منابع تحقیق با موضوع کسب و کار، مصرف کنندگان، عملکرد سازمان، شرکتهای صنعتی

دانلود پایان نامه ارشد

اين رو است كه تكنيكهاي تصميم‌گيري مطرح مي گردند (سید‌علیزاده، 1390)
تعریف تصميم‌گيري:
تصميم‌گيري شامل انتخاب يك راه و روش، از ميان دو يا چند روش موجود مي باشد. تصميم به معناي انتخاب خود آگاه است كه به فرد امكان مي‌دهد تا براساس مجموعه (سید علیزاده 1390) شرايط داده شده، نحوه رفتار و طرز تفكر خاص آن مجموعه را بررسي و سپس يك گزينه قبول و سپس اجرا گردد.
تصميم زماني گرفته مي‌شود كه انتخاب انجام شده باشد. از تصميم‌گيري نمي‌توان صرفنظر كرد، زيرا امتناع ورزيدن از گرفتن تصميم خودش يك نوع تصميم‌گيري است.
اصولاً تصميمات را در دو گروه تقسيم بندي ميكنند:
تصميمات برنامه‌ريزي شده
تصميمات برنامه‌ريزي نشده
تصميمات برنامه‌ريزي شده : بر اصول تثبيت شده سياستها، قواعد، مقررات و يا روشها استوار است. بعنوان مثال وقتي مدير داخلي يك شركت مهندسي تقاضايي مبني بر افزايش حقوق و دستمزد از جانب كارگر متصدي يكي از ماشينها دريافت مي‌كند. تصميم‌گيري نهايي اين درخواست مبتني بر يك سري اصول برنامه‌ريزي شده است. تصميم مبني بر موافقت با درخواست اضافه حقوق در راستاي سياست بنيادي سازمان مورد بررسي قرار مي‌گيرد. اين تصميمي برنامه‌ريزي شده مي‌باشد (سیدعلیزاده، 1390).
تصميمات برنامه‌ريزي نشده: در چهارچوب سياستها، قواعد و يا روشها قرار نمي‌گيرد. اين چنين تصميماتي معمولاً در موارد استثنايي و هنگام بروز مشكلات جديد گرفته شده و بر پايه قريحه داوري و قضاوت مديريت استوار است. بعنوان مثال تصميمي که يک مدير در هنگام مواجه شدن با يک بحران بصورت ضرب العجلي مي گيرد يک تصميم برنامه‌ريزي نشده مي باشد (سید علیزاده، 1390).
به طور كلي منفعت مديران در رابطه با مسائل معمول، مثل تقاضاي اضافه حقوق اين است كه خود را به دام تصميم‌گيري “برنامه‌ريزي‌نشده” نيندازند و سياستها و روشهای سازمان خود را بطور جامع وضع کنند. بنابراين موارد مبهم در سياستهاي اجرايي بايد شناسايي شده و حذف گردد. درادامه انواع تصميمات جهت آشنايي ارائه مي‌گردد.
1-6-2- نگرشهاي مختلف در ارتباط با روشهاي تصميم‌گيري:
مي‌توان نگرش هاي مختلف تصميم‌گيري را از جهت سطح اختيار مطلق مديران در امر تصميم‌گيري و ارتباط آن با مشاركت كاركنان و كارمندان سطوح پائيني سازمان را به صورت يك طيف در نظر بگيريم كه يك سر آن قدرت و تصميم‌گيري مطلق مديريت قرار دارد و سر ديگر آن مدل مشاركتي تصميم‌گيري از نوع ژاپني است بعنوان مثال مي‌توان گفت آمريكاييها در ميانه اين طيف قرار دارند كشورهايي مانند استراليا و نروژ نيز مانند آمريكا در مركز طيف هستند ولي فاصله بين مديريت و زيردستان كم است. سوئديها معمولاً سلسله مراتب فرماندهي را رعايت نمي‌كنند، لذا در صورت نياز به دسترسي داده‌هاي اطلاعاتي، رؤساي مستقيم خود را دور مي‌زنند تا به هدف خود برسند مديران داخلي در سوئد به منزله رهبران برنامه‌ريزي وسياستگذاري هستند.
جهت يك بررسي مختصر مي‌توان اين گونه ذكر كرد كه :
در تصميم‌گيري مشاركتي كه اجازه اظهار نظر به كارگران و كاركنان داده مي‌شود اگر اين اظهار نظر در مورد تصميماتي باشد كه مستقيماً به آنها مربوط مي‌شود روحيه تازه‌اي در آنها دميده و احتمال تقبل بي چون و چرايي مسئله توسط آنها را افزايش مي‌دهد و برعكس اگر تصميم مربوط تغييراتي ايجاد نمايد كه در ارتباط مستقيم با كارگران و كارمندان نباشد موجب اتلاف وقت سردرگمي و شلوغي بي‌مورد در تصميم‌گيري خواهد شد.
لازم به يادآوري است كه در تصميم‌گيري مشاركتي مسئوليت نهايي با مدير است، اما در تصميم‌گيري گروهي كه شباهت زيادي با روش مشاركتي دارد گروه مسئول تصميم‌گيري مي‌باشد. (استقرار صندوق پيشنهادات يكي از روشهاي معمول تصميم‌گيري مشاركتي است)
در ادامه توصيه مي‌شود زماني كه در سطوح بالاتر تصميم‌گيري مي‌شود از كساني كه مسئوليت دارند دعوت به عمل آيد تا به طور مستقيم راه‌حل خود ارائه دهند.
در جدول زير خلاصه اي از روشهاي تصميم‌گيري و ايده اصلي (نحوه مديريت) مربوط به آنها ارائهمي‌شود :
جدول 2-1: روشهای تصمیم گیری

در سالهاي اخير سيستم مديريت فرآيند تصميم‌گيري را با استفاده از روشهاي خاص از حالت ذهني خارجي و به سوي كاربردي و عملي هدايت نموده است. پيمودن مراحل اخذ تصميم به مديران داخلي كمك مي‌كند تا نظام يافته (سيستماتيك) بار بيابند. روشهاي تصميم‌گيري نيز آنان را ياري مي‌دهد تا در راه كسب موفقيت حالت عقلاني تري به خود بگيرند.
بعضي از مدلهاي تصميم‌گيري مبتني بر محاسبات دقيق رياضي است.
تمام اين روشها فرصتي فراهم مي آورد تا مدير راه‌حل‌هاي ثانويه را به صورت نظام يافته سبك سنگين كرده كمتر به پيش بيني و ادراك متكي باشد. تمامي اين روشها از مدل استفاده مي‌كنند، زيرا پايه علمي دارد كه هر مدل معرف عيني واقعي و همانند است.
فرآيند تصميم‌گيري
1. فرآيند تصميم‌گيري با تعيين و مشخص كردن مساله شروع مي‌شود و ضرورت تصميم‌گيري به پذيرش هيات مديره بستگي دارد. لذا هيات مديره بايد بتواند شكاف بين آنچه برنامه ريزي شده و آنچه عملاً وجود دارد را تشخيص دهد.
2. پس از اين كه نياز به تصميم مشخص شد، مديران بايد معيارهاي تصميم را مشخص كنند كه اين امر مستلزم تعيين عوامل مهم در تصميم‌گيري است.
3. بايد معيارها را با توجه به درجه اهميت آنها در تصميمات متوازن كرد.
4. مدير بايد از راههايي كه ممكن است او را در حل مساله كمك كند فهرستي تهيه كند و از ارزيابي تمام راه حلها اجتناب ورزد. اين كار در واقع توانايي او را در درك راه حلها نشان مي دهد.
5. در اين مرحله مدير بايد هر يك از راه حلها را ارزيابي كند.
6. مرحله نهائي انتخاب بهترين راه حل مي باشد.

7-2- پیشینه تحقیق
در هر تحقیق عملی، توجه خاص به تحقیقات مشابه و سابقه آنها، نشان از عمق کار محقق و جامعیت کار او دارد. هرچه محقق تحقیقات مشابه بیشتری را بررسی کند، علاوه بر اینکه توانمندی و اقتدار وی بر موضوع تحقیق افزایش می‌یابد، بر اعتبار تحقیق او نیز می‌افزاید و نشان از درک کامل و صحیح وی از ابعاد مختلف تحقیق دارد. در ادامه نتایج تعدادی از مطالعات مرتبط با تحقیق حاضر بطور خلاصه بیان گردیده است:
کرمانی نژاد در تحقیقی با عنوان “کاربرد تصمیم گیری و نوآوری استراتژیک در فرآیندهای کسب و کار” هدف استراتژیهای نوآورانه را ایجاد ارزش از طریق کاربرد دانش بر می‌شمارد. در این تحقیق به بررسی نقش ادراک بر تصمیم‌گیری و نوآوری استراتژیک و تصمیم سازی در شرایط بحران اشاره شده و بیان می شود که اثر ادراک بر عملکرد سازمانی در شرایط محیطی مختلف متفاوت است و این شرایط باید بعنوان متغیرهای تعدیل کننده مورد بررسی قرار‌گیرند. وی استلال می کند که در شرایطی که محیط و عوامل تاثیرگذار بر آن ناپایدار هستند و تصمیمات رضایت بخش سریع ضروری است، نوآوری و تصمیم گیری استراتژیک می‌تواند روشی قابل قبول در ادامه روند کار باشد (کرمانی‌نژاد 1391).
برگمن، بیان می کند که تصمیم گیری در موارد غیرمعمول، به نحوی تحت شرایط تردید و عدم قطعیت صورت می‌پذیرد و این تردیدها باعث ایجاد ابهامی می شود که نمی توان آن را از طریق روندهای منطقی حل کرد (برگمن،2013). کیولی، استدلال می کند که برای موارد و موضوعاتی که بدرستی تعریف نشده اند، یک رویکرد حسی و ادراکی ممکن است روش مناسبی برای حل مساله باشند (کیولی،2013). ژانگ پیشنهاد می کنند که استفاده از ادراک، زمانی که مسایل قابل تجزیه و تحلیل نیست، ضروری است (ژانگ،2013). دیگران هم بیان می دارند که تردید باعث افزایش میزان اعتماد به ادراک می گردد (البنا،2013). در همین راستا، دریک استدلال می کند که استفاده از دانش ضمنی و ادراک در تصمیم‌گیریهای استراتژیک ممکن است در زمان مواجهه با بحران، تنها رویکرد عملی و ممکن باشد، چرا که تصمیم‌گیرندگان زمان کافی برای بکارگیری تشریفات و پروتکل‌ های منطقی روند تصمیم ‌گیری ندارند. تیندل و شافت نیز اعلام می کنند که در هنگام مواجهه با فرصتها و کسب یک فرصت، روند تصمیم گیری استراتژیک بیشتر بر ادراک تکیه می‌کند (دریک،2013).
در زمینه استراتژیهای نوآورانه، مارکیدز در مقاله ای، نوآوری استراتژیک را به منزله یک روش کاملا متفاوت رقابت در صنعت می‌داند که از طریق شکستن قوانین بازی و اندیشیدن به روشهای جدید پدیدار می‌شود. یک عنصر اصلی از نظر او عبارتست از “مفهوم سازی مجدد آنچه کسب و کار در مورد آن است و اینکه کدام روش منجر به راه متفاوت بازی کردن مسابقه بطور صحیح در صنعت می‌شود؟”(ویلدن،2013). در همین زمینه هامل بیان می کند که نوآوری استراتژیک ظرفیتی برای تصور مجدد مدل موجود صنعت است. به روشی که ارزش های جدیدی را برای مشتریان ایجاد می کند و ثروت و دارایی جدیدی را برای همه ذینفعان از طریق اختراع یک محصول یا خدمت، تعریف مجدد فضای بازار یا طراحی مجدد مرزهای صنعت تولید می کند. او همچنین این نکته را متذکر می شود که مزیت رقابتی کلیدی، از نوآوری در صنعت ناشی می شود. هدف نوآوری مدل تجارت این است که یک گوناگونی استراتژیک بزرگتری را در بازار و محیط رقابت ایجاد نماید (علی احمدی،1382).
داونپورت 5 کانال خارجی نوآوری را به شرح زیر برمی‌شمارد:
• خرید نوآوری از طریق پژوهش های حمایت شده
• سرمایه گذاری روی نوآوران از طریق سرمایه گذاری مخاطره آمیز یا مشارکت مساوی و منصفانه
• سرمایه گذاری مشترک با رقبا در بخش های نوآوری
• منبع یابی از طریق انجمن ها و جوامع کاربران خبره
• منبع یابی ابزارهای جدید نوآور و استعدادهای مورد تقاضا
وی بیان می کند که منبع یابی بیرونی در زمانیکه سبد دارایی نوآوری درونی ضعیف است بسیار مفید و مثمر ثمر خواهد‌بود(علی احمدی،1382).
از دیدگاه براگ، موانع اجرای استراتژیهای نوآوری عبارتند از (نارایانداس،2011):
• منابع انسانی
• سیاستهای داخلی و خارجی
• مشتریان
• تولیدکنندگان
• ناتوانی در حمایت از ایده جدید
• رقبا
• عرضه کنندگان
• قوانین و عرف
مارکیدز موانع فرهنگی و ساختاری، سیاستهای درونی، ترس از نابودی، شایستگی های موجود، رضایت از وضع فعلی و فقدان انگیزه برای رها کردن وضعیت موجود را موانعی بر سر راه استراتژیهای نوآورانه می‌داند و بیان می کند که اجرای یک استراتژی نوآورانه فقط یکبار کافی نیست و موفقیتهای بلند مدت با اداره جریانهای نوآور حاصل می شود. به عقیده وی، نوآوری زمانی استراتژیک می شود که یک فرایند تکرار پذیر عمدی داشته باشد که تفاوت مشخصی را در انتقال ارزش به مشتریان، مصرف کنندگان، شرکاء و بنگاه ایجاد نماید. در همین راستا، هامل و الکانگز، چهار دلیل برای نیاز به نوآوری مستمر در سطح استراتژیک را بدین شرح بیان می کنند(الوانی،1387):
• استراتژیها، پس از مدتی از طریق رقبا تکرار می شوند.
• استراتژیهای خوب با استراتژیهای بهتر جایگزین می شوند.
• استراتژیهای قبلی در حالیکه بازار اشباع می شود، تحلیل می روند.
• استراتژیها با افزایش دانش و قدرت چانه زنی مشتریان تهی و قدرتشان کاسته می شود.
در تحقق دیگری، سالاری با انجام مطالعات کتابخانه ای در زمینه استراتژی شرکتهای صنعتی در دوران رکود اقتصادی، به این نتیجه رسیدند که شرکتهای موفق در این دوران استراتژی توسعه و تمایز را در پیش گرفته اند و اجرای استراتزیهای نوآورانه را به عنوان یکی از بهترین روشهای تمایز در بین رقبا در نزد مشتریان بیان می‌دارند (سالاری،1388). آنها بکارگیری تغییر و نوآوری را در اجرای روشهای زیر پیشنهاد می کنند:
• توجه به بازارهای جدید یا به عبارتی بازارهایی که کمتر تحت تاثیر رکود قرار گرفته اند.
• ادغام با دیگر شرکتها
• افزایش تنوع و بهبود کیفیت محصولات
• توجه ویژه به رفتار مصرف کنندگان صنعتی در جهت دنبال کردن روند تغییرات و الگوی خرید آنها
• سعی در تطبیق خود با شرایط موجود، جهت حفظ بقای شرکت یا سازمان
در تحقیق مشابهی که توسط روکسیاز و هانسزاق انجام گرفت، آنها متوجه این نکته شدند که هنگامیکه از نظر اقتصادی در شرایط سختی بر بازار حاکم گردد، شرکتها به سمت استراتژیهایی روی خواهند آورد که به هزینه

پایان نامه
Previous Entries منابع تحقیق با موضوع کارآفرینی، نیروی انسانی، منابع انسانی، قیمت تمام شده Next Entries منابع تحقیق با موضوع کارآفرینی، اولویت بندی، کارت امتیازی متوازن، رتبه بندی