منابع مقاله با موضوع تفویض اختیار، تعهد کارکنان، منابع انسانی، رهبری تحول آفرین

دانلود پایان نامه ارشد

چشماندازی برانگیزاننده برای آینده تعیین میکند و راه رسیدن به اهداف را به پیروان نشان میدهد (Karakitapoglu & Gumusluoglu, 2013) و آنان را به انجام کارها فراتر از هنجارها تشویق میکند (ابطحی و خیراندیش، 1390: 203).
باس و آوولیو150 (1994) بیان میکنند، انگیزش الهامبخش به این معنی است که رهبران کایزماتیک به طرقی عمل میکنند که افراد اطرافشان را با استفاده از چالش و معنا بخشیدن به کار اطرافیانشان، دارای انگیزه ساخته و الهامبخش آن ها میشوند، رهبران به وضوح، انتظارات توافقی ایجاد میکنند که پیروان، خواهان برآورده شدن آن ها هستند و همچنین تعهدات به اهداف و بینشهای مشترک را مورد تأکید قرار می دهند(Ali & Bangash, 2011).
انگیزش الهامبخش توصیفکننده رهبرانی است، که از طریق مشارکت پیروان در ترسیم چشماندازها، تعهد آن ها را افزایش داده و ایجاد انگیزه مینمایند. تأکید انگیزش الهامبخش بر احساسات و انگیزههای درونی و نه بر تبادلات روزانه رهبر و پیرو است. در این راستا ضروری است رهبران ضمن تأکید بر اهمیت آیندهنگری، با تدوین اهداف دانشی سطح بالا و دستیافتنی، جدیت و شوق کارکنان را برانگیخته و دیدگاه خوشبینانهای نسبت به آینده در آنان ایجاد نمایند (ابطحی و خیرااندیش، 1390: 204). این بعد از رهبری تحولآفرین، قدرت بصیرت رهبر را نشان میدهد و توانایی رهبر در ارتباط دقیق با آن بصیرت و مطلوبیت آن برای پیروان را نمایان می سازد (Geragery et al, 2011).
بهطور خلاصه در انگیزش الهامبخش رهبر در زیرمجموعه ایجاد امید میکند، چشمانداز آتی را روشن و دستیافتنی معرفی کرده و افراد را ترغیب میکند که انتظارات خود را بالا ببرند (Bass & Riggio, 2006).
• 3-9-2 ملاحظات فردی
ملاحظات فردی توصیفکنندهی رهبرانی است که محیطی حمایتی فراهم میآورند و توجه خاص به نیازهای شخصی فردفرد پیروان در جهت دستیابی به حداکثر پتانسیل آن ها دارند. این رهبران به صورت فردبهفرد با پیروان رفتار میکنند و ممکن است از تفویض اختیار و واگذاری مسئولیتها به عنوان ابزاری جهت رشد و توسعهی توانمندیهای پیروان استفاده کنند (Khasawneh et al, 2012).
ملاحظات فردی تحت عنوان رهبری دیده میشود، که به نگرانیهای پیروانش و نیازهای رو به رشد آن ها، اهمیت میدهد. این ایده رهبران را تشویق میکند تا پتانسیل پیروانشان را از طریق هدایت و راهنمایی مناسب، دریافت بازخور ممتد و ارتباط دادن نیازهای پیروان با استراتژیها و اهداف سازمانی، بهبود دهند (Ismail et al, 2011). رهبر از طریق رابطهی فردبهفردی که با پیروانش برقرار میکند، نیازها، مهارت ها و تمایلات متفاوت آن ها را درک میکند و احساسات و نیازهای شخصی آن ها را مورد توجه قرار میدهند (Karakitapoglu & Gumsluoglu, 2013).
باس و آوولیو151 (1994) ملاحظات فردی را اینگونه تعریف کردهاند: رهبران تحولآفرین، توجه خاصی به نیازهای هر فرد برای موفقیت و رشد دارند و با عمل نمودن به عنوان مربی یا استاد، نقش خود را ایفا میکنند. پیروان و همکاران، به صورت موفقیتآمیزی به سطوح بالاتر پتانسیل بالقوه، سوق مییابند، فرصتهای یادگیری جدید به موازات جو حمایتی ایجاد میشوند. تفاوتهای فردی برحسب نیازها و آمال شناخته میشوند (Ali & Bangash, 2011).
وو152 (2010) ، ملاحظات فردی را مربوط به رفتارهایی از رهبران تحولآفرین می داند، که حمایتهای اجتماعی- عاطفی متناسب با هر یک از پیروان را فراهم میکند و در عین حال باعث توسعهی تواناییها و توانمندیهای پیروان میگردد (Zhang et al, 2013).
هاتر و باس153 (1988) معتقدند از طریق ملاحظات فردی، یک رهبر تحولآفرین، به نیازهای توسعهای پیروان توجه کرده و پروژههای کاری را به شیوهای که تجارب یادگیری را تحریک کند، تفویض میکند (Cheung & Wong, 2011).
باس خاطر نشان میکند که رهبران تحولآفرین از طریق توجه به نیازهای خاص هر یک از کارکنانشان ملاحظه شخصی را به نمایش میگذارند. چنین رفتارهایی به یادگیری ارزش گذاشته و انتظارات موفقیت شغلی را ارتقاء میدهد. بر این اساس رهبران باید ضمن شناخت وضعیت تکتک افراد و تخصیص وقت برای راهنمایی و آموزش آنان، نیازها و تواناییها و خلاقیتهای کارکنان را بشناسند و برنامههایی برای توسعه و گسترش این تواناییها تنظیم نماید. این موضوع تأثیر مثبتی بر یادگیری، توسعه، رضایتمندی، تلاش و تعهد کارکنان دارد. پیروان مورد راهنمایی، آموزش و حمایت رهبری قرار گرفته و تواناییهایشان در یک فرآیند منظم رشد و توسعه مییابد (ابطحی و خیراندیش، 1390)
• 4-9-2 ترغیب ذهنی
ترغیب ذهنی شامل رفتارهایی از رهبر تحولآفرین است، که پیروان را ترغیب میکند تا متفکران سیستماتیک و خلاق و نوآور باشند و همچنین آن ها را ترغیب میکند،که چارچوبهای فکری و ارزشی گذشته را به چالش بکشند تا از روشهای قدیمی و ناکارآمد تفکر فاصله بگیرند. در عین حال این رهبران، پیروان را در زمینهی آزمودن رویکردهای جدید و توسعهی روشهای خلاق جهت حل مسائل سازمان مورد حمایت قرار میدهند (Khasawneh et al, 2012).
آنتوناکیس154 (2002) بیان میکند که ترغیب ذهنی به رفتارهایی از رهبر مربوط است، که ذهن پیروان را به سمتی سوق میدهد که فرضیاتشان را مورد آزمایش قرار دهند و راهحلهای نوآورانه و خلاقانه برای مسائل پیدا کنند (Zhang et al, 2013).
به عبارتی رهبر از طریق ترغیب ذهنی، علایق و رغبت کارکنان را در جهتی توسعه و ترفیع می دهند که پیروان ترغیب شوند دربارهی مشکلات قدیم به روشهای جدید فکر کنند (Karakitapoglu & Gumsluoglu, 2013).
هاتر و باس155 (1998) بیان میکنند که رهبر از طریق ترغیب ذهنی پیروان را تحریک میکند تا با شیوهای جدید فکر کرده و بر مهارتهای حل مسئله و استفاده از استدلال و تفکر منطقی پیش از اقدام به عمل تأکید میکند (Cheung & Wong, 2011).
رهبری که چنین رفتاری را بروز میدهد بر اساس تعلق عاطفی قوی که در پیروان ایجاد میکند به آن ها کمک می کند که نه تنها به خاطر سازمان فراتر از نفع شخصیشان عمل کنند، بلکه آن ها را یاری میدهد تا از عملکرد مورد انتظار اولیهشان نیز فراتر روند (Karakitapoglu & Gumsluoglu, 2013). به علاوه پیروان تشویق میشوند تا با وضعیت موجود به چالش برخاسته فرضیات قدیم را مورد شک و تردید قرار دهند، مسائل را از نو تدوین کنند، کنجکاوی عقلاییشان را ارضا کنند و از تخیل غیرمحدود استفاده کنند (Cheung & Wong, 2011).
در این بعد از رهبری تحولآفرین رهبر فضای فکر کردن را تشویق میکند و افراد را قبل از هر اقدام، به تفکر و استدلال وامیدارد (Bass & Riggio, 2006) و شامل رفتارهایی از رهبر است که به پیروان اطلاعات مرتبط با تصمیمگیری میدهد و به آن ها جرأت میدهد تا در مورد ارزشها و هنجارهای سازمان سؤالاتی مطرح کنند (Geragory et al, 2011). چنین رهبرانی راهحلهای نوآورانه و ایدههای جدید را از پیروان میخواهند و پیروانشان را تشویق میکنند که ایدههایی را ارائه بدهند که متفاوتتر از ایدههای خودشان باشند (Johnsen et al, 2008).
باس و آوولیو156 (1994) بیان میکنند ترغیب ذهنی تحت عنوان رهبری دیده میشود که در مورد حل مسائل دقیق، منطقی، عقلایی و هوشمندانه در سازمان ها توجه نشان میدهد (Ismail et al, 2011).
یوکل157 (2006) ترغیب ذهنی را تحت عنوان «رفتارهایی که میتواند شناخت و عواطف قوی پیروان را توسط رهبر برانگیزانند» تعریف کرده است (Ali & Bangash, 2011).
النکوو158 (2002) معتقد است که ترغیب ذهنی به عنوان نوعی از رفتار رهبری دیده میشود که پیروان را به بررسی مجدد برخی از مفروضات دربارهی کارشان و تفکر مجدد در خصوص چگونگی انجام آن ها (ابطحی و خیراندیش، 1390: 204) و بررسی دلایل، پیش از مبادرت به عمل و امتحان رویکردهای خلاقانه و جدید تشویق میکنند (Ismail et al, 2011).
در این مفهوم، ترغیب دیگران به نگریستن از زوایای مختلف و پیشنهاد شیوههای جدید و نگریستن به چگونگی انجام و تکمیل وظایف، بررسی مبانی مهندسی مجدد فرآیندها و وظایف، تفویض وظایف و امور کارکنان و بررسی آن از دیدگاه های مختلف سبب گشایش افقهای جدید در نحوهی نگرش به مسائل و چگونگی انجام کار، ایجاد دانش جدید در زمینهی مسائل و فعالیتهای موجود و پذیرش سهلتر راهحلهای پیشنهادی توسط کارکنان و به نوبه خود توانمندسازی کارکنان میشود (ابطحی و خیراندیش، 1390).
10-2 نظریههای مختلف مربوط به رهبری تحولآفرین
در مورد رهبری تحول آفرین نظریه های گوناگونی وجود دارد که در این قسمت به اهم این نظریه ها اشاره می گردد.
1-10-2 نظریه رهبری تحولآفرین برنز159
نظریه رهبری تحولآفرین نخستین بار در سال 1978 به وسیله جیمز برنز مطرح شد. برنز « نظریه رهبری تحولآفرین» را بهعنوان فرآیندی اخلاقی مطرح ساخت که از آن طریق، رهبران و پیروان را به سطوح عالی منزلت خواهد رسانید.
از نظر برنز رهبری تحولآفرین فرآیندی است، که در آن رهبران و پیروان همواره در تلاشند تا توان روحی و قوای انگیزش یکدیگر را در سطوح بالاتری ارتقاء دهند. در این فرآیند رابطه متقابل و رو به رشدی میان رهبر و پیرو در جریان است. همچنین بهنظر وی رهبری تحولآفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیادهشدن است. در این نوع رهبری، افراد میتوانند بر همتایان و مافوقها، مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند. رهبران تحولآفرین صاحب بینشی هستند که از طریق آن دیگران را برای انجام کارهای استثنایی و روشنتر و آیندهای مطلوب به جنگ و تلاش وا دارد. ویژگی بارز رهبری تحولآفرین، ویژگی مراوده ای و کاریزماتیک است. بهگونهای که ذهن و احساسات افراد را با هم یکپارچه میسازد (سجادی، 1390).
2-10-2 نظریه رهبری تحولآفرین بنیس و نانوس160 (1985)
این دو دانشمند موفق شدند در پایان تحقیقی گسترده و میدانی، که طی آن عملکرد 90 نفر از رهبران پویا و کارآمد سازمان را مورد مطالعه قرار دادند. پنج رویکرد یا شگرد خاص را به مثابه وجوه مشترک کیفیت عمل این رهبران که حاکی از رمز موفقیت آنان بوده است شناسایی نمایند:
1- تمامی رهبران مورد مطالعه، چشمانداز روشن و نویدبخشی را فرا روی سازمانهای خویش نهاده و درصدد بودهاند تا انرژی جمعی اعضای سازمان را در جهت رسیدن به چشمانداز مورد نظر هماهنگ و هدایت کنند.
2- رهبران موردنظر موفق شدهاند با پیش گرفتن جهتگیری مشخصی در روند حرکتی سازمان هنجارها و ارزشهای جدید را در قاطبه اعضای سازمان حاکم گردانند. و در راستای آن منابع انسانی سازمان را به منظور رسیدن به هویت جدید سازمانی بسیج کنند.
3- رهبران تحولآفرین همواره درصددند تا مراتب تعهد و دلسوزی اعضای سازمان را در خصوص پیشبرد در برنامه موردنظر فزونی بخشند و اتحاد قلبی آنان را نسبت به موفقیت این برنامهها جلب کنند.
4- دانشمندان یادشده ویژگی اعتمادسازی را در زمره رموز موفقیت رهبران تحولآفرین ذکر کرده و بر این نکته تأکید داشتهاند که رهبران مورد مطالعه توانستهاند با برقراری حالت اعتماد عمومی در سطح سازمان، به نوعی انسجام مطلوب سازمانی دستیابند.
5- رهبران مورد مطالعه همواره کوشیدهاند تا تصویر مثبت و خوشایندی از قابلیتها و توانمندیهای خویش به نمایش بگذارند و خود را از هر نظر وقف انجام دادن مأموریتها و پیشبرد اهداف سازمانی جلوه دهند. این رهبران در عین حال اهتمام بسیاری در زمینه فراگیری دانش جدید و توسعه ظرفیتهای دانشاندوزی سازمان به کار بستهاند.
3-10-2 نظریه رهبری تحولآفرین شاین161
از نظر شاین تحول و دگرگونی تغییری است که در فرهنگ همکاری و مشارکت انجام میگیرد. وی در تجزیه و تحلیل پاسخهایی که از طریق مصاحبه از 60 کارمند اداری در سه سطح بدست آورده بود. ویژگیهای رهبران تحولآفرین را شناسایی کرد و مشاهده نموده در هر سه سطح این ویژگیها مشترک بوده و با یافتههای تحقیق سازگاری دارند. این ویژگیها عبارتند از:
1- کانون توجه: رفتارها و اعمال مدیران، اولویتها و علایق و تعهدات آن ها را مشخص میکند. مدیران با گفتار و کردار خود به پیروان این پیغام را میرسانند که بر چه اولویتهایی تمرکز دارند.
2- فعالیتهای هدفمند: هر یک از مدیران در سه سطح مدیریتی، فرآیندهایی را

پایان نامه
Previous Entries منابع مقاله با موضوع رهبری تحول آفرین، رهبری تبادلی، سبک رهبری، رفتارهای اخلاقی Next Entries منابع مقاله با موضوع رهبری تبادلی، سبک رهبری، مدیریت دانش، منابع انسانی