منابع تحقیق درمورد کسب و کار، عوامل کلیدی، عوامل کلیدی موفقیت، مدیریت تغییر

دانلود پایان نامه ارشد

کسب وکار ی مهم می باشد (گروور و همكاران60، 1995).
2-12-3-18 اهداف و مقاصد روشن
اولین فاز هر پروژه با تعیین اهداف روشن و راههای نیل به این اهداف شروع می شود هدفگذاری پروژه حتی قبل از پشتیبانی مدیریت عالی سازمان مهم می باشد. محدودیت سه گانه مدیریت پروژه یعنی حوزه، زمان و هزینه پروژه می تواند تعیین کننده این اهداف باشد.
2-12-3-19 آموزش فرآیندهای کسب و کار جدید
همچنانکه پیاده سازی ERP با مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری همراه می باشد، بنابراین آموزش اطلاع رسانی در مورد اهداف و جنبه های دراز مدت سازمان توسط مدیریت (نشانگر اهمیت موضوع) الزامی می باشد.
2-12-3-20 ارتباطات بین بخشی
Slevin and pinto (1998)، ارتباطات را به عنوان یک جزء کلیدی در طول 10 فاکتور پیاده سازی پروژه فرض کرده و عنوان می کنند که ارتباطات در داخل تیم پروژه، بین تیم و بقیه سازمان و همچنین خدمت گیرنده ضروری می باشد. ارتباطات ضعیف بین اعضای تیم مهندسی مجدد (جزئی از سیستم پیاده سازی ERP) و سایر اعضای سازمان باعث بروز مشکلات در پیاده سازیهای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری می گردد.
2-12-3-21 هماهنگی بین بخشی
عامل کلیدی برای پیاده سازی موفق سیستم های ERP وجود فرهنگ سازمانی می باشد که بر ارزش اهداف مشترک در بین افراد و ارزش اعتمادبین شرکا، کارمندان، مدیران و شرکتها تاکید کند. همچنانکه سیستم ERP در برگیرنده کارکردهای متقاطع و مرزهای بین بخشی می باشد. همکاری و مشارکت تمام افراد مهم و بحرانی می باشد. منافع ERP بدون همکاری قوی بین کارمندان IT و کسب و کار سازمان حاصل نمی شود.
2-12-3-22 پشتیبانی مستمر فروشنده
همواره ماژولها جدید و نسخه های نو با گذشت زمان برای نیل به تناسب بهتر بین کسب و کار و سیستم به وجود می آیند. در نتیجه، پشتیبانی مستمر فروشنده یک عامل بحرانی برای هر بسته نرم افزاری در جهت پوشش مسائل فنی، نگهداری سیستم، به روزآوری و آموزش کاربر می باشد.
2-12-4 مدل Holland and Light
یک زیر ساختار مؤثر IT می تواند آرمان واستراتژی کسب و کار را پشتیبانی کند. در حالیکه زیر ساختار ضعیف و غیر متمرکز می تواند به شکست یک شرکت بینجامد. خیلی از شرکتها برای برنامه ریزی IT و مدیریت سیستمهای موجود شان بهERP روی آورده اند. در این تحقیق به دو سوال :
1- چگونه می توان سیستمهای ERP را با موفقیت پیاده سازی کرد؟
2- عوامل بحرانی موفقیت پیاده سازی ERP کدامند؟ جواب داده می شود.
رویکردهای استراتژیکی مختلفی برای پیاده سازی نرم افراز ERP وجود دارد. دو گزینش فنی عمده شامل پیاده سازی بسته نرم افرازی استاندارد با حداقل انحراف از تنظیمات استاندارد و سفارشی سازی سیستم در جهت متناسب شدن با الزامات سازمان می باشد. از دیدگاه مدیریت، مسائل پیاده سازی ERP شامل ابعاد استراتژیک، سازمان و فنی می باشد. در این تحقیق عوامل کلیدی موفقیت به دو گروه استراتژیک و تاکتیکی طبقه بندی شده اند. شکل (2-6) بیانگر این موضوع می باشد (هولند و لايت61، 1999).

شکل 2-6 : مدل فاکتورهای بحرانی موفقیت با عوامل استراتژیکی و تاکتیکی
2-12-4-1 عوامل استراتژیک
علاوه بر لیست عوامل استراتژیکی ارائه شده بوسیله سلوين و پينتو62 در سال 1998، دو عامل دیگر به نام سیستم های موجود و قدیمی در سازمان واستراتژی ERPافزوده شده است. با اضافه شدن دو عامل فوق، این لیست ترکیبی به سازمان در جهت تمرکز بر الزامات خاص ERP کمک می کند. تعریف خلاصه ای از عوامل مطرح شده توسط سلوين و پينتو قبل از پرداختن به نقش سیستم اطلاعاتی موجود و استراتژی ERP در ادامه می آید:
2-12-4-1-1 آرمان کسب و کار
تصویری از الگوی کسب و کار است که پشت صحنه اجرای پروژه قرار می گیرد.
آیا مدل شفافی از اینکه سازمان چگونه می بایست کار کند وجود دارد؟
آیا اهداف/مزایایی وجود دارند که قابل شناسایی و پیگیری باشند؟
2-12-4-1-2 پشتیبانی مدیریت عالی
حمایت مدیریت عالی سطح تعهدی است که مدیران ارشد در سازمان نسبت به پروژه از نظر درگیر شدن آنها در پروژه و تمایل آنها به اختصاص منابع ارزشمند سازمانی به پروژه دارند.
2-12-4-1-3 برنامه ریزی و زمان بندی پروژه
تعریف رسمی پروژه از نظر کمیت زمانی مسیرهای بحرانی و دیدی شفاف نسبت به مرزهای پروژه می باشد.
2-12-4-1-4 سیستمهای موجود (قدیمی) در سازمان
سیستمهای موجود در سازمان شامل فرآیندهای جاری کسب وکار، ساختار،فرهنگ سازمانی و تکنولوژی اطلاعاتی سازمان می باشد. این سیستم ها تعیین کننده میزان تغییر سازمانی مورد نیاز برای پیاده سازی موفق سیستمERP و نقطه شروع پیاده سازی می باشند. با ارزیابی این سیستم ها می توان ماهیت و حجم مشکلات پیاده سازی را تعیین کرده و استراتژی مناسب با آن را انتخاب کرد. به طور مثال اگر این سیستم ها خیلی پیچیده (وجود بسترهای مختلف تکنولوژی و رویه های متعدد مدیریت فرآیندهای مشترک و معمول کسب و کار) باشند، میزان تغییرات سازمانی و فنی بالا خواهد بود.
2-12-4-1-5 استراتژی ERP
گرایش سازمان به تغییر، گزینه استراتژی ERP را تحت تاثیر قرار می دهد. به طور مثال، ابتدا می توان چهار چوب کلی بسته نرم افزاری را پیاده سازی کرد و با عملیاتی شدن سیستم و آشنا شدن کاربران با آن، به تدریج می توان قابلیتهای دیگر را اضافه کرد. مزیت عمده این نوع پیاده سازی سرعت و سادگی آن می باشد. نوع دیگر استراتژی، پیاده سازی کل سیستم به صورت همزمان می باشد. همچنین رویکردهای مختلفی برای مرتبط کردن سیستم های موجود در سازمان با ERP وجود دارد.

2-12-4-2 عوامل تاکتیکی
این عوامل شامل مشاوره فروشنده نرم افزار، پرسنل، پذیرش کاربر، نظارت و بازخورد و ارتباطات ارائه شده در مدل سلوين و پينتو در سال 1998 و اضافه کردن دو عامل دیگر به نام مهندسی مجدد فرآیند های کسب وکار (BPR) و پیکربندی نرم افزار می باشد.
2-12-4-2-1 پرسنل
میزان درگیر بودن کاربران در طراحی و اجرای فرآیند کسب و کار است که شامل آموزشهای رسمی می باشد.
2-12-4-2-2 مشاوره فروشنده نرم افزار
همواره ماژولها جدید و نسخه های نو با گذشت زمان برای نیل به تناسب بهتر بین کسب و کار و سیستم به وجود می آیند. در نتیجه، پشتیبانی مستمر فروشنده یک عامل بحرانی برای هر بسته نرم افزاری در جهت پوشش مسائل فنی، نگهداری سیستم، به روزآوری و آموزش کاربر می باشد(سومرز و نلسون63، 2001).
2-12-4-2-3 پیکربندی نرم افزار و مهندسی مجدد
این عامل بیانگر نقش مهم توازن فرآیندهای کسب و کاری با نرم افزار ERP در طی پیاده سازی می باشند. اگرچه سایر عوامل مدیریتی استاندارد برای مدیریت پروژه مهم می باشند ولی آنها، نقش پشتیبانی برای پیکربندی نرم افزار دارند. بعضی از ابزارهای مخصوص مدلسازی، به سازمانها در جهت متوازن ساختن فرآیندهای کسب و کار با بسته نرم افزاری استاندارد کمک می کنند. به عنوان مثالIntentia به عنوان فروشنده ERP ابزاری به نام Move Visual Enterprise دارد که فرآیندهای کسب و کار را مدلسازی کرده و به طور خودکار نرم افزار را پیکربندی می کند. این ابزار دارای مخزنی از فرآیندهای کسب و کار می باشد و زمانیکه قصد مهندسی مجدد یا طراحی فرآیندهای کسب و کار را دارید، می توانید به آن مراجعه کنید. در این ابزار برای هر یک از فرآیندهای هسته ای چندین فرآیند جایگزین(بهترین روش اجرایی) وجود دارد که می توان در انواع محیط های عملیاتی و کسب وکاری از آنها بهره گرفت.
2-12-4-2-4 پذیرش کاربر
شامل پذیرفتن سیستم از سوی کاربر است و اجرایی نمودن آن از سوی مالکان فرآیندهای کسب و کار را نشان می دهد.
2-12-4-2-5 نظارت و بازخورد
تبادل اطلاعات در میان اعضای تیم پروژه و پیمایش بازخورد از سوی کاربران سازمان است.
2-12-4-2-6 ارتباطات
شامل آگاهی رسانی پیرامون میزان پیشرفت کار است که از سوی مدیریت پروژه به سایر اعضای سازمان اعلام می گردد.
2-12-4-2-7 مشکل زدایی
این عامل به مشکلات و ریسکهای موجود در هر پروژه پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی اشاره دارد. ساز و کارهای رفع مشکل بایستی به درستی در برنامه پیاده سازی در نظر گرفته شود و از جنبه های مهم این عامل می توان به انطباق وانتقال اطلاعات قدیمی به سیستم جدید و عملیاتی کردن سیستم اشاره کرد (استيوز و پاستور64، 2000)

2-12-5 مدل Pastor and Esteves
استیوز و پاستور در مقاله ای که به عنوان “به سوی یکتا سازی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستمهای ERP ” در سال 2000 منتشرکردند اعلام داشتند که با وجود مزایایی که از پیاده سازی موفق سیستم های ERP می تواند عاید سازمان شود شواهد از مخاطرات و شکستهای زیاد در این حوزه خبر می دهند که در بیشتر مواقع به علت توجه بیش از حد به جنبه های فنی و مالی پیاده سازی سیستمهای ERP است.
این محققان با مطالعه سوابق موفق از پیاده سازی سیستمهای ERP به ارائه مدلی جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی سیستم های ERP پرداختند. برای انجام این کار شباهتهای موجود و یا الگوهای نگرشی موجود بین تمام عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی سیستم های ERP که پیش از این توسط سایرین
شناسایی شده بود دسته بندی نمودند و سرانجام این عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی سیستم های ERP را در ماتریس به شکل زیر دسته بندی کردند (استيوز و پاستور65، 2000).
ازدید آقایان استیوز و پاستور، عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستمهای ERP را می توان در جنبه های راهبردی66، عملیاتی67، سازمانی68 و فناوری69 خلاصه نمود.
دراین مدل جنبه سازمانی به دغدغه هایی نظیر ساختارسازمانی، فرهنگ سازمانی و فرآیندهای تجاری موجود در سازمان اشاره دارد. جنبه فناوری، متمرکز بر ویژگیهای محصول ERP در تعامل و ارتباط با مشخصه های فنی نظیر سخت افزار و نیازمندیهای نرم افزاری سازمان دلالت دارد. درمدل ارائه شده، جنبه راهبردی به شایستگی سازمان جهت به ثمر رساندن ماموریتهای سازمان و اهداف بلند مدت اشاره دارد. درحالی که از نقطه نظر جنبه عملیاتی بر توانایی انجام دادن فرآیندهای تجاری سازمان واهداف کوتاه مدت تاکید دارد (استيوز و پاستور، 2000)
استراتژیکی
عملیاتی
سازمانی
حمایت مدیریت عالی سازمان
مدیریت تغییر سازمانی
مدیریت گسترده پروژه
ترکیب مناسب تيم پروژه
مهندسی مجدد جامع فرآیندهای کسب و کار
قهرمان پروژه
مدیر پروژه
مشارکت کاربران
اعتماد بین ذینفعان پروژه
افراد متخصص ومشاوران
ارتباطات قوی داخلی و خارجی
برنامه زمان بندی مشخص پروژه
برنامه آموزشی مناسب
کاهش مشکل زدایی
استفاده مناسب از مشاوران
تصمیم گیران قوی

تکنولوژیکی
استراتژی مناسب پیاده سازی ERP
اجتناب از سفارشی سازی
نسخه مناسب از سیستم های ERP
پیکربندی مناسب نرم افزار ERP
سیستم های سنتی

شکل 2-7 : عوامل کلیدی موفقیت ERP
در ادامه به معرفی عوامل کلیدی موفقیت که در این مدل اشاره شده است پرداخته شده است.
2-12-5-1 دیدگاه سازمانی
2-12-5-1-1 حمایت مدیریت عالی سازمان
هم مدیران ارشد و هم مدیران میانی بایستی در طول فرآیند پیاده سازی پروژه ERP با همکاری و تصمیمات خود برای تخصیص دادن منابع ارزشمند سازمانی برای پیش برد پروژه ERP کمال همکاری را داشته باشند. حمایت مدیریت جهت برآورده ساختن اهداف پروژه و همراستا سازی این اهداف بااهداف استراتژیکی کسب و کار بسیار مؤثر است.
2-12-5-1-2 مدیریت تغییر سازمانی
جهت اطمینان ازاینکه تغییرات پیچیده ای که قرار است با یک سیستم اطلاعاتی عظیم در سازمان اتفاق بیافتد، در یک چارچوب مشخص و با هزینه موردنظر به نتیجه مطلوب برسد، مدیریت تغییرات سازمانی اهمیت می یابد. درمدیریت تغییرات تلاش می شود تا اطمینان حاصل شود که مطلوبیت و آمادگی جهت استفاده ازمزایای سیستم جدید در سازمان موجود می باشد. یک مدیریت تغییرات سازمانی مؤثر، بر یکپارچگی بین افراد، فرآیندها و فناوری تاکیددارد.
2-12-5-1-3 مدیریت گسترده پروژه
این عامل به نگرانی های مربوط به شفاف سازی گسترده اهداف پروژه و یکنواختی آنها با اهداف و

پایان نامه
Previous Entries منابع تحقیق درمورد کسب و کار، یکپارچه سازی، سیستم ERP، مدیریت عالی Next Entries منابع تحقیق درمورد کسب و کار، سیستم ERP، عوامل بحرانی، یکپارچه سازی