منابع تحقیق درمورد مدیریت عالی، عوامل کلیدی، مدیریت پروژه، منابع سازمان

دانلود پایان نامه ارشد

(2008)

IIIa et al (2000)

Kathuria et al (1999)

Klaus et al (2000)

Kunda & Brooks (2000)

Wei et al (2005)

Yusuf et al (2006)


Ziaee et al (2006)

Vlahavas et al (1999)

Sistach et al (1999)

Pastor et al (2002)

Mohamed et al (2004)

Dong et al (1999)

Ful Hoon & Delgado (2006)


Davenport (2000)

Bueno & Salmeron (2008)

جمع تعداد مراجع
10
11
4
5
3
4
5
3
6
5
3
1
4
4
1
4
4
1
3
5
4
3
1

زماني‌كه سازمانها تصميم مي‌گيرند سيستم ERP را پياده كنند با كارساده‌اي روبرو نيستند و با تنوع گسترده نرم افزارهاي دردسترس ERP، مشخص كردن بهترين سيستم كه مطابق با خواسته هاي سازمان باشد، كار سختي است و ممكن است فرايند ارزيابي و انتخاب سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان، زمان زيادي را به خود اختصاص دهد. خيلي از سازمانهايي كه بدون دقت نرم افزار ERP را تهيه مي كند در طي پياده سازي با مسائل جدي و حادي مواجه مي شوند، مسائلي‌كه با ارزيابي اصولي امكان جلوگيري از آنها وجود دارد. از آنجائيكه فرايند ارزيابي و انتخاب هيچ دو سازماني يكسان نيست و بر اساس ويژگيهاي داخلي و شرايط خاص سازماني متفاوت است بررسي كارهايي كه در اين زمينه انجام شده است، بي فايده نخواهد بود. سيستم هاي اطلاعاتي به عنوان يكي از مهمترين سيستم هاي موجود در حوزه علوم كامپيوتر از نقش ويژه و استراتژيكي برخوردار هستند و در سالهاي اخير تحقيقات فراواني در اين زمينه از علوم فني و مهندسي انجام گرفته است اما با تمام فعاليتهاي گسترده اي كه در زمينه پياده سازي سيستم هاي اطلاعاتي صورت گرفته است، در زمينه ارزيابي و انتخاب آنها كارهاي علمي تحقيقاتي زيادي انجام نشده است (نيكجو و مصدق خواه، 1386).
آلانبای، محقق ترکیه ای برای انتخاب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان با مطالعات میدانی و مشاهدات به یکسری معیار ارزیابی رسید که می توان آنها را در سه گروه معیارهای مربوط به فروشندگان، معیارهای مربوط به کاربران و معیار های فنی و تکنولوژیکی طبقه بندی کرد. وی برای ارزیابی سیستم مناسب از فرایند تحلیل سلسله مراتبی18 استفاده کرد. همچنين در بعضي از وب سايت ها به سازمانها کمک می شود تا نرم افزاری تائید شده برای برطرف کردن نیازهایشان انتخاب کنند (نيكجو و مصدق خواه، 1386).
چان چین وی و همکارانش در سال 2004 با استفاده از MADM19 چهارچوب مفهومی جدیدی برای انتخاب ERP مناسب ارائه دادند. يكسال بعد چان چین وی و همکارانش با بهبود مدل قبلي خود یک رویه سیستماتیک برای ساختار هدفمند انتخاب ERP با استفاده از تکنیکAHP ارائه کردند. مدل ارائه شده جکیوز وروایل 20و همکارانش، فرایند تهیه و خريد نرم افزارERP را در 6 مرحله برنامه ریزی، جستجوی اطلاعات، انتخاب اوليه، ارزیابی گزینه ها، برگزیدن و در نهایت مذاکره تشریح می‌کند. سی استفانو ضمن تأکید فراوان به اهمیت انتخاب ERP مناسب، یک چهارچوب مفهومی21 برای ارزیابی نرم افزار ERP پیشنهاد داد. سی استفانو معتقد بود که برای ارزیابی و انتخابERP دو گروه معیارهای استراتژیکی و عملیاتی را باید در نظر گرفت. همچنين لي لانگ نیز یک سیستم پشتیبانی تصمیم‌ با در نظر گرفتن معیار های کمی وکیفی مختلف برای انتخاب مناسب ترین سیستم تولید یکپارچه کامپیوتری طراحي كرد. در پژوهش وي فرایند انتخاب سیستم تولید یکپارچه کامپیوتری در چهار مرحله با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی و دانش‌گرفته شده از داده ها و اطلاعات یک پایگاه داده صورت گرفت و در فرآیند ارزیابی معیارها از نرم افزار اکسل22 استفاده شد (نيكجو و مصدق خواه، 1386).
در کار تحقیقاتی دیگری که بسیار دقیق انجام شده است، ویژگیها و فاکتورهای حائز اهمیت ماژولهای ERP و بخشهای مختلف آن با جزئیات کامل به تفکیک هر بخش معرفی شده است و شامل ماتریس های مقایسات ارزیابیERP است که خبرگان در مورد تک تک این زیر معیارهای جزئی نظر داده اند. همچنین در مطالعات ديگري كه توسط تانس و بورگن23 انجام شده است، بخشهای مختلف سازمان، انتظارات و معیار های خاصی که از ERP در دپارتمان خود می خواهند كه بسیار ویژه و خاص دپارتمان خودشان می باشند را لیست کرده اند، مثلاً در بخش منابع انسانی اینکه چه اطلاعاتی از پرسنل باید در سیستم لحاظ شود به عنوان یک معیار مشتری مدار مطرح شده است. ژاویر برگس24 و همکارانش هم یک روش پیشنهادی برای انتخاب ERP از طریق ویژگیهای سیستم و ترجمه نیازهای کاربران به احتیاجات سیستم ارائه دادند. کار آنها براساس همکاری های قبلی و موفقیت آمیزشان با سازمان های سایز متوسط در زمینه انتخاب بسته های نرم افزاری صورت گرفته است. گسترش انفورماتیک در یکی از کاملترین مدلهای انتخابERP ضمن اشاره به اهمیت وجود فرآیند سیستماتیک انتخاب برای افزایش مزیت های رقابتی و رفع نقاط ضعف موجود سازمانی به منظور ایجاد بستر و پایه ای مناسب برای موفقیت در مرحله اجرا و نیز دستیابی به حداکثر میزان برگشت سرمایه، يك مدل 10 مرحله ای پیشنهاد می کند (نيكجو و مصدق خواه، 1386).
2-12 مدلهای عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
2-12-1 مدل Nah, Lou, Kuang
محققان فوق علاوه بر شناسایی عوامل کلیدی موفقیت، آنها را در مدل سیکل عمر ERP که توسط
ماركوس و تانيس25 (2000) مشخص گردیده، طبقه بندی کرده اند (ناه و همكارانش26، 2001). شکل )1-2( نمایانگر عوامل کلیدی موفقیت شناسایی شده توسط محققان فوق می باشد.

شکل 2-4 :طبقه بندی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی موفق پروژه های ERP
2-12-1-1 سیستمهای کسب وکار وتکنولوژی اطلاعات مناسب موجود در سازمان27
سیستمهای کسب وکار و تکنولوژی اطلاعاتی موجود در سازمان بیانگر درجه تغییر سازمان از لحاظ فرآیندهای کسب وکاری و اطلاعاتی در مسیر پیاده سازی سیستم ERP می باشند. بهره مند نبودن سازمان از سیستم های مدرن کسب وکاری، مدیریتی، قدیمی بودن آنها، همچنین وجود تکنولوژی قدیمی و از رده خارج، نیاز به تغییر را در بافت های مختلف سازمان تشدید می نماید. بنابراین تلاشها برای پیاده سازی سیستم ERP در جهت فائق آمدن بر این فاصله ها می باشد که در اینجا با کلمه پیچیدگی مترادف می نماییم.
2-12-1-2 ارتباطات 28
انتظارات و اهداف در هر سطحی باید به اطلاع افراد مشارکت کننده در پروژه رسانده شود. این انتظارات واهداف به سازمان درجهت شناسایی خروجیها در مقاطع زمانی مشخص29 کمک می نماید. کاربران باید مطمئن باشند که بازخوردهای آنها در مورد فرآیندها ومسائل ERPبه وسیله مسئولان دریافت واقدام می گردد. همچنین ارتباطات موفق و باز، منجر به یادگیری در کل سازمان شده و افراد مشارکت کننده در پروژه و کارمندان سازمان را از برنامه پروژه، حوزه آن، اهداف و فعالیتهای آن و پیشرفت پروژه مطلع می سازد. سایر افراد ذینفع در پروژه از طریق بولتن های ماهیانه، روزنامه ها، ملاقاتهای هفتگی و یا سایر ابزارهای ارتباطی از وضعیت پروژه مطلع میگردند.
2-12-1-3 ترکیب سیستم کاری پروژهERP 30
پروژه ERPتمامی واحدهای سازمانی را درگیر ساخته و مستلزم تلاش و هماهنگی از سوی افراد فنی و کسب و کاری سازمان می باشد. بهترین افراد در سازمان به پروژه ERP تخصیص داده می شوند. سیستم از لحاظ فنی، اداری و مدیریتی متعادل در نظر گرفته شده و متشکل از مشاوران خارجی وافراد داخلی سازمان می باشد. در ضمن این افراد باید دارای اختیار جهت تصمیم گیریهای سریع باشند.
2-12-1-4 قهرمان پروژه 31
قهرمان پروژه یک مدیر (حامی) اجرائی سطح بالا می باشد که دارای قدرت هدف گذاری و قانونی کردن تغییرات در سازمان می باشد. او در نقش قهرمان پروژه، همواره به دنبال حل تعارضها و مدیریت مقاومت واداره تغییرات است. با گذشت زمان طولانی پروژه هایERP ممکن است افراد دچار ضعف روحیه و متحمل فشار شوند، وظیفه قهرمان پروژه تقویت روحیه افراد و اطمینان از تعهد همه آنها است.
2-12-1-5 مدیریت پروژه 32
وجود مدیریت پروژه در پیاده سازیERP همانند اکثر پروژه های IS ضروری می باشد. زیرا موفقیت پروژه بر اساس برآورده شدن الزامات و زمان مشخص شده و با بودجه تعریف شده ارزیابی می گردد. پروژه به صورت رسمی و بر اساس خروجیها در مقطع زمانی مشخص، اهداف وحوزه پروژه مشخص می گردد. در طول پروژه همواره ابزارهای کنترل پروژه مورد بهره برداری قرار می گیرند.
2-12-1-6 حمایت وپشتیبانی مدیریت عالی سازمان 33
پروژه باید به تصویب مدیریت عالی سازمان رسیده و مورد حمایت قرار گیرد. مدیریت عالی باید به صورت تلویحی و آشکار از پروژه به عنوان اولویت بالا (مهم و تاثیرگذار بر سازمان) یاد کند. مدیریت عالی تعهد خود را به وسیله مشارکت در پروژه و تخصیص منابع ارزشمند به آن اعلام می کند. تعهد مدیریت عالی نسبت به پروژه منجر به تعهد سازمانی می گردد که یکی از عوامل کلیدی تاثیرگذار در موفقیت پیاده سازیERP می باشد. مدیریت عالی در همه مراحل پروژه و تا پایان آن حمایت خود را به صورت علمی ابراز می نماید.
2-12-1-7 توسعه،تست ومشکل زدایی نرم افراز 34
سازمان در جهت بهره مندی از تمامی قابلیتهای نرم افراز ERP، همواره ابعاد مختلف آن را توسعه وگسترش میدهد. سازمانهای پیاده کنندهERP ، در ارتباط کامل با فروشندگان و مشاوران در جهت حل مسائل و مشکلات نرم افزار، تست حرفه ای و دقیق نرم افزار و یکپارچه سازی سیستمها می باشند.

2-12-1-8 برنامه و فرهنگ مدیریت تغییر 35
تعهد سازمانها به تغییر، از طریق پافشاری و اداره محکم سازمان در مواجه با مسائل درگیر در پیاده سازی، منعکس می گردد. تغییر ساختار و فرهنگ سازمانی در افراد، آداب و سنن در سازمان جلوه گر می شود. اثرات تغییر و واکنش های معمولی که در اثر تغییر پدید می آید، توسط مدیریت تغییر اداره می گردد. مشارکت کاربران در طراحی و پیاده سازی فرآیندهای جدید کسب وکار، سیستم ERP، آموزش و تعلیم آنها در مورد نحوه کار این سیستم ها و چگونگی تاثیر بر شغل شان مهم و ضروری می باشد.
2-12-1-9 طراح کسب وکار و آرمان 36
نظر به اینکه پیاده سازیهای ERP از چهارچوب زمانی یک پروژه معمولی کسب و کاری فراتر می روند، بنابراین اهداف روشن، طرح کسب وکاری و آرمان برای جهت دهی تلاشها ی مستمر سازمانی لازم می باشند. برنامه کسب و کاری باید دارای منافع استراتژیک و مشهود در سازمان بوده و منابع، هزینه ها، ریسکها و خطوط زمانی را در نظر داشته باشد.
2-12-1-10 نظارت و ارزیابی عملکرد37
اهداف و خروجیهای مورد انتظار در مقاطع زمانی مشخص به طور مستمر و با پیگیری مدیریت پروژه از پیشرفت پروژهERP ، نظارت می شود. مدیریت (مدیریت پروژه و مدیریت عالی سازمان) از عملکرد و تأثیر مستقیمERP برکسب کار، بوسیله گزارشها مطلع می گردند.

2-12-2 مدل Majed AL-mashari ,Abdullah AL-mudimigh ,Mohammad Zairi
در سال 2003 در مقاله خود تحت عنوان طبقه بندی از فاکتورهای بحرانی در برنامه ریزی منابع سازمان نشان دادند که فاکتورها در سه مرحله یعنی قبل از پیاده سازی، حین پیاده سازی و بعد از پیاده سازی قابل طبقه بندیاند (المشاري و همكاران38، 2003).
بعد از پیاده سازی
حین پیاده

پایان نامه
Previous Entries منابع تحقیق درمورد منابع سازمان، منابع سازمانی، سیستم اطلاعاتی، مدیریت تغییر Next Entries منابع تحقیق درمورد کسب و کار، یکپارچه سازی، سیستم ERP، مدیریت عالی