دارد. استراتژیک یعنی حیاتی، مثلا منطقه استراتژیک یعنی منطقه‌ای که برای بقای یک کشور یا سازمان حیاتیست. پس برنامه‌ریزی استراتژیک هم یعنی برنامه‌ریزی که مربوط به حیاط و بقا یک سازمان می‌شود که البته برای این بقا باید استراتژی‌ها (راهبردها یا ترفندها یا طرح‌ها یا …) خوبی هم طراحی شود (علی احمدی 1382).
3-2- سطوح مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک:
مطالعات نشان می‌دهد تعداد شرکتهای مادر تخصصی یا چند رشته‌ای در جهان همواره رو به افزایش است، بطوریکه در سال 2000 تعداد دویست هزار شرکت با کسب و کارهای چندگانه در جهان مشغول به فعالیت بودند که در سال 2005 به بیش از پانصد هزار شرکت رسیده است. بنابراین ارایه رویکردی برای تعیین چگونگی مدیریت و رفتار با شرکتهای تابعه به عنوان چالشی اساسی در این زمینه شرکتها مطرح می‌باشد. فرايند برنامه ریزی و مديريت استراتژيك در این شرکتها داراي سه سطح است، بدين معني كه در سازمان هاي مادر تخصصي يا شركتهايي كه داراي چند كسب و كار هستند، استراتژي ها در سه سطح از سازمان تعيين مي شوند، در سازمان هايي كه كوچك بوده و از ساختارتخت تري برخوردارند، ممكن است در دو سطح تعيين شوند (معمولا سطح كل سازمان و سطح واحدهاي كسب و كار يكي است) سطوح سه گانه مديريت استراتژيك عبارتند از:
1-3-2- سطح كل سازمان: هدف از تدوين استراتژي در اين سطح، هدايت كل مجموعه تخصيص بهينه منابع در آن است. در واقع جهت حركت كل گروه سازماني در اين سطح مشخص مي شود و اهداف و مقاصد عمومي به منظور نيل به آنها تعيين مي شوند. استراتژي هاي اين سطح را استراتژي هاي كل شركت مي نامند.
2-3-2- سطح بخشي/ واحد تجاري استراتژيك/ كسب و كار: در سازمانهاي بزرگ كه داراي واحدهاي مستقل مختلفي هستند، در راستاي ماموريت و استراتژي هاي سطح كل سازمان، براي هركدام از كسب و كارها/واحدهاي تجاري استراتژيك سازمان نيز ماموريت و استراتژي هايي تعيين مي شود . به استراتژي هاي اين سطح استراتژي هاي كسب و كار اطلاق مي شود.
3-3-2- سطح وظيفه اي: در اين سطح نيز براساس اهداف و استراتژي هاي سطوح بالاتر براي هركدام از وظايف واحدهاي تجاري استراتژيك، استراتژي وظيفه اي تعيين مي شود. مسئوليت بزرگتر و اصلي مديران اين سطح، اجرا يا پياده كردن استراتژي ها و برنامه هاي استراتژيك سازمان است. براي سطح وظيفه اي ممكن است مجموعه اي از استراتژي ها وجود داشته باشد كه هركدام در جهت استفاده بهينه از منابع دردسترس بمنظور كمك به استراتژي هاي واحد بازرگاني تدوين مي شوند. استراتژي هاي اين سطح را استراتژي هاي وظيفه اي مي گويند(علی احمدی و تاج الدین،1382).
هدف این مطالعه تدوین استراتژیهای بخشی یا کسب و کار در یک صنعت پیمانکاری است و از پرداختن به سایر سطوح استراتژی اجتناب گردیده است. استراتژي كسب و كار بر بهبود موقعيت رقابتي محصولات يك شركت يا يك واحد تجاري (كالايا خدمات) دريك صنعت يا يك بخش بازار خاص تاكيد مي كند. استراتژي كسب و كار نشان مي دهد كه يك شركت چطور بايد با يك صنعت خاص رقابت يا همكاري كند. بايد توجه داشت كه به لحاظ نزديكي و شباهت سطح كل شركت وسطح كسب كار، ممكن است برخي از استراتژي‌هاي آنها مشابه باشند. استراتژي هاي سطح كسب و كار عبارتند از: استراتژي هاي توسعه، استراتژي هاي رقابتي، استراتژي هاي همكاري يا ائتلاف هاي استراتژيك.
4-3-2- استراتژي‌هاي توسعه: در طراحي استراتژي هاي توسعه براي يك فعاليت تجاري منفرد، مديران بايستي تصميم بگيرند كه منابع را به كجا اختصاص دهند؟ چگونه حوزه كارخود (محصولات، بازارها، نقش هاي وظيفه اي و فعاليتهاي تبديل منابع) را در صورت نياز اصلاح كنند، به طور كلي كسب رشد در كارهاي منفرد ممكن است از طريق استراتژي‌هاي داخلي يا خارجي صورت پذيرد. استراتژي‌هاي توسعه داخلي عبارتنداز: نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول، استراتژي هاي توسعه خارجي عبارتند از ادغام افقي و پيمان هاي استراتژيك .
5-3-2- استراتژي‌هاي رقابتي: استراتژي كسب و كار ميتواند رقابتي (مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت) باشد و نشان دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص رقابت كند. استراتژي رقابتي، موقعيتي قابل دفاع در يك صنعت ايجاد مي‌كند به نحوي كه شركت ميتواند بر رقباي خود غلبه كند.
مايكل پورتر براي غلبه برديگرشركتهاي رقيب موجود دريك صنعت، دو استراتژي رقابتي ژنريك يا عمومي را پيشنهاد مي‌كند: استراتژي هزينه كمتر و استراتژي تمايز محصول. از اين جهت اين استراتژي ها را عموميمي‌گويند كه هر شركت تجاري از هرنوع و اندازه اي كه باشند حتي سازمانهاي غير انتفاعي، ممكن است از اين استراتژي ها استفاده كنند.
تركيب دو نوع بازار هدف با دو استراتژي رقابتي مذكور، به چهار نوع استراتژي عمومي منجر مي شود كه در شکل
2 ـ 2 نمايش داده شده است.
تمايز هزينه كمتر
تمايز
رهبري هزينه ها
بازار گسترده
قلمروي رقابت
تمايز محورها
هزينه محور
بازار محدود
شکل2ـ 2 ـ استراتژي هاي رقابتي پورترمزيت رقابتي
وقتي كه بازار هدف در هر دو استراتژي تمايز و هزينه كمتر، گسترده تر باشد، اين دو استراتژي را استراتژي هاي رهبري هزينه و تمايز مي‌نامند. وقتي كه دو استراتژي مذكور روي يك بخش بازار متمركز مي شوند ( بازار محدود ) آن دو را تمركز بر تمايز ( تمايز محور) وتمركز برهزينه (هزينه محور) مي نامند(پیرس و رابینشون 1388).
6-3-2- استراتژي‌هاي مشاركتي: استـــراتژي كسب و كار ميتواند مشاركتي (همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا) بوده و نشان مي‌دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص همكاري كند. از استراتژي هاي رقابتي براي كسب مزيت رقابتي دريك صنعت، از طريق مبارزه با ديگر شركتها، استفاده مي شود. البته اين استراتژي ها، تنها گزينه موجود فرآوري يك شركت يا واحد تجاري براي رقابتي موفق دريك صنعت نيستند. استراتژي‌هاي مشاركتي، آن دسته از استراتژي‌هايي هستند كه براي كسب مزيت رقابتي دريك صنعت از طريق همكاري، ونه مبارزه با شركتهاي ديگر مورد استفاده قرار مي‌گيرند. به غير از تباني ميان رقبا، كه غيرقانوني است، نوع اصلي استراتژي مشاركتي، ائتلاف استراتژيك مي باشد (پیرس و رابینسون 1388).
ائتلاف استراتژيك عبارت است از مشاركت دو يا چند شركت يا واحد تجاري كه اهداف استراتژيك مهمي را بطور مشترك دنبال مي كنند و همه آنها از اين مشاركت سود مي برند. دردنياي تجارت امروز، ائتلاف ميان شركتها يا واحدهاي تجاري، متداول و مرسوم شده است. برخي ائتلاف ها بسيار كوتاه مدت‌اند و تنها تا زماني دوام دارند كه يكي از شركابتواند جاي پايي در بازار جديد پيدا كند. ائتلاف هاي ديگر، عمر بيشتري دارند و ممكن است مقدمه‌اي باشند بر ادغام كامل ميان شركتها يا دو شركت تشكيل دهندة ائتلاف (پیرس و رابینسون 1388).
شركتها يا واحدهاي تجاري ممكن است بنا به دلايل مختلفي يك ائتلاف استراتژيك تشكيل دهند، از جمله كسب تكنولوژي يا قابليتهاي توليدي و دسترسي به بازارهاي خاص، كاهش ريسك سياسي يا مالي و كسب مزيت رقابتي.
ائتلاف استراتژيك بين شركتها و واحدهاي تجاري ممكن است خيلي عميق و مستحكم يا ضعيف و شكننده باشد. انواع ائتلاف‌ها عبارتند از: كنسرسيوم‌هاي خدمات متقابل، شركتهاي مختلط، توافق برسر اعطاي امتياز ساخت و مشاركت زنجيره ارزش.
اعطاي مجوز ساخت يا فروش، موافقتنامه اي است بين شركت مجوزدهنده و شركت تحت ليسانس، كه براساس آن و با موافقت اجازه‌دهنده، شركت دوم ميتواند محصولات شركت اول را در كشور خود توليد كند يا به فروش برساند. شركت مجوز‌گيرنده بعنوان پرداخت به شركت مجوزدهنده تخصص فني خود را دراختيار او مي گذارد. اين توافق استراتژي مفيد و مناسبي است، بخصوص اگر مارك يا نام تجاري مجوز دهنده دركشور مجوز گيرنده به خوبي جا افتاده باشد، اما درعين حال ممكن است براي شركت مجوزدهنده صرف نكند يا نتواند خود مستقيماوارد بازار مجوز گيرنده شود. امادراين استراتژي، هميشه اين خطر وجود دارد كه شركت مجوز گيرنده شايستگي‌ها و توانايي‌هاي خود را تا آن جا توسعه دهد كه بتواند جاي شركت مجوز دهنده را بگيرد و حتي رقيب او دراين صنعت شود. بنابراين، شركت نبايد هرگز اجازه بهره‌برداري از شايستگي هاي بارز خود را حتي براي مدتي كوتاه دراختيار ديگران قرار دهد (پیرس و رابینسون 1388).
یک برنامه ریزی استراتژیک مناسب دارای ویژگیهای مهم زیر می‌باشد (علی احمدی و تاج الدین، 1382).
• آینده نگر است و بر روی آینده پیش بینی شده برای 5 تا 10 سال دیگر تمرکز می‌کند و هدف آن ساختن آینده سازمان با توجه به پیش بینی هاست.
• بر اساس تجزیه و تحلیل کامل روندهای پیش بینی شده و حالتهای مختلف احتمالی آینده و همچنین تجزیه و تحلیل داده‌های داخلی و خارجی استوار است.
• انعطاف پذیر است و سعی می‌کند کلی نگر باشد. سازمان را با محیطش هماهنگ کرده، شرایط رسیدن به اهداف را مهیا کرده و برای دستیابی به آینده مطلوب سازمان، چارچوب کلی را مشخص کرده و به آن جهت می‌دهد.
• با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل آن، چارچوب دستیابی به مزیت رقابتی را فراهم می‌کند. این امر سازمان را قادر می‌سازد پاسخگوی روندها، رخدادها، چالشها و فرصتهای جدید در چارچوب دیدگاه و ماموریتی که با فرایند برنامه ریزی استراتژیک معین می‌شود، باشد.
4-2- نوآوری و کارآفرینی:
در حالت کلی استراتژیهای کسب و کار در یکی از دسته بندی‌های فوق جای خواهد گرفت، لیکن افزایش رقابت در سطح جهانی و ظهور رقبای جدید، باعث افزایش تعداد گزینه‌های پیش رو برای مشتریان کالاها و خدمات می‌گردد و از طرف دیگر کاهش درآمدهای سازمانها و شرکتها را به دلیل متمایل شدن مشتریان به سمت محصولات و خدمات ارایه شده از سوی رقبا در پی خواهد داشت. لذا در این شرایط شرکتهای موفق خواهند بود که از طریق نوآوری و ارایه محصولات و خدمات نوآورانه به مشتریان خود، گوی سبقت را از رقبادر تامین نیازهای مشتریان بربایند. نوآور بودن یک عامل کلیدی برای کسب و کارهای امروزیست، زیرا می‌تواند منبعی از پیشرفت و رشد قابل توجه برای یک شرکت باشد. نوآوری فرآیندی است که در آن از طریق ساختارشکنی در بازار موجود و با معرفی محصولات و یا خدمات جدید ثروت و ارزش ایجاد می‌شود، که باعث حرکت منابع به سمت شرکتهای جدید می‌گردد و در نتیجه اجازه رشد شرکتهای جدید را می‌دهد.نوآوری و خلق کسب و کارهای جدید بصورت تصادفی و موردی گرهی از مشکلات سازمانها و شرکتها باز نخواهد کرد و استمرار در ایجاد خدمات نوآورانه، نیازمند برنامه ریزی و مدیریت صحیح و تفکر استراتژیک در این زمینه خواهد‌داشت (سلیمی، 1386).
بخش خدمات بعنوان بخشی که بهره وری آن روز به روز در حال افزایش است و بطور روزافزونی بر گستره فعالیت آن افزوده می‌شود، بطور قابل ملاحظه ای می‌تواند ازفرآیندهای نوآوری متاثر شود. بنابراین مدیریت صحیح و جهت دهی به نوآوری و خلاقیت های موجود، اهمیت بالایی پیدا خواهد کرد. امروزه مفهوم نوآوری اساس یک کسب و کار موفق است. با تغییرات سریع در محیط کسب و کار، یک شرکت نمی‌تواند بازار فروش خود را نگه دارد و یا سود زیادی را در بلندمدت بدست آورد، مگر اینکه نوآوری داشته باشد. بدون نوآوری، محصولات جدید و روشهای جدید انجام کسب و کار اصلا پدیدار نمی‌شوند و بیشتر سازمانها برای همیشه گرفتار خدمات قدیمی و روشهای کهنه می‌شوند (دویل, 1988).
تشخیص و تداوم حیات و بقای سازمانها نیازمند یافتن راه‌حلها و روشهای جدید مقابله با مشکلات است که به نوآوری و کارآفرینی روشهای جدید کسب و کار بستگی دارد. دنیای پر رقابت کنونی به‌گونه‌ایست که سازمانها همواره باید به تغییر بعنوان یکی از محورهای اصلی رقابت نگاه کنند و این تغییرات و نوآوری در سازمانها از طریق کارآفرینی سازمانی محقق خواهد شد. کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که سازمان طی می‌کند تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرینان انجام وظیفه نمایند و تمام فعالیتهای فردی یا گروهی را بطور مستمر، سریع و راحت
