منابع مقاله با موضوع تحول گرا، سبک رهبری، رهبری تحول گرا، رهبری تبادلی

دانلود پایان نامه ارشد

آینده را به پیروان خود ارائه می کنند.
در رهبری تحول گرا تاکید بر فرآیند ایجاد و تقویت تعهد و سر سپردگی پیروان به اهداف سازمان و تقویت آنها در رسیدن به این اهداف است. برای رهبران تحول گرا جاذبه شخصی لازم است ولی کافی نیست. به علاوه یک رهبر تحول گرا دارای شرایط زیر است:
به اهداف طولانی مدت توجه دارد؛
پیروان را به تعقیب یک بینش تشویق می کند و به جای آنکه با سیستم موجود کار کند، با تغییر و دگرگونی سیستم سازمانی به پیشبرد بینش مورد نظر می پردازد.
به پیروان کمک می کند تا مسئولیت بیشتری برای پیشرفتشان بپذیرند.
در زمان مناسب یک برنامه رهبری موفق را توسعه می دهد، لذا فعالیت های تحول گرا به جای آنکه در افراد بخصوص ادامه پیداکند، در سیستم سازمانی ادامه می یابند.
به طور خلاصه رهبران تحول گرا بر تقویت پیروان و پیگیری تغییرات سازمانی و رسمی سیستم ها، فرآیندها و ارشهای جدید تاکید می کنند و در حقیقت کسانی که دنیا را تکان می دهند رهبران و مدیران تحول گرا هستند. این دسته از مدیران آزادی عمل بیشتری در کارشان دارند. مطالعات انجام گرفته در مورد مدیران اجرایی موسسات بازرگانی، افسران ارشد ارتش، مدیران ارشد دولتی و… نشان داده که مدیران تحول گرا در شغل خود بسیار کارآمد توصیف شده اند.
2-2-7-3 ابعاد رهبری تحول گرا
رهبری تحول گرا طبق مدل باس (1997) بر اساس چهار بعد نفوذ آرمانی (رفتار و نگرشی)، ترغیب ذهنی (تحریک عقلانی)، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی تحقق می یابد که در ادامه به آن ها اشاره خواهد شد.

2-2-7-3-1 نفوذ آرمانی 8
نفوذ آرمانی دربرگیرنده عامل کاریزماتیک رهبری تحول گرا است، به طوری که رهبران به عنوان مدل های قوی اخلاقی و رفتاری برای پیروان عمل کرده اند ونتیجه این نوع رفتار رهبری، اعتماد و اطمینان پیروان به رفتار ها وتصمیمات یکدیگر است. در ساختار بندی جدید نفوذ آرمانی به دو نوع تقسیم می شود:نگرش آرمانی و رفتار های آرمانی.
2-2-7-3-2ترغیب ذهنی 9
رهبران تحول گرا از ترغیب ذهنی جهت به چالش کشیدن افکار، تصورات و خلاقیت پیروان استفاده می کنند. آن ها از طریق زیر سوال بردن مفروضات، تدوین مجدد مسائل و چشم پوشی از مشکلات گذشته به روش های جدید، پیروان خود را برای خلاقیت و نوآوری بر می انگیزانند.
2-2-7-3-3 انگیزش الهام بخش 10
این عامل توصیف کننده رهبرانی است که از طریق مشارکت دادن پیروان در ترسیم چشم انداز آینده، تعهد آن ها را افزایش داده و ایجاد انگیزه می نماید. انگیزش الهام بخش تصویر واضحی از آینده ترسیم می کند، آینده ای که خوش بینانه و قابل دسترسی است.
2-2-7-3-4 ملاحظات فردی 11
توجه به تفاوت های فردی پیروان، ارتباط با تک تک آنها، برانگیختگی و واگذاری مسئولیت به آنها، از ویژگی های اصلی این بعد از رفتار رهبران تحول گرا است. این رهبران نیاز ها، توانایی ها و آرمان های فردی یکیایک پیروان را مدنظر قرار داده، به آنها گوش فرا می دهند و سبب رشد، بالندگی و شکوفایی استعدادای بالقوه آنها می شوند.

جدول شماره2- 4 مولفه های رهبری تحول گرا
رهبری تحول گرا
نفوذ آرمانی یا کاریزما : ارائه بینش و حس رسالت، تزریق غرور و سربلندی، کسب احترام واعتماد
انگیزش الهام بخش : منتقل کردن انتظارات بالا، استفاده از نمادهای برای تمرکز بر تلاش ها، بیان اهداف مهم در شیوه های ساده
ترغیب ذهنی و تحریک عقلانی : ارتقاء هوش، عقلانیت و حل مساله دقیق
ملاحظات فردی : ارائه توجه فردی، رفتار با کارکنان به شکل انفرادی، مربیگری و توجه

2-2-8 رهبری مبادله ای 12
مهم ترین مسئله در بکارگیری رهبری مبادله ای، فرآیند مبادله میان رهبر و پیرو می باشد. آنها متناسب با سودی که از مبادله دو طرف دریافت می کنند می توانند بر هم نفوذ داشته باشند. به عبارت دیگر، رهبران آنچه را پیروان می خواهند به آنها می دهند ( برای مثال افزایش حقوق) و در مقابل انتظار دارند که پیروان به خواسته های آنان جامه عمل بپوشاند (همانند بهره وری بیشتر، تبعیت از استاندارد ها و غیره). در این مبادله دو طرف درگیر (رهبر و پیرو) کاملاً به هم وابسته اند و به همدیگر کمک می کنند تا خواسته های یکدیگر را برآورد سازند. برنز 13(1987) در مورد رهبری مبادله ای بیان می کند که این نوع رهبری زمانی به وقوع می پیوندد که فردی با دیگران وارد فرآیند مبادله می شود که این مبادله می تواند اقتصادی، سیاسی و حتی روانی باشد. همانند مبادله کالا به کالا و یا کالا با پول؛ مبادله آرای رای دهندگان یا کاندیداها و نمایندگان مجلس در مقابل خدمت آنان؛ حتی گوش دادن به سخنان پزشک در ازای کسب سلامتی. البته در فرآیند مبادله، طرفین درگیر از منابع قدرت و دیدگاه های همدیگر آگاهی دارند و اهداف طرفین تا حدی با هم مربوط است و هر کدام سعی دارند با قدرت چانه زنی، منافع خود را حداکثر نمایند و روابط آن ها فراتر از این مبادله ادامه پیدا نمی کند به گونه ای که در صورت قطع مبادله، طرفین به ادامه همکاری تمایل نخواهند داشت. رهبری مبادله ای در چنین محیطی ظاهر می شود. البته توجه نمایید که این رهبران از هدف کلی سازمان و ارتباط آن با اهداف فردی پیروان خود آگاهی دارند (هامفریز 2003، 85).
برنز، رهبری مبادله ای را این گونه تعریف می کند که دراین سبک به همه چیز از منظر میزان منفعتی که عاید افراد می کند، نگریسته می شود و رابطه رهبر با پیروان سودگرایانه و بر مبنای مبادله یک چیز برای چیز دیگر است.مبانی و پایه های نظری این سبک رهبری، از تئوری انتظار (وروم 1964)، تئوری مسیر-هدف (هاوس)، تئوری برابری (آدامز 1963؛ هومانز 1958) و تئوری تقویت (لوتانز و کریتنر1985، اسکات و پودسکو؛ 1982) نشات می گیرد و تا اندازه ای شبیه تئوری تمایل رهبر به بیشینه سازی نتایج می باشد .رهبران مبادله ای نیاز های فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر دارند (پاداش به ازای عملکرد، حمایت دو جانبه داد و ستد های دو طرفه). رهبر تبادلی در حالی که سعی دارد پایین ترین نیاز های پیروان را برآورده سازد، ویژگی های بی حرکتی، جذب خودشدن و کنترل داشتن به زیر دستان را نیز دارد.
2-2-8-1 ابعاد رهبری مبادله ای
به اعتقاد برنز، رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تامین گردد و ابعاد آن شامل «پاداش های مشروط» و «مدیریت بر مبنای استثناء (فعال و منفعل) » است.
2-2-8-1-1 پاداش های مشروط 14
این رهبران رابطه خود با زیر دستانشان را به صورت مجموعه ای از قرار دادها، معاملات یا یک موازنه خدمت/پاداش می بینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین می کنند، به وضوح این استاندارد ها را برای زیر دستان توضیح می دهند و این آگاهی را به زیر دستان می دهند که اگر عملکرد آنها رضایت بخش باشد ، چه پاداشی دریافت خواهد کرد، مدیرانی که این سبک رهبری را در پیش می گیرند، عموماً یک قرار داد شفاهی یا کتبی با زیر دستان خود منعقد می کنند تا زیر دستان بدانند که از او چه انتظاری می رود و برآورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت. در این حالت به زیر دستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه در برابر عملکرد منفی داده می شود (بارک، کولینس 2001، 245).

2-2-8-1-2 مدیریت بر مبنای استثناء 15
این رهبران هم رابطه خود با زیر دستان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات یا موازنه خدمت/پاداش می بینند. اما تفاوتی که با حالت قبلی مشاهده می شود این است که اینان معمولاً از قدرت پاداش/تنبیه زیر دستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می آورند استفاده می کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می کنند. آنها بر تشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیر دستان به خاطر عملکرد نامطلوب است. این سبک رهبری را در دو گونه فعال و غیر فعال (منفعل) تقسیم بندی می کنند (همان).
الف) مدیریت بر مبنای استثناء (فعال)16
رهبران مبادله ای که بر اساس مدیریت بر مبنای استثناء به طور فعال عمل می کنند بر کار زیر دستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمینان حاصل می کنند. رهبر برای تشخیص انحراف از استانداردها و پیدا کردن اشتباهات و خطا ها وظایف ضروری را انجام می دهند. این سبک رهبری می تواند در موقعیت هایی مورد نیاز باشد که:
کارکنان بسیار ماهر، با تجربه و آموزش دیده هستند؛
رهبران باید تعداد زیادی از زیر دستان را نظارت کنند؛
رهبران در جستجوی ثبات در سازمان ها هستند،
با این وجود مدیریت به مبنای استثناء (فعال) عموماً در تغییرنیروی کار، امروزه غیر موثر است، به این خاطر که رشد و خلاقیت پیروان را مانع می شود. علاوه بر این نوع رهبری شامل بازخورد منفی بر رفتار رهبری اصلاحی تعامل گرا می شود. بنابراین استفاده بیش از حد از آن ممکن است نارضایتی و استرس را در بین پیروان افزایش دهد (باس و آوولیو، 2004).

ب) مدیریت بر مبنای استثناء (منفعل)17
رهبرانی که مدیریت بر مبنای استثناء غیر فعال را عمل می کنند، مجازات های قضایی و دیگر اعمال را در رابطه با پاسخگویی به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده بکار می گیرند. رهبران به طور غیر فعال منتظر دیدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا وقتی اتفاقی نیفتاده است، عکس العملی نشان نمی دهند.
2-2-9 ارتباط بین رهبر تحول گرا و رهبر مبادله ای
تا سال 1978 تلاش محققان بر این بود که تعریفی صحیح از مدیریت و رهبری ارائه دهند و تفاوت این دو مفهوم را روشن نمایند. ولی از زمانی که برنز رهبری را به عنوان فرآیندی که رهبر و پیروان را تغییر می دهد، تعریف کرد، وی میان این دو سبک رهبری تبادلی و رهبری تحولی گرا تمایز قائل شد. رهبری تبادلی که از نظر او به عنوان سبک رهبری نامطلوب نیز معرفی شد، نوعی سبک رهبری است که در آن رهبر به پیروان خود می گوید ” این را به من بدهید، آن را به شما خواهم داد”، اما رهبری تحول گرا بنا به نظر برنز زمانی رخ می دهد که فرد یا افرادی که با گروهی مشغول به کار هستند به گونه ای رفتار نمایند که سطوح انگیزش و عملکرد همه به طرز شگفت انگیزی افزایش یابد (کنت و همکاران2001، ص222).
در اولین سالها پیدایش این دو مفهوم، بسیاری از نویسندگان، مفهوم رهبری تحول آفرین را به عنوان « نقش رهبری» و رهبری تبادلی را به عنوان « نقش مدیریت » مورد بررسی قرار دادند.در سال 1978 برنز میان این دو سبک رهبری تمایز قائل شد؛ به این ترتیب که رهبران تحول گرا به نیازهای سطوح بالایی پیروان توجه دارند و آنان را تحریک می کنند که عملکردی فراتر از اهداف خود داشته باشند؛ در حالی که رهبران تبادلی به نیازها و اهداف فعلی پیروان خود توجه دارند و به پیروان خود در ازای دستیابی به این اهداف پاداشی می دهند. این در حالی است که باس می گوید « درست است که برنز و من در مورد رهبری تحول گرا و تبادلی اتفاق نظر داریم، ولی ما در مورد مفهوم سومی با هم اختلاف داریم، برنز رهبری تحول گرا و تبادلی را در دو سر مخالف یک پیوستار می بیند، ولی ما در عمل مشاهده کرده ایم که افرادی بوده اند که تا مقداری از هر دو نوع سبک رهبری یاد شده را از خود به نمایش گذارده اند» . اگر به جملاتی که بس بیان می کند توجه نماییم، متوجه دو رویکرد مختلف در ارتباط با رهبری تحول گرا و رهبری تبادلی خواهیم شد، یکی این که همان طور که برنز عنوان کرد این دو سبک رهبری در دو سر مخالف یک پیوستار قرار دارند. رویکرد دوم مربوط به نظرات بس می باشد و این که هر یک از این سبک های رهبری جدا از هم بوده و هر کدام را می توان در پیوستاری جداگانه ترسیم و بررسی کرد. در مقابل این دو رویکرد هالندر دیدگاه سومی دارد و بیان می کند که سبک رهبری تحول گرا مدل گسترش یافته سبک رهبری تبادلی می باشد(پاور2003، ص 399). رابینز نیز در تایید این نظریه می گوید: سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی رویکرد مخالف هم نیستند، بلکه رهبری تحول آفرین بر اساس رهبری تبادلی ایجاد شده است

پایان نامه
Previous Entries منابع مقاله با موضوع تحول گرا، رهبری تحول گرا، عملکرد سازمان، عملکرد سازمانی Next Entries منابع مقاله با موضوع سبک رهبری، انگیزش درونی، رشد اجتماعی، تحول گرا