذاری کارهای واقعاً چالش برانگیز.
تهییج ذهنی: بهوجود آوردن درگیری ذهنی و عاطفی با ایجاد آگاهی از مسائل و برانگیختن قوه تخیل دیگران برای ارائه راهحلهای مطلوب.
پایبندی به اصول: درستکار و قابل اعتماد بودن، عمل کردن بهطور یکدست بر اساس اعتقادات خویش و بالاتر از همه ایفای تعهدات با پیگیری کامل (ایراننژاد پاریزی، 1385).
6-10-2 نظریه رهبری تحولآفرین باس
باس165 به استناد یافتههای برنز مفهوم توسعه یافتهتری از رهبری تحولآفرین ارائه کرد. باس بر این نظر بود که رهبران تحولآفرین از توجه به نیازهای موجود و پیش پا افتاده پیروان فراتر رفته و همواره سعی میکنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نیازهای پیروان را به گونهای دستخوش دگرگونی و تحول قرار دهند که به هرچه فعالتر شدن نیازهای برتر بینجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد. باس در تألیفات بعدی خود جوهرهی مفهومی رهبری تحولآفرین را چنین توصیف میکند؛ رهبری تحولآفرین به عملکرد رهبری اطلاق میشود که درصدد است از طریق نفوذ آرمانی، تحریک فرهیختگی و حمایت توسعهگرایانه، پیروان را در مداری فراتر از منابع زودگذر شخصی به حرکت وادارد.
در یک جمعبندی کلی، باس نظریه رهبری تحولآفرین خود را بر اساس چهار بنیان یا اصول کلی بنا نهاد که این اصول عبارتند از:
1) نفوذ آرمانی
2) ترغیب ذهنی
3) انگیزش الهامبخش
4) ملاحظات فردی (سنجقی، 1380).
7-10-2 نظریه بس و آوولیو166
محققان و صاحبنظران رهبری تحولآفرین جنبه های متفاوت و متنوعی از این سبک رهبری را مورد بررسی و ارزیابی قرار دادند، که در اغلب این ابعاد همگی دارای دیدگاه مشترک بودند. بدین معنی که رهبران اثربخش، ارزشها، باورها و نگرش پیروانی را که مشتاق فعالیتهای ماورای انتظارات هستند متحول میکردند. باس و آوولیو در ادامهی تحقیقاتشان دربارهی رهبری تحولآفرین، پرسشنامهای تحت عنوان پرسشنامه پنج عاملی رهبری بهکار گرفتند. این پرسشنامه علاوه بر ارزیابی رهبران از رویکرد تحولآفرینی، به سنجش رهبری از دیدگاه تبادلی167 و مداخلهگر168 نیز میپرداخت.
11- 2 رهبری تبادلی
رهبری تبادلی عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تأمین شود (Yaghoobi & Moghaddami, 2009).
فرآیند رهبری تبادلی بر پایهی تهاتر (معاوضه) ایجاد شده است؛ رهبر در قبال عملکرد رفتاری مورد انتظار و انجام وظایف تعیینشده به پیروان پیشنهاد یا وعدهی پاداش میدهد. این گونه رهبری ممکن است منتج به همراهی پیروان شود، اما بعید است باعث شور و اشتیاق در آن ها و تعهد به اهداف کاری شود (Dimovski et al, 2008).
در واقع رهبری تبادلی با مبادلات روزانه میان رهبران و پیروان سروکار دارد و برای دستیابی به عملکردهای عادی مورد توافق رهبران و زیردستان اعمال میشود (Schriesheim et al, 2006: 380). رهبری تبادلی پیروان را از طریق معطوف نمودن توجهشان به منافع شخصی169 و منافع تعاملی170 آن ها برمیانگیزاند (Zhang. 2013).
رهبری تبادلی برگرفته از تئوری مبادله رهبر- عضو میباشد و این تئوری رابطهای اجتماعی میان رهبری و پیروان را نقطهی مرکزی توجه در فرآیند رهبری قرار داده است (افجه، 1385).
به گفته باس رهبری تبادلی هنگامی رخ میدهد که رهبران قول پاداش و مزایا به زیردستان را با توافق کامل زیردستان با رهبر، مبادله میکنند، رهبری تبادلی مطابق گفتهی دفت171 (2002) نیازهای پیروان را شناسایی میکند و سپس فرآیند مبادله را جهت برآوردن آن نیاز تعریف میکند. هم رهبر و هم پیروان از این مبادله سود میبرند.
رهبر تبادلی بر اساس اقتدار دیوانسالارانه، بر انجام وظایف متمرکز بوده و به پاداش و تنبیهها بستگی دارد (Stone et al, 2004).
1-11-2 ابعاد اصلی رهبری تبادلی
ابعاد اصلی این سبک رهبری به شرح ذیل است :
1-1-11-2 پاداشهای مشروط
بدین معنا که به پیروان به خاطر انجام موفقیتآمیز وظایف محوله پاداش داده میشود (Horwitz et al, 2008). به عبارتی رفتارهای رهبر بر روی تشریح نقشها، وظایف و ملزومات شغلی و تشویق پیروان با پاداشهای مادی و معنوی در ازای عمل به تعهدات و انجام وظایف محوله متمرکز میشود (Bass & Riggio, 2006).
در این بعد تکیه بر رابطهی بده بستانی میان رهبر و پیرو است، نوعی مبادله که بیشتر به جنبههای مادی برمیگردد (Horwitz et al, 2008).
شاخصهای کلیدی پاداش مشروط عبارتند از:
1. تشخیص اینکه نیاز هست چه کاری انجام شود،
2. انجام اقدامات حمایتی در ازای تلاشهای صورت گرفته،
3. تشخیص دادن پیروانی که عملکرد خوبی داشته و اهداف مورد توافق را تحقق می بخشند،
4. پیگیری کردن جهت حصول اطمینان از اینکه اهداف مورد توافق بهطور رضایتبخشی محقق شدهاند،
5. سازماندهی برای فراهم کردن منابع مورد نیاز پیروانی که اهداف موردنظر را محقق کردهاند (Kirkbride, 2006).
2-1-11-2 مدیریت بر مبنای استثناء فعال
که دربرگیرندهی مداخلهی رهبر در کار پیروان پیش از آنکه امور مشکلساز شوند (Horwitz et al, 2008) در مدیریت برمبنای استثنای فعال رهبر با نظارت مستمر بر رفتار پیروان، تمامی انحراف از استانداردها، اشتباهات و خطاهای پیروان را در انجام وظایف کنترل کرده و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی را انجام میدهد (Bass & Riggio, 2006).
بهطور کلی شاخصهای کلیدی مدیریت برمبنای استثناء فعال عبارتند از:
1. سازماندهی برای آگاه شدن از اشتباهاتی که ممکن است رخ دهد،
2. توجه زیاد به اشتباهات و انحرافات،
3. آماده و گوش به زنگ بودن در خصوص انحراف از قوانین و
4. آموزش پیروان در خصوص نحوهی اصلاح اشتباهات (Kirkbride, 2006).
3-1-11-2 مدیریت برمبنای استثناء منفعل
در این حالت رهبر تنها در زمانی به مداخله میپردازد که کارها با مشکل مواجه شده باشد (Horwitz, 2008:3-4). رهبر منتظر میماند تا انحرافها، اشتباهات و خطاها رخ دهند سپس اقدام به اصلاح میکند (Bass & Riggio, 2006). در واقع رهبر تنها در زمان بروز مشکل وارد عمل میشود تا مسائل حاد و وخیم نشوند (Horwitz et al, 2008).
شاخصهای کلیدی مدیریت مبتنی بر استثناء منفعل:
1. اقدام نکردن مگر در صورت بروز مشکل،
2. اجتناب از تغییرات غیرضروری،
3. انجام اقدامات اصلاحی زمانی که اشتباهات رخ میدهند،
4. صرف انرژی زیاد برای نگهداری از وضع موجود و
5. حل مشکلات و از سرگرفتن دوبارهی کارها (Kirkbride, 2006).
12-2 رهبری عدم مداخلهگر
طبق نظر برنارد باس172، رهبر عدم مداخلهگر از نقش فعال رهبری خودداری نموده و در طیف رهبری، جزء غیرفعالترین نوع رهبری بهشمار میرود (Horwitz et al, 2008).
یوکل173 (2010) رهبری عدم مداخلهگر را فقدان رهبری اثربخش تعریف میکند (Bagler et al, 2013).
سبک عدم مداخله در واقع به معنای عدم رهبری است. در این سبک رهبران از انجام وظایف رهبری خویش امتناع ورزیده و وظایف خود را بهطور تمام و کمال به پیروان تفویض مینمایند. آن ها با این فکر و ذهنیت نادرست که تفویض اختیار موجب سلب مسئولیت میشود، در مقابل اشتباهات زیردستان خود را مبری دانسته و تمام عواقب ناگوار تصمیمات را متوجه آنان مینمایند. این رهبران هیچ نوع حمایتی از پیروان خویش بهعمل نمیآورند، که این امر باعث میشود سطح رضایتمندی و انگیزش کارکنان به شدت کاهش یافته و به ایجاد و افزایش میزان بیگانگی شغلی در بین کارکنان دامن زده شود (الوداری، 1389).
شاخصهای کلیدی سبک رهبری عدم مداخلهگر عبارتند از:
1. اجتناب کردن از تصمیمگیری،
2. واگذار کردن مسئولیتها،
3. اجتناب از جانبداری در مجادلات و
4. نشان دادن بیعلاقگی نسبت به امور جاری (Kirkbride, 2006).
13-2 رهبری و مدیریت دانش
اجرای موفقیتآمیز مدیریت دانش مستلزم تعهد و رهبری آشکار مدیریت عالی در سرتا

پایان نامه
Previous Entries منابع مقاله با موضوع تفویض اختیار، تعهد کارکنان، منابع انسانی، رهبری تحول آفرین Next Entries منابع پایان نامه ارشد درباره پوشش گیاهی، فرسایش بادی، معیارهای ارزیابی، تحصیلات تکمیلی