منابع تحقیق درباره تفکر استراتژیک، سلسله مراتب، برنامه ریزی استراتژیک

دانلود پایان نامه ارشد

رسالت شركت ول پوينت29 تامين كننده امنيت بهداشتي- پزشكي از طريق انتخاب و عرضة انواع خدمات مالي و بيمه درماني است كه مي تواند به انتظارات درحال تغيير افراد، خانوادهها وسازمانهاي مربوطه در تمام طول عمر آنها پاسخ دهد .
رسالت شركت فدرال اکسپرس بازگشت مالي قابل توجه براي ذي نفعان شركت، ارائه خدمات مطلوب حمل ونقل بار به مشتريان، عمليات لجستيكي و تجارت الكترونيكي.
1-6-10-2) دورنمایاچشم انداز30
چشم انداز عبارتی است فلسفی که نشان میدهد چگونه مایلید مشتري، کارکنان و ذی نفعان به شما بنگرند. چشم انداز عاملی انگیزشی است براي تلاش جهت توسعه در آینده.
چشم انداز ادامه روند فعالیتهاي سازمان در آینده است و نشان میدهد که آینده سازمان چگونه خواهد بود. دورنما چشم اندازي است به آینده، نهایتی است براي سازمان، آرمانی است براي سازمان، جنبه الهامی و چالشی دارد.
ابتدا بایستی رسالت تدوین شود و سپس دورنما زیراکه اول باید فلسفه وجودي سازمان و وظایف ذکر شود و سپس به آینده اندیشید. رسالت با تعهد همراه است و حالت استمرار دارد و براي مدتی طولانی بدون تغییر باقی می ماند درحالی که دورنما جنبه وعده و آرزو دارد نه تعهد.
نقطه آغازين تعيين هدف در سازمان ها ترسيم چشم انداز است كه اغلب به صورت اهدافي آرمان گرايانه و بلند مدت تدوين مي شود. چشم انداز شامل جملات اساسي ومهمي است كه درآن ارزشها، آمال و اهداف آتي سازمان به چشم مي خورد. براي تبيين بهتر مفهوم چشم انداز نمونه هايي در زير ارائه شده است.
چشم انداز دانشگاه پنسيلوانيا شناخته شدن به عنوان جامع ترين دانشگاه دولتي در آمريكا.
چشم انداز شر كت مايكروسافت توانمند سازي افراد و سازمانها از طريق ارائه مستمر نرم افزارهاي قوي در هر زمان، هركجا و براي هر دستگاهي كه در آينده ساخته خواهد شد و راه اندازي هر كامپيوتري با نرم افزارهاي مايكروسافت.
چشم انداز گروه رستورانهاي زنجيرهاي مكدونالدز ارائه سريعترين خدمات رستوراني به مشتريان در سرتاسر جهان .
چشم انداز دانشگاه منچستر در انگلستا ن تبديل دانشگاه منچستر به يكي ازبهترين دانشگاههاي جهان در سال 2015 به گونهاي كه از نظر آموزشي وتحقيقاتي و پاسخگويي به نياز منطقه، كشور و جهان در بين 25 دانشگاه برترجهان قرار داشته باشد.
چشم اندازدپارتمان بهداشت امریکا متعهد به انجام تلاش در جهت تامین پیشرفتی که سلامت مردم را در محیطی آرام فراهم کند(ناظمی، 1384).
1-6-10-3) ارزش هاي محوري31
اعتقادات و باورهاي عميق سازمان كه بر مبناي آن اهداف عمومي و استراتژيك سازمان شكل ميگيرد مثل پايبندي به ارزشهاي اخلاقي، محوريت تحقيقات براي پاسخگويي به نياز جامعه، اصالت بخشي به آزادي بيان و…
1-6-10-4) اهداف
اولین سطح از سلسله مراتب اهداف هدف نهایی است که همه سازمان با امکاناتش براي نیل به آن بسیج میشود. این اهداف جهت گیري سازمان را مشخص می کند و حلقه اتصال رسالت و دورنماي سازمان به مرحله اجرا است.
• اهداف عمومي يا كلان32
اهداف عمومي يا كلان درسلسله مراتب اهداف سازماني بعد ازچشم انداز ورسا لت تعيين ميشود و بيانگر علائق و خواسته هاي كلي سازمان نظير رضايت مشتريان، كسب سود، توسعه فعاليتها و نظاير آن است. سازمانها ممكن است اهداف عمومي خود را به صورت كسب رهبري در جامعه يا بازار، رشد و توسعه فعاليت، رهبري در تكنولوژي، افزايش نوآوريهاي صنعتي و بقا تعريف كنند.

• اهداف استراتژيك33
اهداف استراتژيك يا آماج براي عملياتي كردن بيانيه رسالت تدوين شده و نشان ميدهد چگونه سازمان قادر به تحقق اهداف كلان خود ميباشد. به عنوان مثال، كاهش هزينه هاي بالا سري كارخانه به ميزان سالانه 10 در صد تا سال1389 ، تداوم سرمايه گذاري 5 درصدي در سال در تجارت الكترونيكي و اينترنتي، توليد وعرضة كارت هوشمند به منظور كنترل سوخت خودروها وسهميه بندي آن در سال 1385و….. به طور كلي پاسخگويي به نيازمنديهاي در حال تغيير محيط رقابتي، باعث شده است كه دانشگاهها نيز همانند سازمانهاي توليدي و تجاري، مشتري محوري را در سرلوحه برنامههاي كاري خود قرار داده و از اين رو هر نوع حركتي را بر مبناي برنامه ريزي هاي منسجم و جامع و با ترسيم افق زماني مشخص انجام دهند. بنابراين به جرأت مي توان ادعا كرد كه اكثريت قريب به اتفاق دانشگاه هاي جهان به ويژه دانشگاه هايي كه در ر تبه بندي منطقه اي، ملي يا جهاني در رديف دانشگاه هاي متوسط و بالاتر قرار دارند، حركت هاي آتي خود را در قالب پروژه ها و اقدامات عملي كه ازفرآيند برنامهريزي استراتژيك آنها حاصل شده است، انجام ميدهند اين موضوع راميتوان از وجود چشم انداز، رسالت، اهداف كلان و استراتژيك دانشگاه ها ، به سهولت دريافت.
1-6-11) ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک
در یک گفتار ساده، یک برنامه استراتژیک می تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفه ای ثابت و چالش های روزانه سردرگم می شود و ممکن است که جهت اهداف
سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند. یک برنامه استراتژیک می تواند، نه تنها درک اعضا از اهــداف را بیشتر کند بلکه تفکر آینده گرا را برمبنای درک مشترکی از رسالت سازمان تحریک و ایجاد کند. همکاری بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک فعالیت کنند، بسیار موثر و اثـــربخش می شود. و درنهایت اینکه، یک برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز، برنامهای است که:
– به عمل ختم شود؛
– بینش مشترکی برمبنای ارزشها ایجاد کند؛
– فرایندی همگانی و مشارکتی که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند؛
– مسئولیت در قبال جامعه را می پذیرد؛
– نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد؛
– برمبنای داده های با کیفیت بالا طرح ریزی می شود؛
– بخش کلیدی مدیریت اثربخش است (کلمبیا34 ، 2002).

1-6-12) تفکر استراتژیک
تفکر استراتژیک رویکردی که نگرشی ارزشمند را آفریده ومفاهیم اثربخشی را عرضه می کند البته باید توجه داشت که منظور از این مفاهیم باز آفرینی در نگرش مدیران است نه توسعه دانش آنها. حاصل تفکر استراتژیک ساختاری ازمعانی است پنج فرمان برای این تفکرسازمان را در چرخه ای از بصیرت وقدرت پاسخگویی به نیازهای مشتری قرار می دهد) غفاریان و کیانی،1384 (این 5 فرمان در
کنار هم الگویی برای کشف فرصت های ارزش آفرین واستفاده از آنها فراهم ساخته وسازمان را به سوی موفقیت پیش می برد،این پنج فرمان عبارتست از:
– بیش از اطلاع گیری به دنبال یاد گیری از محیط باشند.
– بیش از پاسخگویی به نیازهای کشف شده به دنبال کشف نیازهای پاسخگویی نشده باشند.
– بیش ازاهداف میانی چشم به اهداف نهایی داشته باشند.
– بیش از قابلیتسازی برای تولید به دنبال قابلیتسازی برای رقابت باشند.
– در حرکت به سوی هدف بیش از سرعت به فکرراه میانبر باشند(یمنی دوزی سرخابی،1382(.
از دیدگاه ماهوی تفکر استرتژیک یک بصیرت وفهم است که کمک می کند با تحلیل صحیح ومطابق با واقعیت محیط، جهشها، تغییرات وشتاب تغییرات شناخته شده وبرای آنها راه کاری بدیع وارزش آفرین ارائه گردد (دیوید35،1388).
• موقعيت استراتژيك36: عبارتست از تاثير محيط بيروني، منابع و صلاحيتهاي دروني و انتظارات و نفوذ ذينفعان.
• گزينه هاي استراتژيك37: شامل درك پايه هاي اساسي براي استراتژي آينده در سطح واحدهاي سازماني و ارائه گزينههايي براي جهتگيري سازمان و روشهاي دستيابي به استراتژي هاي تعيين شده مي باشد.
• تبديل استراتژي به عمل38: ايجاد اطمينان از اينكه گزينه هاي استراتژيك ميتوانند در عمل به اجرا درآيند به همين منظور بايد برای حمايت از استراتژي مورد نظر ساختار لازم را بوجودآورد (مقيمي و رمضان، 1390).

شكل(1-1): الگوي تفكر استراتژيك(دیوید،1388)
1-6-13) مدیریت استراتژیک
مديريت راهبردي، هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميم هاي چند وظيفهاي 39است كه سازمان را قادر به دستيابي به اهداف بلندمدت خود مي كند(دیوید،2001). در واقع، مديريت راهبردي، فرايندي است كه باتركيبي از رويكردهاي عقلايي وشهودي، سازمان را دراتخاذ تصميمهاي مهم خود ياري ميكند ( برین40، بروز، پيورهيت41 و همكاران 2007). مديريت راهبردي در جستجوي توسعه مزيت هاي رقابتي و كمك به ساخت آينده مورد نظر با استفاده از اداره كردن همه منابع موجود است (ويلن و هانگ42،1994). راهبرد، ابزاري مهم براي دستيابي به، مزاياي رقابتي است )پورتر43،1985) البته يكي از نكات بسيار مهم در فرايند تدوين راهبرد، نگرش افرادي كه راهبردي عمل مي كنند، درباره كمي يا كيفي بودن رويكرد آنهاست. اين اختلاف نظر از طيف كمی عينی44 تا كيفي شهودي45 تغيير ميكند.
مينتزبرگ از جمله افرادي است كه بر هنر تدوين راهبرد تأكيد مي كند و بيشتر به سمت نگرش كيفي- شهودي متمايل است (مينتزبرگ،1987 (.با این حال، هدف اين است كه هر دو جنبه اين فرايند، مورد توجه قرار گيرد و از نتايج روشهاي كمي به صورت راهنمايي مناسب در تصميمگيريها و قضاوتهاي شهودي استفاده شود.

1-6-14) موانع پیاده سازی استراتژی در سازمان ها
محققين دلايل ناكامي سازمانها در اجراي استراتژيهايشان را به چهار نوع محدوديت يا مانع نسبت داده اند كه در شكل(1-2) موارد مذكور نشان داده شده است (كاپلان و نورتون46، 1386).

شكل(1-2): موانع اساسي پياده سازي استراتژي در سازمان ها (كاپلان و نورترون، 2004)

• روش برطرف كردن مانع عدم انتقال استراتژي
ترجمهي چشم انداز و استراتژي به اصطلاحات عملياتي مديريت ارشد را وا مي دارد تا منظور خود را از جملات كلي و زيبايي كه در بيانيه چشم انداز نوشته شده است به وضوح و در قالب اصطلاحاتي كه براي همه افراد سازمان قابل فهم باشد، بيان دارد. جملاتي مانند خدمات برتر، مشتريان هدف، فرصت رقابتي، جهاني شدن و نظاير آن اگر درست براي كاركنان سازمان ترجمه نشوند هم چنان در كاغذ باقي مانده و هرگز پياده نخواهند شد (كاپلان و نورتون، 1386).
• روش برطرف كردن عدم هم سويي كاركنان
با ساري و جاري ساختن استراتژي به همه سطوح سازماني، كاركنان سازمان اين فرصت را خواهند يافت تا نشان دهند كه چگونه فعاليتهاي روزمره آنها به تحقق استراتژي سازمان كمك مي كند. معيارهاي ارزيابي متوازن نه تنها درسطوح كلي سازمان بلكه درسطوح واحدهاي ديگر تعيين ميشوند وبا اتصال اين معيارهاي ارزيابي به يكديگر نوعي همسويي و همدلي درتحقق اهداف به وجود مي آيد.
• روش برطرف كردن عدم تخصيص منابع
اگر روش ارزيابي متوازن اجرا شود فرصت خوبي جهت اتصال فرآيندهاي برنامه ريزي استراتژيك و بودجه بندي فراهم خواهد شد و مديريت ارشد سازمان اين امكان را خواهد يافت و يا وادارخواهد شد تا بين برنامهها وابتكارات استراتژيك با توجه به منابع محدود خود نوعي اولويتبندي و مصالحه برقرار كند و برنامه هايي را انتخاب كند كه بيشترين تاثير را در تحقق استراتژي سازمان داشته و كمترين منابع را مصرف كند (كاپلان و نورتون، 1386).
• روش برطرف كردن عدم تعهد مديريت ارشد
بسياري از جلسات مديران ارشد سازمانها صرف مقايسه ارقام بودجه با نتايج عملكرد شده و به تجزيه و تحليل انحرافات بودجه واحدها اختصاص مي يابد. روش ارزيابي توازن اين امكان را مي دهد تا توجه مديريت ارشد به عناصر موثر در تحقق استراتژي سازمان جلب شود. ارزيابي توازن، چشم انداز و استراتژي سازمان را در چهار منظر متوازن ترجمه مي كند. بلافاصله مديريت ارشد بيش از يك سري ارقام مالي جهت بررسي در اختيار خواهد داشت و از طريق مطالعه روابط علت و معلولي عوامل موفقيتساز مديريت سازمان در جريان پيشرفت به سوي تحقق استراتژي خود قرار خواهد گرفت. اين آگاهي و فراگيري، علاقه مندي و تعهد مديريت نسبت به حمايت از برنامه هاي استراتژيك را تقويت خواهد كرد

پایان نامه
Previous Entries منابع تحقیق درباره برنامه ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک، رهبری استراتژیک Next Entries منابع تحقیق درباره آموزش عالی، دارالفنون، موسسات آموزش عالی